管理學(xué)復(fù)習(xí)資料終極版

1、選擇題1. 人際關(guān)系學(xué)說認(rèn)為 ,人是A.經(jīng)濟(jì)人B.社會人C.自我實(shí)現(xiàn)人D.復(fù)雜人2. 下列哪一種說法不能反映群體參與式管理的情況A.眾人劃槳開大船B.三個(gè)和尚沒水喝C.一個(gè)好漢三個(gè)幫D.十根筷子折不斷3. “大河有水小河滿 ”和“小河有水大河干 ”說明A.人們看問題的角度不同B.人們所持的心態(tài)不同C系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)決定了系統(tǒng) 的整體功能D.系統(tǒng)的整體功能不等于個(gè)體功能之和4. 提出權(quán)變理論的理論假設(shè)是A.經(jīng)濟(jì)人B.社會人C.自我實(shí)現(xiàn)人D.復(fù)雜人5. 組織的最高層主管人員所做的決策傾向于A.戰(zhàn)略型B.常規(guī)型C經(jīng)驗(yàn)型D.程序型6. 決策過程的第一步是A.明確目標(biāo)B診斷問題C擬定方案D.降低成本7. 某公

2、司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本我 50 萬元,產(chǎn)品單位售價(jià)為 80萬元,本年度 產(chǎn)品定單為10000件.據(jù)此，單位可變成本降到一元/件時(shí)才不至于虧損.A.300 B.130 C.200D.308. “凡事預(yù)則立 ,不預(yù)則廢 ”強(qiáng)調(diào)的重要性A.組織B預(yù)測C預(yù)防D.計(jì)劃9. “運(yùn)籌帷幄之中 ,決勝于千里之外 ”這,里的“運(yùn)籌帷幄”反映了管理哪一種職 能?A.領(lǐng)導(dǎo)B.決策C組織D.計(jì)劃10. 用SWOT分析某玩具企業(yè)，得到如下結(jié)果：品牌知名度高，石油價(jià)格上升，國 內(nèi)需求擴(kuò)大 ,人員流失嚴(yán)重 .其中是有價(jià)格上升屬于該企業(yè)的 -A.S B.W C.OD.T11. Giro Sport Design在1986年提

3、出要成為運(yùn)動產(chǎn)業(yè)耐克，這屬于制定BHAG 的方法中的 A.定量法B.定性法C角色定位法D.擊垮對手法12. 邁克爾 波特所提出的五力模型中哪一項(xiàng)與公司降低產(chǎn)品價(jià)格以吸引競爭 者的顧客相關(guān) A.進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的潛力B.行業(yè)的競爭水平C.行業(yè)的力量D.顧客的力量13. 可口可樂花費(fèi)巨額廣告費(fèi)，以圖為其 “經(jīng)典可樂 ”樹立積極形象，這屬 于：A.卡在中間”戰(zhàn)略B.特色優(yōu)勢戰(zhàn)略C成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D目標(biāo)集聚戰(zhàn)略14. 在波士頓矩陣中，企業(yè)對瘦狗類產(chǎn)品實(shí)行的戰(zhàn)略是 A.市場開發(fā)B.維持戰(zhàn)略C榨取和放棄戰(zhàn)略D.市場開拓戰(zhàn)略15. 某制造企業(yè)將工程、會計(jì)、制造、人事和采購等專家分別組合到共同的 部門中來建立工廠的組

4、織結(jié)構(gòu)，這種劃分部門的依據(jù)是A.職能B顧客C產(chǎn)品D.人數(shù)16. 某企業(yè)采用直線職能的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員 43 人，其中廠長 1 人，車間主任 5人，班組長 13人，職能科長 3人，科員 1 6人。每一崗位均不 設(shè)副職。廠長的管理幅度為 A.5B.8C.23D.1917. 我國從隋朝開始實(shí)行的三省六部制度實(shí)際上是一種部門職能化的組織形 式。A.產(chǎn)品B職能C地域D.流程18. 在下列各種組織結(jié)構(gòu)形式中，哪一種更容易存在雙重領(lǐng)導(dǎo)問題A 距陣型 B 直線職能型C 直線型 D 事業(yè)部型19. 采用 “集中決策、分散經(jīng)營 ”的組織結(jié)構(gòu)是A 直線型 B 職能型20. 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容A 職工

5、的分工合作關(guān)系 B 職責(zé)利關(guān)系劃分CD職權(quán)關(guān)系的劃分21 要確保事有人做，人有事做，事的其人，人的其事，需要做好管理 中的（B）工作.A 計(jì)劃 B 組織C 領(lǐng)導(dǎo) D 控制22 生產(chǎn)部長說：如果我們不生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生.技術(shù)開發(fā)部部長 說：如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會發(fā)生.銷售部部長說：如果不 是我們把產(chǎn)品賣出去，那才是什么都不會發(fā)生呢！上述談話說明該組織在哪 方面存在嚴(yán)重的問題？（ C）A 各部門領(lǐng)導(dǎo)過分強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性B 各部門領(lǐng)導(dǎo)對各自角色及其在組織中的作用定位不準(zhǔn)C 各部門領(lǐng)導(dǎo)對組織內(nèi)各職能分工合作缺乏正確的認(rèn)識D 各部門領(lǐng)導(dǎo)沒有什么錯(cuò)誤，只是語氣不太好.23. 亞當(dāng)史密斯對

6、勞動分工理論做了進(jìn)一步闡述，提出了勞動分工可以提高 經(jīng)濟(jì)效益和生產(chǎn)合理化的概念，對管理理論的形成和發(fā)展有重大影響，成為后 來管理理論的理論基礎(chǔ)，他的代表作是A.富國論B.工業(yè)管理和一般管理 C.科學(xué)管理理論D.工 業(yè)文明中人的問題24. 法約爾的代表作是A.工業(yè)管理和一般管理B.富國論C.工業(yè)文明中人的問題 D.經(jīng)理人員的職能名詞解釋與判斷：1 管理寬度所謂管理幅度也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和 領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。2 非正式組織（ 19） 企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例，這就構(gòu)成一個(gè)體系，稱為非正式組織。3 領(lǐng)導(dǎo)

7、領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。4 標(biāo)準(zhǔn)化原理（ 13）是指要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料并 使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。5 動機(jī) 心理不安與緊張而產(chǎn)生的內(nèi)在驅(qū)動力。是人類行為的直接原因。6 霍桑實(shí)驗(yàn)霍桑實(shí)驗(yàn)一一19241932年，以哈佛大學(xué)教授G.E梅奧為首的一批學(xué)者在 美國芝加哥西方電氣公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的一系列實(shí)驗(yàn)的總稱。7 授權(quán)（173）所謂授權(quán)，就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)利，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán) 利或職權(quán)授予下級。8 決策（ 84 ）所謂決策，是指組織或個(gè)人為另外實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān) 活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整

8、過程。簡答題：1 請簡述學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)型組織區(qū)別（ 22）1 在對待變革的態(tài)度上，傳統(tǒng)組織認(rèn)為，只要還管用就不要去改變它；而學(xué) 習(xí)型組織認(rèn)為，如果不變革那就不管用了2在對待新觀點(diǎn)的態(tài)度上，傳統(tǒng) 認(rèn)為如果不是產(chǎn)生與此時(shí)此刻就拒絕 它，而學(xué)習(xí)一一認(rèn)為，如果是產(chǎn)生與此時(shí)此刻就拒絕它.3在關(guān)于誰對創(chuàng)新負(fù)責(zé)上，傳統(tǒng) 一一認(rèn)為，創(chuàng)新是研發(fā)部門的事；而學(xué) 習(xí)一一認(rèn)為，創(chuàng)新是組織中每位成員的事.4傳統(tǒng)組織的主要擔(dān)心是發(fā)生錯(cuò)誤，而學(xué)習(xí)型組織的主要擔(dān)心是不學(xué)習(xí)不 適應(yīng).5傳統(tǒng)組織認(rèn)為產(chǎn)品和服務(wù)是組織的競爭優(yōu)勢，而學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為能 力、知識和技術(shù)是組織的競爭優(yōu)勢6 在管理者的職責(zé)上，傳統(tǒng)組織認(rèn)為，管理者職責(zé)是控制

9、別人，而學(xué)習(xí)型組 織認(rèn)為，管理者的職責(zé)是調(diào)動別人、授權(quán)別人。2請簡述頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)及原則（9 5）特點(diǎn)：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚集在一起，寬松的氛圍中，敞 開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路.原則：1、各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論。2、建議不必 深思熟慮，越多越好3、鼓勵(lì)獨(dú)立思考，奇思妙想4、可以補(bǔ)充完善已有的建 議 3 簡述領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)1. 努力進(jìn)取 ,渴望成功 .2. 強(qiáng)烈的權(quán)力欲望3. 正直誠信 ,言行一致4. 充滿自信5. 追求知識和信息4管理者應(yīng)如何對待非正式群體？管理者要充分認(rèn)識非正式群體的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正 式組織的感情邏輯之間搞好

10、平衡，可以倡導(dǎo)、支持和關(guān)心各種非正式群體，使 其發(fā)揮積極的作用，使人們相互協(xié)作，提高工作效率。5 扁平式組織結(jié)構(gòu)有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？優(yōu)點(diǎn) :由于管理的層級比較少 ,信息的溝通和傳遞速度比較快 ,信息失真度比較 低,同時(shí) ,上級主管對下屬的控制也不會太呆板 ,這有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造 性.缺點(diǎn) :過大的管理幅度增加防管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度 ,同時(shí),下屬也 缺少了更多的提升機(jī)會6應(yīng)用赫茲伯格的雙因素理論，分析工作豐富化，工作擴(kuò)大化為什么可以 激勵(lì)人們？他的雙因素理論：工作本身或工作內(nèi)容方面的因素（激勵(lì)因素）的改善， 才能產(chǎn)生是職工滿意的積極效果，起積極的激勵(lì)作用。工作擴(kuò)大化即增加每個(gè) 人工

11、作任務(wù)的種類，使他們能夠完成一項(xiàng)完整工作的大部分程序，可以看到自 己對顧客的意義；工作豐富化即給與職工更多的責(zé)任，更多參與決策和管理的 機(jī)會。工作豐富化，工作擴(kuò)大化帶給人們成就感、責(zé)任心和得到認(rèn)可的滿意感， 是與工作內(nèi)容有關(guān)的激勵(lì)因素7 請簡述波特的五力模型（ 127 ）波特的五力模型是對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手進(jìn)行分析的一般模型，即對五種 競爭力量進(jìn)行分析，包括新進(jìn)入者的威脅、替代品威脅、買方侃價(jià)能力、供方 侃價(jià)能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭。8請簡述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中的 4種領(lǐng)導(dǎo)方式（234）1、指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù) -低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什 么、怎么做以及何時(shí)何地做。2、推銷型領(lǐng)導(dǎo)

12、者（高任務(wù) -高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行 為。3、參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù) -高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主 要角色是提供便利條件和溝通。4、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù) -低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)或支持。9 管理是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一，請簡述管理的科學(xué)性與藝術(shù)性及其意義。管理的科學(xué)性，是指它以反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo)，有分析問題、解決問題的科學(xué)的方法論。管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)其實(shí)踐性，沒有實(shí)踐則無所謂藝術(shù)。這就是說，僅憑停留在書本上的管理理論，或背誦原理和公式來進(jìn)行管理 活動是不能保證其成功的。管理人員必須在管理實(shí)踐中發(fā)揮積極性、主動性和 創(chuàng)造性，因時(shí)、因地制宜地

13、將管理理論與具體管理活動相結(jié)合，才能進(jìn)行有效 的管理。從管理的科學(xué)性與藝術(shù)性可知，科學(xué)性是藝術(shù)性的基礎(chǔ)，沒有科學(xué) 性，不存在藝術(shù)性。也就是說，有成效的管理藝術(shù)是以對它所依據(jù)的管理理論 的理解為基礎(chǔ)的。因此，要想成為一個(gè)成功的管理者，應(yīng)既注重管理基本理論 的學(xué)習(xí)，又不忽視在實(shí)踐中靈活的運(yùn)用。10泰羅對管理學(xué)作出了哪些重大貢獻(xiàn)？泰羅對管理學(xué)作出的重大貢獻(xiàn)是泰羅創(chuàng)立了科學(xué)管理理論，其內(nèi)容包括：1、科學(xué)管理的中心問題是提高效率 2、科學(xué)挑選工人 3、工時(shí)研究與標(biāo)準(zhǔn)化 4、 差別記件工資制 5、把計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗(yàn)工作法為科學(xué)工 作法。11 計(jì)劃編制包括哪幾個(gè)階段的工作？（ 120）1

14、 確定目標(biāo) 2 認(rèn)清現(xiàn)在 3 研究過去 4 預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件5 擬定和選擇可行性行動計(jì)劃6 制定主要計(jì)劃 7 制定派生計(jì)劃8 制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。12泰羅科學(xué)管理的意義及局限性如何意義：泰羅在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)；科學(xué)管理講求效率 的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法是近代合理組織生產(chǎn)的基礎(chǔ)。局限性：泰羅對工人的看法是錯(cuò)誤的（經(jīng)濟(jì)人假設(shè)）；科學(xué)管理僅重視技 術(shù)，不重視人群社會的因素；科學(xué)管理僅解決了個(gè)別具體工作的工業(yè)效率問 題，而沒有解決企業(yè)作為一個(gè)整體如何經(jīng)營和管理的問題。13 簡述公平理論的主要觀點(diǎn)人們在工作以后都會對公平作出判斷，比較報(bào)酬與付出，與過去

15、的情況比 較，與周圍的人相比較，當(dāng)感覺滿意時(shí)，就產(chǎn)生公平的感覺，有很強(qiáng)的主觀色 彩。OR 公平理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，更重要 的是受其相對報(bào)酬的影響。這種相對報(bào)酬是指個(gè)人付出勞動與所得到的報(bào)酬的 比較值。14有效控制具有那些特征？請對每個(gè)特征做個(gè)簡單解析一、適時(shí)控制企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差只有及時(shí)采取措施加以糾正，才能避免偏差的 擴(kuò)大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴(kuò)散。及時(shí)糾偏，要求管理人員及時(shí)掌握 能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴(yán)重程度的信息。二、適度控制適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。這種恰到好處的控制 要注意以下幾個(gè)方面的問題。1、防止控制過多或控制不足2

16、、處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系3、使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益三、客觀控制控制工作應(yīng)該針對企業(yè)的實(shí)際狀況，采取必要的糾偏措施，或促進(jìn)企業(yè)活 動沿著原先的軌道繼續(xù)前進(jìn)。因此，有效的控制必須是客觀的、符合企業(yè)實(shí)際 的。四、彈性控制企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)?？赡苡龅侥撤N突發(fā)的、無力抗拒的變化，這些 變化使企業(yè)計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)條件嚴(yán)重背離。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在這樣的情況下仍能 發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運(yùn)營 .也就是說，應(yīng)該具有靈活性或彈性。+1 如何理解制定計(jì)劃的限定因素原理？限定因素是指妨礙目標(biāo)的以實(shí)現(xiàn)的因素。在其他因素不變的情況下，抓住 這些因素，就能實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)。限定因素原理是指在計(jì)劃工作中，越

17、是能夠了解和找到對達(dá)到所要求目標(biāo) 起限制性和決定性作用的因素，就越是能準(zhǔn)確地、客觀地選擇可行的方案。2 試述組織過于分權(quán)有哪些弊端？統(tǒng)一政策的困難、分權(quán)組織單位協(xié)調(diào)困難、權(quán)利失控、控制不足、不合格 的管理者帶來的損失、機(jī)構(gòu)增加的費(fèi)用。激勵(lì)案例案例一科陶公司科陶公司是一家生產(chǎn)日用陶瓷的企業(yè)。最近幾年公司經(jīng)營情況不好，公司 新上任一名有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的總經(jīng)理 一一葉帆，替換原來的公司負(fù)責(zé)人王總經(jīng) 理。上任第一天，葉總經(jīng)理就到陶瓷車間了解情況。一周后，他不僅對公司的 生產(chǎn)流程已了如指掌，同時(shí)還發(fā)現(xiàn)車間生產(chǎn)效率低下，工人們怨聲載道，認(rèn)為 在車間工作又臟又吵，且對他們的工作環(huán)境壓根兒就沒有改善措施。冬去夏

18、 來，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下 10度到夏天的 40多度的劇烈變化，而 且報(bào)酬也少得可憐。根據(jù)人事部門提供的信息，公司職工情況大致如下：員工共300名，其中工人占 88，干部占 12%，而公司以男性工人為主，約占 92。從年齡上， 50工人年齡在 25至35歲，36的工人在 25歲以下， 14在 35歲以上；從 文化程度上，工人的文化程度低下，具有中專、技校學(xué)歷的僅占12，而 46的工人小學(xué)畢業(yè)，初高中畢業(yè)占 42；從任職年限看， 50的工人在公司僅工 作 1年以下， 33的工人工作不到 5年，工作 5 年之上的僅占 17左右。而 且，有員工向葉總經(jīng)理反映，過去有人給公司原領(lǐng)導(dǎo)王總經(jīng)理就

19、提出過一些意 見：“王總，車間工人很辛苦，但他們的某些需要沒有得到滿足。如果公司要想 真正把生產(chǎn)搞上去，必須想辦法去滿足他們的需要。 ”沒想到王總經(jīng)理當(dāng)時(shí)卻振 振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢激勵(lì)著，他們關(guān) 心的僅僅是通過工作獲得外在的報(bào)酬，如能拿到多少工資等。他們根本不關(guān)心 其他。而且，工人們都很懶，他們逃避責(zé)任，還不全力以赴。 ”經(jīng)過一段時(shí)間的了解，葉總經(jīng)理認(rèn)為王總經(jīng)理對工人們的評價(jià)不太正確， 他覺得應(yīng)了解工人，相信工人。于是，葉總經(jīng)理向所有的工人發(fā)出問卷調(diào)查， 以便確定出工人們有哪些需要，并找到哪些需要已被滿足，哪些未被滿足。調(diào) 查問卷的結(jié)果顯示，工人們并不認(rèn)為他們

20、懶惰，只要工作合適，他們并不在乎 多做額外的工作。工人們還要求工作具有挑戰(zhàn)性和成就感，能運(yùn)用創(chuàng)造性，激 發(fā)他們的潛力。此外，工人們表達(dá)了工作中需要友情的愿望。他們樂于在良好 的合作關(guān)系中工作并互相幫助，分享快樂和分擔(dān)憂愁，并能了解怎樣才能把工 作做得更好。由此，葉總經(jīng)理找到了一些好的方法和措施滿足工人的需求。根據(jù)以上案例，請回答下列問題：（1）王總經(jīng)理對工人的看法屬 X 理論嗎？葉總經(jīng)理的問卷調(diào)查結(jié)果又說明 了對人的何種假設(shè)？（ 4 分）王總經(jīng)理對工人的看法屬于 X 理論。葉總經(jīng)理的問卷結(jié)果說明葉總經(jīng)理對 工人所持的觀點(diǎn)屬于 “自我實(shí)現(xiàn)人 ”假設(shè)。（2）試分別列出保健因素和激勵(lì)因素可能包括哪些

21、項(xiàng)目。（ 4 分）根據(jù)赫 茨伯格的雙因素論中的保健因素和激勵(lì)因素。保健因素可能包括報(bào)酬、工作復(fù)雜性（工作環(huán)境）、人際關(guān)系、工作安全 性、工廠政策和制度、監(jiān)督系統(tǒng)等項(xiàng)目，激勵(lì)因素則可能包括工作挑戰(zhàn)性、工 作的成就感、個(gè)人發(fā)展的可能、工作成績得到認(rèn)可（賞識）、職務(wù)上的責(zé)任感 等項(xiàng)目。 % 9 H! Q" o$ # f: c. & z" M0 j& （f 3）.馬斯洛的需求層次論是什么？根 據(jù)馬斯洛的需求層次論，你認(rèn)為科陶公司工人們的主導(dǎo)需求是什么？（ 4 分）馬斯洛需求層次論揭示，人的需求由低級到高級經(jīng)歷生理需求、安全需 求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求這五

22、個(gè)層次。據(jù)此，科陶公司工人們 的社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求成為其主導(dǎo)需求。4）如果你是葉總經(jīng)理，將采取什么方法和措施滿足工人的需求。（ 3 分）/ O: i% Q） O. v/ mE1 根據(jù)葉總經(jīng)理的調(diào)查問卷結(jié)果，可考慮從獎勵(lì)手段、工人參與管理、豐富 工作內(nèi)容、美化工作環(huán)境、提高工人的心理滿足度以及建立健全規(guī)章制度等方面來滿足工人們的一些需要。 4）如果你是葉總經(jīng)理，將采取什么方法和措施滿 足工人的需求。（ 3 分）根據(jù)葉總經(jīng)理的調(diào)查問卷結(jié)果，可考慮從獎勵(lì)手段、工人參與管理、豐富工作內(nèi)容、美化工作環(huán)境、提高工人的 心理滿足度以及建立健全規(guī)章制度等方面來滿足工人們的一些需要。計(jì)劃案例 案例

23、一柯尼玻璃公司的組織計(jì)劃柯尼玻璃制造公司（Corning Glass Works已有130多年的歷史，是美國最 早的公司之一。 1880年，公司成功地制造了第一個(gè)電燈泡。公司一直由其創(chuàng)始 人柯尼家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其重點(diǎn)。然而，柯尼的這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給他帶來了許多問題：他的骨干部門 燈 泡生產(chǎn)在 30 年前曾占領(lǐng)三分之一的美國燈泡市場，而今天呢？則喪失了大部分 市場，正面臨嚴(yán)重困難；電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。 這兩條主要生產(chǎn)線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況，公司既希望開辟 新的市場，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo) 制定了一個(gè)新的

24、戰(zhàn)略計(jì)劃。計(jì)劃包括三個(gè)主要方面：第一，決定縮小類似燈泡 和電視顯像管這樣低產(chǎn)的部門；第二，決定減少因市場周期性急劇變化而浮動 的產(chǎn)品生產(chǎn)；的三，開辟具有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場的產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn) 用于電話和電 纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面 的年銷售量能達(dá)到 40 億美元。第二領(lǐng)域是開辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)方面大有前途。第三領(lǐng)域是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電 子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達(dá)到全國同行業(yè)中的第一或第二的地位?？履峁具€有它次一級的目標(biāo)。例如，目前這個(gè)公司正在搞一條較復(fù)

25、雜的 玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯，柯尼在進(jìn)行著一個(gè)雄 心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。公司希望通過提高技術(shù)，提高效率獲得更大的利潤。但是，再進(jìn)行新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，柯尼也碰到了許多問題，例如，如果柯尼 真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其生產(chǎn)線。另一 方面，柯尼給人的印象是要保持其原來的基礎(chǔ)，而不是在于獲取利潤。問題：從這個(gè)例子中，柯尼的戰(zhàn)略計(jì)劃和策略計(jì)劃各有哪些要點(diǎn)？答案:1.計(jì)劃包括三個(gè)主要方面：第一 ,決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低產(chǎn)的部門；第二 ,決定減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三 ,開辟具有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場的產(chǎn)品。2. 策略計(jì)劃方面包

26、括三個(gè)新的領(lǐng)域：第一領(lǐng)域 ,是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn) ,用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò) 系統(tǒng)以及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達(dá)到40 億美元。第二領(lǐng)域 ,是開辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)方面大有前途。第三領(lǐng)域 ,是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電 子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達(dá)到全國同行業(yè)中的第一或第二的地位。領(lǐng)導(dǎo)案例 案例一保羅在 1971 年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后， 到一家大型的會計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。 9 年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo) 潛能

27、和進(jìn)取心，遂在 1983 年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。其工 作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有較強(qiáng)的判斷力和自我控制力。他主張 工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對長期的目標(biāo) 和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到 1988年，專業(yè)人員達(dá)到了 30 名。保羅被認(rèn)為是 一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在 1989 年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工 作時(shí)取得顯著成效的同一種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的 25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加得相當(dāng) 快

28、，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了 約 40 名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi) 就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，因此決定解 雇前一年剛招進(jìn)來的 12 名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí) 間里又增雇了 6 名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并 沒有接來，所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在 1991 年夏天的那個(gè) “黑暗的星期 二 ”，13 名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的 領(lǐng)導(dǎo)能力。

29、公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處， 在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問題：1、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？2、這個(gè)案例是更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什 么？3、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有 哪些？分析提示：1、保羅的權(quán)力主要來源于法定權(quán)力，還有一部分來源于自身影響力。比如 能力、情感等。2、本案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，但是工作環(huán)境的不同 和被領(lǐng)導(dǎo)者的不同，產(chǎn)生的效果也不一樣。保羅在紐約取得了成功，但在達(dá)拉 斯卻遭到敗績。所以，領(lǐng)導(dǎo)方法不是一概而論的。3、導(dǎo)致保羅失敗的原因大致有：（ 1）

30、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法沒有能夠讓員 工接受和了解；（ 2）用人方面欠妥帖，員工的更換過于頻繁，缺乏相對的穩(wěn)定 性；（ 3）社會環(huán)境方面的問題，紐約與達(dá)拉斯的社會環(huán)境與背景不同，所以， 在紐約成功的不一定在達(dá)拉斯也能成功。案例分析：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是由法定權(quán)力和自身影響力兩方面構(gòu)成 的。法定權(quán)力包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)，保羅作為該 會計(jì)師事務(wù)所達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人，擁有這方面的權(quán)力；自身影響力包括：品 德、學(xué)識、能力、情感。這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為一種領(lǐng)導(dǎo)行為 的效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀

31、 因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等。保羅在紐約主要業(yè)務(wù)是審計(jì)，要求 工作人員具有較強(qiáng)的判斷力和自我控制力，說明他采用的是均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式， 職責(zé)權(quán)限劃分明確，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。他主張工作人員間要以 名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定，還說明的這一點(diǎn)。而在達(dá)拉斯 主要業(yè)務(wù)不一定是審計(jì)，工作人員素質(zhì)、環(huán)境等也不同，他用同一種管理方式 是行不通的。管理行為好不好，是一個(gè)很多因素的函數(shù)。它是諸多因素起作用 并且相互影響的過程。沒有一種 “最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為，一切要以時(shí)間、地點(diǎn)、條 件為轉(zhuǎn)移。保羅應(yīng)針對不同的被領(lǐng)導(dǎo)者、不同的環(huán)境而采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式， 學(xué)會用各種領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行管理。管理方

32、式選擇關(guān)鍵在于提高領(lǐng)導(dǎo)者自身的判斷 能力，能有效地判定領(lǐng)導(dǎo)者自己面臨的情況，采用不用的處理方式。問題一保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？答：是會計(jì)師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，指派他 到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)事務(wù)所，他鼓勵(lì)下屬參與決策的制定，后被提升達(dá)拉 斯的經(jīng)營合伙人他的權(quán)力是公司執(zhí)行委員會授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成： 1、法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利，他以服從為前提，具有明顯 的強(qiáng)制性。法定權(quán)利隨著職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止，他受法 律、規(guī)章制度的保護(hù)，又受規(guī)章制度的制約，是領(lǐng)導(dǎo)者開展領(lǐng)導(dǎo)活動的前提和 基礎(chǔ)。包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。2

33、、自身影響力，這部分權(quán)利不能有組織賦予，只能靠領(lǐng)導(dǎo)者高超藝術(shù)、卓 越的領(lǐng)導(dǎo)成就、務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)、寬大雄懷、廣博知識等自身素養(yǎng)和努力取 得。問題二是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，為什么？答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在保羅的成功中，作為一位很成功的領(lǐng) 導(dǎo)，他具有領(lǐng)導(dǎo)的潛能和進(jìn)取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓 勵(lì)下屬參與決策制定，下屬工作起來心中有數(shù)，保羅的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自身素質(zhì)影 響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，經(jīng) 營業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了，環(huán)境變了，他還是照搬原工作的行為理論。如果 這時(shí)他應(yīng)用權(quán)變理論，可能就不會失敗。問題三沒有在達(dá)拉斯取得成功？影響因素

34、？答：保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是他領(lǐng)導(dǎo)行為理論發(fā)揮作用，他利用 他的人格力量，及領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者能同心協(xié)力取得事業(yè)成功。到達(dá)拉斯后事 業(yè)失敗的因素有：1、保羅原因：保羅到比原來規(guī)模大的事務(wù)所，業(yè)務(wù)多了， 環(huán)境變了，人員變了，他還用原來工作領(lǐng)導(dǎo)理論，致使工作受挫。這樣他對下屬更沒有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換 25 名專業(yè)人員，員工有 20 多人，本來你是新領(lǐng)導(dǎo)，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的專業(yè)人員被 全部換掉，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用專權(quán)命令式，對原下屬缺乏信心，決策高度集 中，不能調(diào)動員工積極性和工作熱情。影響了工作效率致使工作失敗。2、環(huán) 境變了，不是原紐約郊區(qū)。3、用人沒計(jì)

35、劃，只知道制定計(jì)劃不知道怎樣落 實(shí)、檢查計(jì)劃結(jié)果。4、保羅及員工面對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，安全感差，沒有自信。案例二逐漸鞏固了領(lǐng)導(dǎo)地位的首席執(zhí)行官 土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展但也面臨來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩似的， 高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，認(rèn)誰也分不清他們與普通員工有什 么區(qū)別。然而當(dāng)公司財(cái)務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大改變。原先那個(gè)自由 派風(fēng)格的董事會主席雖然留任，但公司聘任了一位新的首席執(zhí)政官瓊斯。瓊斯 來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相 去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多

36、久？看來，沖突矛盾 是不可避免的了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)政官首次召開高層管理會議時(shí)，會 議定于上午 8：30開始，可有一個(gè)人 9：00 才跌跌撞撞地進(jìn)來，西裝革履的瓊 斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對大家說： “我再說一次，本公司所有的日常公事要 準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，今天下午 5：00以前向我遞交辭呈報(bào)告。從現(xiàn) 在開始到我更好的了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著。你們應(yīng)該 忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?5：00，十名高層管理人員只有兩名辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策， 使已有的程序改弦易轍。從一開始起，

37、他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉， 一切重大事務(wù)向下傳達(dá)前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和 銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形 成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工 資削減 15%，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為： “我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗 IBM 對我來說太有 挑戰(zhàn)性了 ”。生產(chǎn)部經(jīng)理也是一個(gè)不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚 訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。 當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝和表揚(yáng)我們

38、干得棒的人 ”事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說： “瓊斯要我把原料成 本削減 15%，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水 豐厚的年終獎。但干這個(gè)活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。 ”但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解?；羝战鹚故秦?fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被 人稱為“愛哭的孩子 ”。以前，他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其 他部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳；見了他也不 理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，霍普金斯開始更 多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?，公司管理人員普

39、遍承認(rèn)瓊斯對計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸 放松了控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部 門，他仍然勒緊韁繩。土星公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了。人 們對他形成了這樣的評價(jià)：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實(shí)領(lǐng) 我們上了軌道。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：瓊斯進(jìn)入土星公司時(shí)所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式和留任的董事會主席的領(lǐng)導(dǎo)方式 （）。A. 同是民主式的B.分別是民主式和放任式的C.分別是專制式和放任式的D.分別是專制式和民主式的土星公司執(zhí)行班子的最高負(fù)責(zé)人應(yīng)該是（）。A.留任的董事會主席B.首席執(zhí)行官瓊斯C.副總經(jīng)理威廉D.職位

40、尚空缺的總經(jīng)理土星公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是（）。A.職能結(jié)構(gòu)B.簡單結(jié)構(gòu)C事業(yè)部結(jié)構(gòu)D.子公司結(jié)構(gòu)土星公司中經(jīng)過瓊斯審批的重大決策的傳遞方式是（）。A.下行溝通B.上行溝通C橫向溝通D斜向溝通 研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于（）。A.安全需要B.尊重需要C.自我實(shí)現(xiàn)需要D.社會需要瓊斯肯定生產(chǎn)部工作干得棒，采用這種激勵(lì)措施是出于（）。A.社交方面的需要B.權(quán)力上的需要C.成就上的需要D.生理上的需要生產(chǎn)部 經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因的下列分析哪個(gè) 是正確的？（）。A. 瓊斯允諾的物質(zhì)獎勵(lì)不被采購部經(jīng)理所看重，而生產(chǎn)部經(jīng)理剛好看重所 提供的精神激勵(lì)B. 采購部經(jīng)理對瓊

41、斯的允諾持不信任態(tài)度，認(rèn)為即使成本下降，瓊斯也不會 兌現(xiàn)獎金C. 以期望理論來分析，采購經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對瓊斯向他們提供的激勵(lì)的效 價(jià)很不相同D. 采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣瓊斯 對銷售部經(jīng)理霍普金斯采取的獎勵(lì)方式是（）。A.正強(qiáng)化B.懲罰C.自然消退D.負(fù)強(qiáng)化瓊斯對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？（）。A.關(guān)系型和任務(wù)型B.任務(wù)型和關(guān)系型C.專制式和民主式D.民主式和放任式土星電腦公司各方面走上正軌后，適應(yīng)市場多變和激烈競爭的形勢，瓊斯 的領(lǐng)導(dǎo)方式將變?yōu)椋ǎ?。A.完全關(guān)系型的B.完全任務(wù)型的C. 以關(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式D

42、. 以任務(wù)型為主，在個(gè)別場合配之以關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式答案：1、C 2、B 3、A 4、A 5、C 6.C 7D 8C 9B 10D組織案例 案例二廠長的難題H 市宇宙冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個(gè)思路敏捷、 有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年 “冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中冰箱 熱會漸漸降溫 ,變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保 證企業(yè)能夠長盛不衰，果然，不久冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著 不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜 投入市場，這種冰柜物美價(jià)廉且很實(shí)用，一問世便立即受到廣大消費(fèi)者的歡 迎，宇宙廠不僅保住了原有的市場，而且又開拓于一些新市場。但是，近幾個(gè) 月來