技術研發(fā)部提成制度

1、技術研發(fā)部提成制度個科技型企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢往往是由科技人員的創(chuàng)造力和工作熱情來決定的。 對于這樣的 企業(yè)而言， 如何調動科技人員的工作積極性、 發(fā)揮他們的創(chuàng)造力、 保持他們良好穩(wěn)定的工作 心態(tài)，是管理層必須妥善面對的問題。 企業(yè)中科技研發(fā)人員的薪酬結構可以采用“薪酬=底薪+項目提成 ”的簡單模式。 但是由于產品研發(fā)工作本身的復雜性和長期性， 造成了績效管理控 制程序注定是繁瑣的， 否則企業(yè)根本無法全面保障在項目研發(fā)過程中對各項質量標準和時間 要求的控制。具體管理控制的程序如下：一、確定項目完成后研發(fā)小組的提成比例每個研發(fā)小組按照合同要求完成工作之后， 可以得到一定比例的項目提成。 每個項目的

2、 提成比例由管理部門參照統(tǒng)一標準擬訂，呈報高管層批準。從外部獲得的項目經費總體是按照 “研發(fā)費用+企業(yè)收入+研發(fā)小組提成（包括獎金+稅金） ”這三部分進行分配的。研發(fā)小組提成雖然總體顯示為一個總數(shù)，但并不是等待項目最 后通過驗收時一次性提取， 而是結合 項目研發(fā)責任書 中計劃結點的考核情況分段進行支 付。提成金的數(shù)額必須對研發(fā)人員形成足夠的吸引力， 更何況要想得到這筆獎金還必須通過 重重考核。 如果讓研發(fā)人員認為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血， 那么后面的所 有的管理程序設計都沒有了存在的基礎。二、明確項目質量要求和研發(fā)費用額度上限企業(yè)必須促使技術人員對項目研發(fā)費用、 產品加工工藝、

3、質量性能要求、 交付期等環(huán)節(jié) 中承擔相關責任，管理部門在項目立項后，需要對研發(fā)費用、工藝要求、質量性能標準、計 劃結點日期等方面提出詳細的要求， 并明確質量達標的考核辦法以及負責各項考核的人員或 部門。項目完成后如果研發(fā)費用沒有用完， 企業(yè)可以設定統(tǒng)一的獎勵標準， 例如拿出被節(jié)約費 用的50%或者30%對研發(fā)小組進行額外獎勵。引導技術人員在實踐工作中向節(jié)約成本的方 向努力。三、分段考核、分段獎勵管理部門需要將項目按照計劃結點分成階段進行管理， 每一個階段終止都有相應的質量 標準對完成情況進行考核；另外，還要將提成金按照項目劃分的結點實行分段分配。例如： 某項目被劃分為5個結點進行考核，但是提成

4、金并不是按照每份20%進行分配。提成金分配的原則是 “工作難度大的結點提成比例較多，難度小的提成比例較少；項目前期的提成比 例較少，后期的提成比例較多。 ”提成金分段支付的理由： 其一， 攻克一個階段性目標進行一次獎勵， 比較有利于充分發(fā) 揮激勵機制的效用；其二，在項目整體完成之前，財務部僅兌現(xiàn)計劃結點獎勵金額的50%，另外50%存留在本項目帳戶上，每年年底再統(tǒng)一結算。如果項目到年底沒有全部完成，財 務部則需要根據剩余項目金額多少， 為明年預留出一定比例的風險抵押金。 這種做法一方面 使技術人員得到了可見的物質獎勵，另外用他們本來已經到手的物質獎勵中的50%作為風險抵押金，引導他們努力完成所有

5、的階段性目標。四、設定新產品定型后的生產成本設計目標產品80%的生產成本在設計階段就被鎖定了。為了保證企業(yè)研發(fā)的新產品不僅在技術 上是先進的， 而且在經濟上也是合理的， 管理部門在項目立項之時， 需要根據預期的產品市 場售價減去目標利潤、 稅金以及設計人員不可控的成本， 求得定型產品的生產成本設計目標。 關于定型后的產品是否達到成本設計目標則由財務部負責核定。在大多數(shù)企業(yè)目前的管理狀況下，財務部只能按照料、工、費等幾項硬指標進行核算。另外，期間費用等指標是隨著企業(yè)管理水平而不斷變化的， 這些指標不應該由我們的研發(fā)人 員在產品設計階段負責。因此，定型產品的成本設計目標不必按照全面產品成本進行考核

6、。 涵蓋幾項重要的生產指標就可以了。如果項目完成之后產品的加工成本低于設計目標， 企業(yè)將按照成本下降的百分比對研發(fā) 小組進行額外獎勵，鼓勵技術人員挖掘更多產品價值；如果定型產品的成本高于設計目標， 管理部門則需要研究成本上升原因。如果屬于研發(fā)小組工作草率，管理部門將責令其改進， 并扣除一定比例的提成金。如果確實屬于無法避免的原因，管理部門應簽字認可。五、項目對內招標當以上前期各項準備工作完成之后， 每個項目的責任、 利益、 考核辦法等都已經非常明 確。此時， 管理部門可以將各個項目拿出來對內進行招標。愿意成為項目負責人的技術人員需要申報自己可以組成的研發(fā)小組主要成員名單。 管理部門負責根據項目

7、需要在競標人中擇 優(yōu)選定項目責任人； 項目小組的參與人員由項目負責人進行自愿組合， 管理部門行使審批權。如果個別項目出現(xiàn)無人競標的局面， 說明此項目責任和利益之間出現(xiàn)了不匹配， 或者設 定的考核目標過于困難，此時管理部門需要進行調整。如果個別項目出現(xiàn)眾人競標的局面， 說明目標易于達成， 管理部門可以在認為競爭者有此工作能力的前提下， 通過競標的方式降 低獎勵水平，或者提高工作要求。管理部門可以制定以下規(guī)則：例如研究員最多可以同時做3個項目的負責人，高工最 多可以同時做2個項目的負責人，工程師一次只能做1個項目的負責人，項目負責人也可以在其它人員負責的項目中充當參與者， 數(shù)量不受限制。 另外，

8、項目負責人必須在一個項目 徹底完成之后， 才能競標另外一個新項目的負責人。 這樣做的目的就是為了引導技術人員通 過快速高效的工作多拿獎金。六、簽訂項目研發(fā)責任書管理部門負責針對各研發(fā)項目設計 項目研發(fā)責任書 ，其中包括研發(fā)小組在本項目中 詳盡的責任、利益、時間結點、考核辦法等等。管理部門選定項目負責人之后，分別由主管 領導、項目負責人、項目主要參與人員三方在項目研發(fā)責任書上簽字，作為對研發(fā)小組 將來的獎懲依據。項目研發(fā)責任書分為四聯(lián)，第一聯(lián)由工程中心負責保存；第二聯(lián)交給項目負責人； 第三聯(lián)財務部入賬； 第四聯(lián)用于記錄項目小組的工作進展狀況， 此聯(lián)在項目未完成前留在財 務部。財務部根據由管理部門

9、簽字提供的項目進展情況隨時結出獎勵款額的50%，由項目 負責人簽收。另外50%存留在本項目帳戶上，每年年底企業(yè)統(tǒng)一結算一次。待項目徹底完 成后可以立即將第四聯(lián)抽出退給項目負責人。 項目負責人將以此為憑據， 參加新的項目競標。凡是時間到達計劃結點時仍不能要求提成的項目， 即為項目小組違約。 違約金將按照責 任書中的制度進行處罰。 例如結點完成日期每延期一星期， 將扣除此結點上一定比例的提成 和一定金額的風險抵押金。 關于項目進展情況、 結點考核工作由管理部門和實驗室負責確認， 確認結果交給財務部，由財務部進行獎金核發(fā)。七、風險抵押金制度研發(fā)人員按照項目結點的按時完成情況可以獲得一定比例的提成，

10、企業(yè)可以將這部分提 成的50%留作風險抵押金，支配權在企業(yè)，由財務部辦理銀行活期存款單并保管，每年年 底結算一次。 如果項目年底沒有全部完成， 財務部則需要根據剩余項目金額， 為明年預留出 一定比例的風險抵押金。 一旦項目小組不能如期履約， 則動用風險抵押金進行處罰， 促使項 目小組主動對企業(yè)的產品研發(fā)質量和周期負責。財務部還必須對每一個研發(fā)項目設立專項帳戶，以便分別對每個項目在研發(fā)費用支出、 產品成本核定、計劃結點獎懲、風險抵押金等事項進行管理。八、明確收入分配制度項目研發(fā)責任書 需要對研發(fā)小組的內部利益分配問題做出大致約定， 例如項目負責 人可以得到提成總額60%的收益，其它部分可以由項目負責人根據小組內部人員的貢獻情況自行分配。這樣做是為了減少小組內部的分配矛盾，減輕項目負責人的壓力。當然， 項目 負責人哪怕愿意把自己的60%全部拿出來與同伴們分享就是他自己的事情了，但是企業(yè)必 須給他一個合理得到大部分收益的公開政策。項目小組的參與人員由項目負責人進行自愿組合， 是為了引導技術人員主動提高自身的 業(yè)務能力和合作意識。 物競天擇， 適者生存。 如果一個技術人員自身的業(yè)務能力和組織能力 不足以讓管理部門信任他勝任項目負責人