民營企業(yè)發(fā)展十問——不得不回答的問題

1、民營企業(yè)發(fā)展不得不回答的問題回顧改革開放 20 年，中國的民營企業(yè)在蓬勃發(fā)展、蒸蒸日上的同時，也經(jīng)歷了很多企 業(yè)隕落與衰亡。 一系列企業(yè)經(jīng)營的失敗案例提醒我們的民營企業(yè)家們：如果不能走出諸 多管理的誤區(qū)，還會有更多的悲劇上演。當前民營企業(yè)處在一個很關(guān)鍵的歷史階段，如何解決民企自身存在的各種問題，提高民企競爭力?這是許多民營企業(yè)家和專家學者關(guān)心的問題。筆者結(jié)合多年從事管理咨詢的實踐經(jīng)歷，將民營企業(yè)普遍存在的問題整理出 來，以提醒企業(yè)經(jīng)營者思考。1、你的企業(yè)文化健康嗎？在市場競爭中依靠文化力企業(yè)文化是企業(yè)管理的精髓和內(nèi)涵， 也是樹立品牌優(yōu)勢的資本。 任何一個想成功的企業(yè)， 都必須充分認識到企業(yè)文化

2、的必要性和不可估量的巨大作用， 來帶動生產(chǎn)力，從而提高競爭力。有文化的企業(yè)未必都成功，但沒有文化的企業(yè)注定不違背以人為本理會成功。傳統(tǒng)的民營企業(yè)在成長過程中普遍存在很多不適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟要求， 念的內(nèi)部文化現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在：濃厚的家族式經(jīng)營色彩，個人獨斷專行，企業(yè)文化就 是老板文化；誠信危機，打擦邊球、鉆政策空子、違反游戲規(guī)則以至惡性競爭嚴重；忽 視激勵，管理層與員工關(guān)系疏遠，少有感情溝通，缺乏團隊凝聚力；管理者素質(zhì)普遍不 高，往往是大股東、法人代表、經(jīng)營者集于一身，民主管理差。這些問題如果不能引起 領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視并及時解決，將會影響企業(yè)做大做強。甚至在市場形勢變化和經(jīng)營風 險加大時，直接給

3、企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。鄭百文、三株、飛龍等已是前車之鑒。企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式，健 康的企業(yè)文化能夠充分發(fā)掘出企業(yè)中每一個成員的潛能，激發(fā)出他們的士氣。同時，企 業(yè)文化作為一種精神力量，是企業(yè)無形的約束與支柱，當企業(yè)管理趨向團隊化時，它就 是企業(yè)內(nèi)部團結(jié)的紐帶、 溝通的渠道， 是團隊之內(nèi)或團隊之間相互默契的 “共同語言” 因此，一個健康的企業(yè)文化氛圍確立后，它所帶來的是群體的智慧，協(xié)作的精神，新鮮的活力， 這就相當于在企業(yè)的深層結(jié)構(gòu)中裝上了一臺馬力十足的發(fā)動機，源源不斷地提 供給企業(yè)創(chuàng)新、進步的精神動力。2、你有戰(zhàn)略嗎？任何一個企業(yè)的發(fā)展， 都需要

4、構(gòu)造一個完善的管理體系，而這個管理體系是以企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理體系的平臺，企業(yè)應(yīng)當在其戰(zhàn)略管理的框架 下加強基礎(chǔ)管理，從人治過渡到制度化管理。但問題是，許多民營企業(yè)的發(fā)展都缺乏一 個明確的戰(zhàn)略作支撐。企業(yè)沒有一個戰(zhàn)略平臺，企業(yè)容易受到內(nèi)外因素的干擾，那么企 業(yè)的發(fā)展與管理很容易迷失方向。皮之不存，毛將焉附？沒有戰(zhàn)略無從談管理。也許企 業(yè)的發(fā)展與經(jīng)營還沒有預(yù)期的那樣壞，但是一個合理的解釋只能是：因為很幸運，但不 是必然的結(jié)果。有些企業(yè)自認為擁有了發(fā)展戰(zhàn)略，但實際情況并不盡然。企業(yè)戰(zhàn)略是系 統(tǒng)化的、嚴謹?shù)模皇且恍包c子”的堆砌。因為市場與競爭的發(fā)展已經(jīng)到了僅僅依 靠

5、個人的聰明或直覺無法把握的程度，企業(yè)應(yīng)當理性的從研究戰(zhàn)略開始。為數(shù)不少的民營企業(yè)老板的頭腦中，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的概念十分模糊，好多人以為賺 多少錢就是目標。沒有戰(zhàn)略的危害已經(jīng)在很多企業(yè)突現(xiàn)，要么盲目自信，擴張無度，要 么目光短淺，錯失發(fā)展的大好機遇。3、你有管理瓶頸嗎？如果我們把企業(yè)運營比作由許多環(huán)節(jié)構(gòu)成的一根“鏈條”，那么這根鏈條的強度是由其Theory of最薄弱的環(huán)節(jié)所決定的。 或者用 "木桶理論 "來說：木桶的水位是由它最低的一塊木板所決定的。國外的學者曾對此作了深入研究，將其概括為“局限理論”（Constraint ）。該理論認為，任何一個系統(tǒng)都至少存在一種局限（

6、否則，企業(yè)都可以賺 取無限多的利潤），企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是要把重點放在各種局限上，即把重點放在鏈條的 薄弱環(huán)節(jié)上，而不能僅僅滿足于能做什么改進就做什么改進。企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)可能是 一種客觀因素，比如市場和政策的變化。但很不幸的是，在絕大多數(shù)企業(yè)里，最薄弱的 環(huán)節(jié)不是客觀因素，而是已根植于行為方式中的某種做法。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往是一種松散結(jié)構(gòu)（如作坊式的經(jīng)營），沒有規(guī)范管理，靠著老 板拚命和隨機處理，也取得了成功，甚至是不小的成功。管理基礎(chǔ)薄弱是幾乎所有民營企業(yè)的通病。隨著企業(yè)的發(fā)展，它首先會遇到領(lǐng)導(dǎo)危機和秩序危機。正是由于意識到管 理薄弱，或者管理水平低，感覺到強烈的危機，有時又會提出一些不切

7、實際的管理目標 和手段，如套模式，套體系，結(jié)果是越涂越黑，越管越亂。特別需要指出的是。管理改 進是一個循序漸進的過程。 建設(shè)適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)是克服企業(yè)成長過程中危 機的唯一辦法。 科學的管理體系是在管理創(chuàng)新的過程中逐步形成的，企業(yè)管理的能力是 在管理實踐中鍛煉出來的，管理團隊和管理人才是在總結(jié)管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上打造出來的。4、你有核心競爭力嗎？準確的判斷企業(yè)準備塑造的或已有的核心競爭力，對于一個企業(yè)十分重要。它可能競爭力其實就是企業(yè)在長期競爭過程中逐步積累形成的不同于競爭對手的能力。是研發(fā)能力、制造能力、營銷能力、品牌吸引力等等任何一方面的能力。核心競爭力不 同于一般競爭力，它應(yīng)該是企業(yè)

8、競爭成功和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵競爭力。當前我國許多企業(yè)家對于核心競爭力缺乏清晰的認識， 要真正培育企業(yè)的核心競爭力就 必須先澄清這些誤區(qū)。首先，脫離企業(yè)戰(zhàn)略就無從談核心競爭力。核心競爭力是與企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略連接在一起的，它是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的。其次，企業(yè)的核心產(chǎn)品不等于核心競一樣。爭力。一個企業(yè)有了某項核心產(chǎn)品，并不代表它有了核心競爭力，如同樹干不同于樹根 旦企業(yè)的核心產(chǎn)品生命周期到了衰退期，企業(yè)就會面臨衰敗甚至倒閉的危險。第三、企業(yè)的局部成功因素未必是企業(yè)的核心競爭力。過去促使企業(yè)成功的因素未必能 保證企業(yè)繼續(xù)獲得成功。暫時的、局部的成功因素，不一定就是企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是組織經(jīng)過長期積

9、淀所形成的，其核心是健康的企業(yè)文化，其關(guān)鍵是企業(yè)的 學習和創(chuàng)新能力。大智企業(yè)必須高度重視培養(yǎng)核心競爭力的重要性，以促進企業(yè)的長治 久安。5、你的發(fā)展速度合適嗎？目前很多民營企業(yè)成長迅速，年均增長率高居兩位數(shù)以上，在組織結(jié)構(gòu)上也開始搭建集 團化公司運作的雛形。任何企業(yè)都有其發(fā)展生命周期，抓住行業(yè)和市場的變化機遇，企 業(yè)可能在某個階段的資產(chǎn)規(guī)模、市場份額明顯迅速擴展，利潤指標和市場指標會有高速增長。但企業(yè)并不一定能以這樣的速度長久發(fā)展下去。一般地說，隨著規(guī)模擴大，應(yīng)在 一個相當長的時間內(nèi)著重協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，夯實管理基礎(chǔ)，進行穩(wěn)健發(fā)展。之所以如此，是要避免人才危機。企業(yè)中的人才是一層一層從企業(yè)內(nèi)部滲透

10、出來的。特 定的與你的企業(yè)有關(guān)的人力資源是市場上很難買到的。 所以一個成功的企業(yè)一定非常重 視內(nèi)部人力資本的發(fā)展和管理人才的培養(yǎng)。一個企業(yè)擴張過快，就只能大量引進人才， 同時也引進了沖突。很多企業(yè)就是跨在發(fā)展速度超過了內(nèi)部人才的供給能力上，這就是 通常所說的“增長的危機”，巨人集團就是例證。因此。企業(yè)應(yīng)當從企業(yè)內(nèi)部培育管理 人才，為進一步的大規(guī)模擴張做準備。6、你的財務(wù)戰(zhàn)略合理嗎？財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為 與效率。 企業(yè)總體財務(wù)戰(zhàn)略思想必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展，具有防范未來風 險的意識。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須考慮經(jīng)濟周期波動情況、企業(yè)發(fā)

11、展階段和企業(yè)經(jīng)濟增 長方式，并及時進行調(diào)整，以保持其旺盛的生命力。民營企業(yè)處在高速擴張期時，現(xiàn)金需求量很大，基本采用擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，需要進行大 量的外部籌資， 較多地利用負債。 但由于資金主要用于基礎(chǔ)建設(shè)和外延性擴大生產(chǎn)規(guī)模， 投資回收期長，同時受到行業(yè)利潤水平的限制，投資回報率下降，加上財務(wù)管理制度缺 陷，經(jīng)常是高額應(yīng)收賬款與高額負債同時存在，勢必會造成較大的財務(wù)風險。我們經(jīng)常 看到，一段時間內(nèi)，民營企業(yè)的資本運作和資金流調(diào)度成功如否，就成了民企能否穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。要改變當前資金緊張的被動局面，是要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長模式，變粗放型擴大生產(chǎn)規(guī)模為集約型技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)能，降低成本。二是要加大財務(wù)制度

12、規(guī)范力度。通過建立與現(xiàn) 代企業(yè)制度相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)制度，既可以對追求短期數(shù)量增長的沖動形成約束， 又可以強化集約經(jīng)營與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向；通過明晰產(chǎn)權(quán)，從企業(yè)內(nèi)部抑制掠奪性經(jīng) 營的沖動；通過以效益最大化和資本金擴大化為目標的財務(wù)資源配置，限制高投入、低 產(chǎn)出對資源的耗用，使得企業(yè)經(jīng)營集約化、高效率得以實現(xiàn)。7、你搞多元化嗎？隨著市場競爭加劇、買方市場的到來，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位正確與否對企業(yè)發(fā)展具有至關(guān)重 要的意義。企業(yè)在發(fā)展初期一般是由一個主業(yè)起家，當它完成了最初的資本積累，想要 擴大規(guī)模時，就面臨著新的抉擇：是在自己具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)上下功夫，搞縱深開拓？還 是哪里賺錢就把錢投向哪里？ 很多民營

13、企業(yè)家常常“這山望著那山高”，企業(yè)經(jīng)營完全變成了“游擊戰(zhàn)”，打一槍換 一個地方。東挖一個坑，西挖一個坑，最后，“四面出擊”的結(jié)果就是“四面楚歌”，(1) 多元化經(jīng)營前提，一是企業(yè)在這種游擊戰(zhàn)中消滅的是自己。企業(yè)是多元化發(fā)展還是主業(yè)化發(fā)展，可根據(jù)以下情況判斷：(2) 企業(yè)在自己強項方面企業(yè)的主業(yè)在市場占有率、技術(shù)水平、管理水平等已經(jīng)達到非常高的水平，主業(yè)發(fā)展到 頂了，可用資本還有剩余；二是新進入的領(lǐng)域必有優(yōu)勢所在。站穩(wěn)了腳跟，爾后可涉足其它領(lǐng)域。但實行多元化應(yīng)該是圍繞核心技術(shù)、核心能力而實 行相關(guān)多元化，而不是無關(guān)多元化。對此需要提醒的是，企業(yè)發(fā)展要做到腳踏實地，首 先要力爭把主業(yè)做好，爭創(chuàng)一流

14、，而不要資源分散，戰(zhàn)線過長，貿(mào)然進入自己不熟悉的 領(lǐng)域。8、你打算上市嗎？我國民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)大多是一元化結(jié)構(gòu)，發(fā)展到一定程度，不可避免地會出現(xiàn)諸多問 題。一是使企業(yè)無法擺脫家族的干預(yù)，嚴重制約著企業(yè)的進一步發(fā)展。二是人才選擇范 圍小。一元化的產(chǎn)權(quán)關(guān)系使民營企業(yè)不敢把財產(chǎn)交予與其沒有財產(chǎn)關(guān)系的人使用，因此 無法選擇到最優(yōu)秀的人才。很多民營企業(yè)在規(guī)模達到一定程度后自然地選擇了上市。其動機主要有二：一是通過上 市變革產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)范企業(yè)管理；二是融資，通過資本市場聚集社會資本，實現(xiàn)快速擴 張。企業(yè)謀求上市本身無可厚非。但把上市當成企業(yè)追求的全部和終極目標，只注意到上市 可能帶來的利益，而忽視了企業(yè)在

15、追求上市過程中和上市后現(xiàn)實存在的風險，則可能會 使企業(yè)走上一條不歸之路。尤其對于大多數(shù)民營企業(yè)，承擔政策風險、信譽風險、資金風險、經(jīng)營風險的能力并不 強，同時內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱，財務(wù)管理狀況缺乏透明度，企業(yè)綜合實力不強，行業(yè)地位 不突出，股權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中，要完成上市輔導(dǎo)、審計、包裝等等漫長的過程，其成本之 大，時間之長可想而知。如果以上市來促進管理的規(guī)范化，不失為合理的長遠目標，但 以上市來緩解資金緊張的壓力，可能遠水解不了近渴。9、你還是家族化經(jīng)營嗎？家族制管理的企業(yè)或“家族企業(yè)”，是指由一群具有血緣關(guān)系的人，共同籌設(shè)、創(chuàng)立及 經(jīng)營的企業(yè)； 他們共同持有股份占全部股權(quán) 50以上， 或即使低于這

16、一百分比但仍掌握 有控制權(quán)；企業(yè)高層主管中，至少有兩位屬于上述家族成員，其中一般包括財務(wù)或人事 主管在內(nèi)。按這一定義，我國大多數(shù)民營企業(yè)都屬于“家族企業(yè)”。中國民營企業(yè)，成也家族，敗也家族?！睙o論在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織基礎(chǔ)、權(quán)力分配、決 策方式上，目前很多民營企業(yè)都帶有明顯的家族化痕跡。辯證地看，家族化管理對當前 民企來說，有其積極合理的一面，但家族化的固有缺陷決定了這種管理模式很難支撐企 業(yè)的進一步發(fā)展?？梢赃x拔的人才受到局限，缺乏公平的競爭機制，管理制度難以有效 執(zhí)行，傾向于實行人治管理，外部人員發(fā)展空間有限，優(yōu)秀人才難以留住，造成企業(yè)在 更為規(guī)范的游戲規(guī)則下面臨更大的風險。而治理的根本在于制度

17、，建立現(xiàn)代企業(yè)制度， 健全公司治理結(jié)構(gòu)是解決之道。 在企業(yè)中， 這種制度包括三種： 股權(quán)制度 （治理制度） 、 組織制度與企業(yè)文化。企業(yè)建立規(guī)章制度的過程，是逐步實現(xiàn)管理理性化、制度化與科學化的過程。如何改變 企業(yè)創(chuàng)始階段的 “人治” 管理，建立符合現(xiàn)代化生產(chǎn)的企業(yè)組織、 治理結(jié)構(gòu)、 管理制度， 并把企業(yè)納入制度管理的軌道，就成為擺在民營企業(yè)面前的一道門檻。10、你有營銷依賴癥嗎？目前中國的市場發(fā)育還很不成熟， 客觀上存在不少非理性消費的現(xiàn)象，這為一些企業(yè)通 過營銷炒作和廣告攻勢， 在短期內(nèi)創(chuàng)造驚人業(yè)績提供了可能。所以不少企業(yè)為追求高額 利潤開始不顧市場規(guī)律，鋌而走險。傳統(tǒng)的銷售觀念都是先從產(chǎn)

18、品開始的，產(chǎn)品問世以后，再拿出去找市場，市場找得怎么 樣，找市場的水平的高與低，決定著企業(yè)的前途和命運。但你會發(fā)現(xiàn)，許多產(chǎn)品問世以 后，卻找不到市場。這樣一來，企業(yè)的虧損在所難免。 而目前國內(nèi)絕大多數(shù)的民營企業(yè), 都是這種做法，他們考慮最多的是產(chǎn)品的功能，而不是其產(chǎn)品市場營銷的環(huán)境和市場營 銷的可操作性。絕大多數(shù)民營企業(yè)的經(jīng)營者，其實并不知道什么是真正意義上的市場營 銷和市場營銷的核心戰(zhàn)略是什么。大多數(shù)人都狹義地理解“市場營銷”就是單純的廣告 促銷和經(jīng)銷商的連鎖加盟。更有甚者，有人還把營銷和推銷劃上等號。引發(fā)上述問題的根源，除了經(jīng)營者對市場營銷的狹義理解以外，還有就是一個市場營銷的思維方式問題。民營企業(yè)家最容易犯的營銷錯誤有：刻舟求劍：幾年前在什么地方，在什么項目上賺到 了錢，幾年后以為在這個地方，以同樣的方式還可以賺到錢。盲目追風：人做我亦做, 人云我亦云，不從人力資源、市場環(huán)境、經(jīng)濟規(guī)律、企