2019注會(huì)《公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理》考試精選練習(xí)及答案(7)

1、2019注會(huì)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理考試精選練習(xí)及答案王某個(gè)人創(chuàng)辦了一間代駕服務(wù)社，每接到一筆業(yè)務(wù)，就臨時(shí)雇請(qǐng)日 間工作單位的職業(yè)駕駛員，為一些晚間聚會(huì)人員提供泊車代駕服務(wù)。 次日他會(huì)把酬勞存進(jìn)臨時(shí)雇請(qǐng)人員的銀行卡里。由于業(yè)務(wù)日漸起色， 王某想再找?guī)讉€(gè)人合伙，能多攬一些業(yè)務(wù)，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)慕M織形式 管理企業(yè)。適宜的組織結(jié)構(gòu)形式是（）。A. 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B. 職能制組織結(jié)構(gòu)C. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)A創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí) 施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。可以看出，題干中描 述的案例符合相關(guān)特征，故A選項(xiàng)是正確答案。華勝公司是生

2、產(chǎn)經(jīng)營(yíng)手機(jī)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司，其組織按照兩維結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)，一維是按照職能專業(yè)化原則設(shè)立區(qū)域組織， 它們?yōu)闃I(yè)務(wù)單位提 供支持、服務(wù)和監(jiān)管；另一維是按照業(yè)務(wù)專業(yè)化原則設(shè)立四大業(yè)務(wù)運(yùn) 營(yíng)中心，它們對(duì)應(yīng)客戶需求來(lái)組建管理團(tuán)隊(duì)并確定生意人經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和 考核制度。華勝公司采取的組織結(jié)構(gòu)是（）。A. 事業(yè)部結(jié)構(gòu)B. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)C. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)D. 職能結(jié)構(gòu)C矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問(wèn)題而設(shè)計(jì) 的，但凡題目中涉及了 2個(gè)維度的溝通和管理，通常就是矩陣制組織 結(jié)構(gòu)。本題中一維是按照職能專業(yè)化原則設(shè)立區(qū)域組織，另一維是按 照業(yè)務(wù)專業(yè)化原則設(shè)立四大業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，故為矩陣制組織結(jié)構(gòu)。

3、某控股公司擁有多家各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的子公司， 這些子公司可以自 主做出戰(zhàn)略決策。該公司的橫向分工結(jié)構(gòu)應(yīng)為 （）。A. M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)B. H型結(jié)構(gòu)C. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)D. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)BH型結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展時(shí)，可能會(huì)實(shí)施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多 個(gè)方面，甚至上升到全球化競(jìng)爭(zhēng)層面上，這時(shí)企業(yè)就會(huì)成立控股企業(yè)； 其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格，此時(shí)組織結(jié)構(gòu)稱之為控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開(kāi)來(lái)的一個(gè)關(guān)鍵 特點(diǎn)就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略決策的自主 性。本題題干表述某控股公司擁有多家各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的子公司，關(guān)鍵詞：獨(dú)立經(jīng)營(yíng)+控股公司/子公司，故本

4、題B選項(xiàng)為正確選項(xiàng)。威能公司是一家生產(chǎn)日常消費(fèi)品的企業(yè)，有四大事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)洗發(fā)類產(chǎn)品、嬰兒類產(chǎn)品、洗漱類產(chǎn)品和化妝類產(chǎn)品 每個(gè)事業(yè)部部擁有多個(gè)產(chǎn)品線。公司總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部統(tǒng)一進(jìn)行資源 配罝。威能公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型的特點(diǎn)有 （）。A. 能夠通過(guò)資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部進(jìn)行績(jī)效考核B. 集權(quán)化的決策機(jī)制放慢了反應(yīng)速度C. 職權(quán)分派到事業(yè)部，并在事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派D. 為各事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難ACDM型組織結(jié)構(gòu)第一步，確認(rèn)組織結(jié)構(gòu)類型：M型企業(yè)組織將該企業(yè)劃分成若干 事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。按照題干信息，威能 公司是一家生產(chǎn)日常消費(fèi)品的企業(yè)， 有四

5、大事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部部擁 有多個(gè)產(chǎn)品線。故應(yīng)屬于 M型組織結(jié)構(gòu)。第二步，考慮M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：M結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建 或收購(gòu)，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中， 或者作為新開(kāi) 發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)。每一個(gè)事業(yè)部都有自身高層戰(zhàn)略管理者， 可減 輕總部及首席執(zhí)行官工作量。首席執(zhí)行官有更多時(shí)間分析各事業(yè)部經(jīng) 營(yíng)情況及資源配置問(wèn)題。職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并 在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派，C選項(xiàng)正確。能夠通過(guò)諸如資本 回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較，A選項(xiàng)正確。M結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略 帶主觀性，故 D選項(xiàng)正確

6、。由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多企業(yè)資源，因此易在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦。當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。集權(quán)化的決策機(jī)制應(yīng)加快了反應(yīng)速度，故 B選項(xiàng)錯(cuò)誤。企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu) 比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（）。A. 降低企業(yè)總部的控制跨度B. 使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切C. 使具有類似使命的產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)D. 更易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績(jī)效ACDSBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：（1）降低了企業(yè)總部的控制跨 度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)

7、略業(yè)務(wù) 單位而無(wú)須控制多個(gè)事業(yè)部；（2）由于不同的企業(yè)單元都向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)報(bào) 告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過(guò)度情況 ；（3） 這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更 好地協(xié)調(diào)；（4）由于幾乎無(wú)須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每 個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：（1）該結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏 遠(yuǎn)。（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為取得更多企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦， 這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。所以，A、C、D選項(xiàng)正確，B選項(xiàng)錯(cuò)誤。在最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)中，適宜采用的組織協(xié)調(diào)機(jī)制

8、是（）。A. 共同價(jià)值觀B. 直接指揮，直接控制C. 相互適應(yīng)，自行調(diào)整D. 標(biāo)準(zhǔn)化體系結(jié)構(gòu)C橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制相互適應(yīng)，自行調(diào)整是一種自我控制方式，組織成員直接通過(guò)非 正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系， 也沒(méi)有來(lái)自外部的干預(yù)。這種機(jī)制適合于最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。 所以C 選項(xiàng)是正確的。在以下4種組織類型中，不能對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出適當(dāng)反 應(yīng)、總是處于不穩(wěn)定狀態(tài)的是（）。A. 防御型戰(zhàn)略組織B. 反應(yīng)型戰(zhàn)略組織C. 分析型戰(zhàn)略組織D. 開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織B組織的戰(zhàn)略類型反應(yīng)型組織在對(duì)其外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整 模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制

9、， 從而永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的 狀態(tài)。故本題答案為B選項(xiàng)。J國(guó)的S公司是一家全球500強(qiáng)企業(yè)，依靠嚴(yán)格的規(guī)章制度進(jìn)行 精細(xì)化管理，內(nèi)部等級(jí)分明，決策權(quán)主要集中在上層，資歷在員工晉升中發(fā)揮了重要作用。S公司的企業(yè)文化類型屬于（）A. 任務(wù)導(dǎo)向型B. 人員導(dǎo)向型C. 角色導(dǎo)向型D. 權(quán)力導(dǎo)向型C企業(yè)文化的類型角色導(dǎo)向型文化十分重視合法性、 忠誠(chéng)和責(zé)任，角色導(dǎo)向型企業(yè) 盡可能追求理性和秩序；這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十分強(qiáng) 調(diào)等級(jí)和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。案例中的表述 符合角色導(dǎo)向型的特點(diǎn)，故本題答案為 C選項(xiàng)。甲公司是一家成功的家電企業(yè)，多年來(lái)致力于為消費(fèi)者提供整套 家電解決方案。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，公司于2004年制定并實(shí)施了進(jìn)軍智能家居領(lǐng)域的戰(zhàn)略，通過(guò)建立家庭網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟:推出了一系列信息及多媒體共享的智 能家居產(chǎn)品。同時(shí)，公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革，管理制度也作了 相應(yīng)調(diào)整，并與企業(yè)多年形成的文化保持了一致。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與 文化適應(yīng)性矩陣的要求。甲公司在實(shí)施上述新戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)（）。A. 加強(qiáng)協(xié)同作用B. 以企業(yè)使命為基礎(chǔ)C. 根據(jù)文化進(jìn)