績效管理應(yīng)遵循的六大原則

1、績效管理應(yīng)遵循的六大原則績效管理應(yīng)遵循的六大原則一、權(quán)責(zé)一致原則各項績效考核指標(biāo)的主要作用， 在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程 和每項業(yè)務(wù)流程所對應(yīng)的工作崗位?？冃Э己藢嵤┣疤崾潜仨毥鉀Q 企業(yè)戰(zhàn)略清晰化、部門職能規(guī)范化、崗位責(zé)任細(xì)致化和業(yè)務(wù)流程合 理化等基礎(chǔ)管理問題，否則，根木不可能做好績效考核。所以，績效考核首先要求明確考核對象，對考核對象承擔(dān)的責(zé)任 和賦予的權(quán)利有明確的界定，從而明晰管理層次的關(guān)系，減少部門 摩擦，降低對立情緒，提高企業(yè)整體運行效率。由此可見， 科學(xué)的管理制度和細(xì)致的 崗位描述 是績效管理的 基礎(chǔ)，對被考核者來說，只是考核你所在崗位的績效表現(xiàn)，而不是 針對你這個人。只有在這個前

2、提下，績效考核才有可能在企業(yè)順利 實施下去，才會對管理者和員工起到績效牽引的作用。二、量化考核原則績效考核是通過系統(tǒng)量化的方法， 對員工在工作過程中表現(xiàn)出來 的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量以及工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行公正、客 觀的評價。績效考核往往是單一的上級對下屬進(jìn)行審查或考評， 考評者作為 員工的直接上司，與員工的私人關(guān)系或個人喜好等方面的因素，在 很大程度上影響績效考評結(jié)果。同時，考評者常常由于相關(guān)信息的缺失，而難以給出令人信服的 考評意見，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張和矛盾。因此，只有量化 了的指標(biāo)才具有操作價值。在設(shè)置績效指標(biāo)時，對企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、部門層面的考 核指標(biāo)和業(yè)務(wù)層而的H常管

3、理指標(biāo)，要盡量做到指標(biāo)量化，能用財 務(wù)性指標(biāo)量化的，盡量用財務(wù)性指標(biāo)量化，不能用財務(wù)性指標(biāo)量化 的，盡可能準(zhǔn)確的描述每種績效表現(xiàn)和對應(yīng)的獎懲幅度，從而使考 評者能夠準(zhǔn)確把握績效標(biāo)準(zhǔn)，公正的對被考核者作出評價。三、兼顧公平原則主要是合理設(shè)置考核權(quán)重，處理好集體與個人績效的關(guān)系，關(guān)鍵 是避免兩重理解偏差：第一種情況是個人績效突出，但因部門績效 不佳，受到牽連，導(dǎo)致個人考評結(jié)果不理想，從而極大的損害了員 工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好, 考評結(jié)果優(yōu)異，導(dǎo)致員工存在僥幸心理，認(rèn)為即使依賴他人努力同 樣可以獲得較高的得分，不利于改進(jìn)此類員工的工作績效。因此，在實際績效考核過

4、程中，要結(jié)合部門和員工實際職責(zé)內(nèi)容, 制訂和落實“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個人 工作業(yè)績權(quán)重為70%,企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績權(quán)重為30%,部門工作與企業(yè)生 產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的直接關(guān)聯(lián)度越大，此項權(quán)重就越大;員工考核得分中， 部門業(yè)績權(quán)重為30%,個人業(yè)績權(quán)重為70%。通過合理設(shè)置權(quán)重，從 而達(dá)到拉開差距、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、兼顧公平的績效考核目的。四、有效溝通原則績效溝通是績效管理的關(guān)鍵， 在績效管理的每個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重 要的作用。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。但是由于管 理理念差異以及重結(jié)果、輕過程等意識的存在，許多管理者不是很 重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進(jìn)行績

5、效溝通有三 個原因：第一，沒有時間;第二，認(rèn)為根本沒有必要;第三，缺乏必 要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn) 和提高。因此，管理者不僅要注重對員工工作最終結(jié)果的考核，并以此作 為獎懲的依據(jù)，還必須從思想認(rèn)識、溝通技巧、績效管理全過程跟 蹤等三個方面著手，從績效計劃環(huán)節(jié)中的合理分解指標(biāo)和分配任務(wù), 到績效實施過程中的輔導(dǎo)支持和管理培訓(xùn)，再到績效周期結(jié)束后的 糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關(guān)鍵點，做有效溝 通的管理者。五、全員參與原則全員參與績效管理是提升管理執(zhí)行力的關(guān)鍵， 從企業(yè)高層到每位 員工都有不可推卸的責(zé)任。一是高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。績效管理是企業(yè)管理行為，

6、是企業(yè)追求效率最優(yōu)化和效益最大化 的管理系統(tǒng)，因此績效管理必然是“一把手工程”，只有企業(yè)高管 團(tuán)隊親自參與，下決心并全力支持績效管理，才有可能把企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的各 個角落，推動中層管理者和員工參與到績效管理中來。二是中層管理者的參與。績效管理不只是企業(yè)管理部門的責(zé)任， 企業(yè)管理部門在績效管理 實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，真正 的責(zé)任主體應(yīng)該是執(zhí)行層管理者一一部門經(jīng)理、行政主管、班組長, 他們在績效管理中應(yīng)花費更多的精力和時間，與下屬討論績效目標(biāo)、 標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常進(jìn)行檢查，掌握下屬的工作業(yè)績，對下屬進(jìn)行反饋和輔 導(dǎo)，評定下屬

7、的績效結(jié)果，給予獎勵和懲罰。三是基層員工的參與。讓所有員工的績效都與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績緊密關(guān)聯(lián)， 使人人肩上 都有擔(dān)子，事事有目標(biāo)，人人有事做，這往往決定了績效管理的成 功與否。六、注重實效原則持續(xù)的管理改進(jìn)是績效管理的根木意義所在。 績效管理是通過績 效計劃(P)、績效實施(D)、績效考核(c)和績效反饋(A) 4個階段的 循環(huán)操作，實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的動態(tài)管理過程。在績效管理實踐操作中，是注重短期結(jié)果導(dǎo)向還是注重長期過程 改進(jìn)，取決于兩個方而：一是設(shè)定合理的考核周期。如果考核周期設(shè)計過長，往往導(dǎo)致過 程監(jiān)控不力，變成事后諸葛亮。對很多企業(yè)來說，采用月度考核、季度小結(jié)、年度總評的考核方式，能夠更好的兼顧短期（月度、季度）的管理改進(jìn)和長期（年度）的業(yè)績提升。二是考核結(jié)果的運用。績效管理必須與員工薪酬掛鉤。一般來說, 企業(yè)將員工薪酬分為崗位工資和績效工資兩個部分，考核權(quán)重各占50%,既保證了基本收入，也合理拉開了考核差距，達(dá)到獎優(yōu)罰劣、 激勵先進(jìn)的目標(biāo)。同時，考核結(jié)果要與員工學(xué)習(xí)成長和職業(yè)發(fā)展相互關(guān)聯(lián)，通過績 效測評，疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，好的（升、獎、委以重任），差的 （降、罰、再培訓(xùn)甚至淘汰），這樣才能使員工更多的關(guān)注企業(yè)發(fā)展、 個人績效和學(xué)習(xí)成長，營造注重實效、和諧發(fā)展的