當代激勵理論

1、當代激勵理論早期激勵理論雖然廣為人知，但缺乏實證研究的支持。因此在早期激勵 理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合實證研究的結(jié)果，發(fā)展了當代激勵理論。一、McClelland 的需要理論麥克萊蘭德( David McClelland )及其合作者在組織背景下理解激勵的 很重要的三種需要之一。麥克萊蘭德的需要理論( McClelland's theory of needs)主要關(guān)注3種需要：成就、權(quán)力、合群。它們的定義如下：1、成就需要( need for achievement ) 追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功的內(nèi) 驅(qū)力。2、權(quán)力需要( need for power) 使別人的行為與其他條件下有所不同的需

2、要。3、合群需要( need for affiliation )建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。一些人具有獲得成功的強烈動機。他們追求的是個人成就而不是成功的 報酬本身。 他們有一種使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。 這種內(nèi)驅(qū)力就 是成就需要。 通過對成就需要的研究， 麥克萊蘭德發(fā)現(xiàn)高成就需要者與其他人的 區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。 他們尋求的環(huán)境具有下列特點： 在這樣的 情境中，個人能夠為解決問題的方法承擔責任， 及時獲得對自己績效的反饋以便 于判斷自己是否有改進，可以設(shè)置有中等挑戰(zhàn)性(難度)的目標。高成就者不是 賭徒，他們不喜歡靠運氣獲得成功。 他們喜歡接受困難的任務(wù)。 他們想

3、要克服困 難，但希望感受到成功或失敗是由于他們自己的行為。 這意味著他們喜歡具有中 等難度的任務(wù)。當高成就需要者認為一項任務(wù)成功的可能性是 0.5 時，也就是他們估計 具有 50%成功的機會時，他們的績效最高。他們不喜歡偶然性高的賭博，因為從 偶然的成功中他們得不到任何成就滿足感。 同樣，他們也不喜歡成功的概率過高， 因為那樣對他們的能力沒有挑戰(zhàn)性。 他們喜歡設(shè)置需要他們經(jīng)過一定努力才能實 現(xiàn)的目標。 當成功和失敗的可能性幾乎相等時， 是一個人從個人努力中獲得成功 感和滿意感的最佳時機。權(quán)力需要是影響和控制其他人的欲望。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔責 任，努力影響其他人，喜歡處于競爭性和重視地位

4、的環(huán)境。與有效的績效相比， 他們更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力。麥克萊蘭德提出的第三種需要是合群需要。研究者對這種需要的關(guān)注最 少。合群需要可比作戴爾 . 卡內(nèi)基( Dale Carnegie )的目標 - 被其他人喜歡和接 受的愿望。具有高合群需要的人努力尋求友愛，喜歡合作性的而競爭性的環(huán)境， 渴望有高度相互理解的關(guān)系。你怎樣才能判斷一個人是否是高成就需要者？有許多問卷可以判斷這種 動機，但是大多數(shù)研究使用投射測驗， 該測驗要求被試者對一系列圖片作出反應(yīng)。 主試者把每張圖片迅速地呈現(xiàn)給被試者，然后要他以圖片為基礎(chǔ)編寫一個小故 事。例如，圖片上一個男人神情郁悶地坐在桌邊， 看著放在桌角的一個

5、女人和兩 個孩子的照片。要求被試者編寫一個故事描述正在發(fā)生的事，事情會怎樣發(fā)展， 將來會怎樣， 等等。這些故事實際上成為用來測量無意識動機的投射測驗。 給每 一個故事打分，就可以得到被試者每一種動機的等級。通過大量廣泛的研究，可以在成就需要和工作績效的關(guān)系基礎(chǔ)上得出一 些有相當可信度的預(yù)言。 盡管對權(quán)力需要和合群需要的研究較少， 但也得出了一 些一致性的發(fā)現(xiàn)。第一， 如圖 6-9 所示，具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任、 能夠 獲得工作反饋和適度的冒險性的環(huán)境。 當具備了這些特征， 高成就者的激勵水平 會很高。例如，不少證據(jù)表明，高成就需要者在創(chuàng)造性活動中更容易獲得成功。 如，經(jīng)營自己的公

6、司；管理一個大組織中的一個獨立的部門。第二， 高成就需要的人不一定就是一個優(yōu)秀的管理者， 尤其是在一個大 組織中。高成就需要者感興趣的是他們個人如何做好， 而不是如何影響其他人做 好。高成就需要的銷售人員不一定必然是優(yōu)秀的銷售管理者， 大型組織中出色的 總經(jīng)理并不一定是高成就需要的人。第三， 合群和權(quán)力需要與管理者的成功有密切關(guān)系。 最優(yōu)秀的管理者有 高權(quán)力需要和低合群需要。 實際上，高權(quán)力動機可能是管理有效性的一個必要條 件。當然，二者之間什么是因什么是果還有待于確定。有人曾提出，高權(quán)力需要 可能僅僅是一個人在層級組織中的地位的產(chǎn)物。 這種觀點認為， 一個人在組織上 的位置越高，權(quán)力動機就越

7、強。 結(jié)果是，有權(quán)力的職位會成為高權(quán)力動機的刺激 因素。最后，已經(jīng)有成功的辦法可以訓(xùn)練員工激發(fā)自己的成就需要。培訓(xùn)者指 導(dǎo)個人根據(jù)成就、 勝利和成功來思考問題； 然后幫助他們學習如何通過尋求具有 個人責任、 反饋和適度的冒險性的環(huán)境并以高成就者的方式行動。 所以，如果工 作需要高成就需要者， 管理者可以選拔具有高成就需要的人， 也可以通過成就培 訓(xùn)來開發(fā)原有的下屬。二、期望理論美國心理學家弗魯姆（ Victor Vroom ）提出的期望理論認為，人們在預(yù) 期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時， 才會被激 勵起來去做某些事情以達到組織設(shè)置的目標。人們從事某項工作并達到組織

8、目 標，是因為他們相信這些工作和組織目標會幫助他們達到自己的目標， 即滿足個 人某方面的需要。 因此，在一項工作上人們受到激勵的程度， 就取決于經(jīng)其努力 后取得的成果的價值 （即效價） 與他對實現(xiàn)目標的可能性的看法 （期望值或稱期 望率）的乘積。用公式可表示為：激勵力 =效價*期望值上述公式中，激勵力是指一個人所受激勵的程度，效價指個人主觀做出 的對某一預(yù)期成果或目標的吸引力 （效用）的估價， 期望值是指個人經(jīng)主觀估計 出的通過其努力達到預(yù)期成果或目標的概率。 期望理論說明， 促使人去做某件事 的激勵大小同時取決于效價和期望值這兩個因素， 且只有在效價和期望值都較高 的情況下， 員工的激勵力才

9、會高。 因此，激勵實質(zhì)上是體現(xiàn)濃厚的個人心理色彩 和認知判斷的過程。 內(nèi)容型激勵理論有關(guān)人的需要動機的分析僅僅有助于說明同 一個結(jié)果對不同的人或者同一個人在不同的時期為什么會有不同的效價， 但卻忽 視了人們對預(yù)期結(jié)果實現(xiàn)的可能性即 "期望值 "的認知可能存在的差異。根據(jù)期望理論的觀點，人們對期望值的認知包括三個環(huán)節(jié)的主觀判斷因 素：（ 1） 個人對努力轉(zhuǎn)換為工作績效的可能性的判斷。 這種對取得工作績效的期望 值會影響其行為的選擇， 因為任何人都不希望他的努力付諸東流。 而是希望能取 得一定的工作成果。（ 2） 個人對工作績效轉(zhuǎn)換為其預(yù)期報酬的可能性的判斷。 這實際上是個人對

10、其 通過特定活動達到組織目標后組織反過來給予個人報酬的可能性的主觀認知和 判斷。在個人的心目中， 如果組織目標的實現(xiàn)不能成為他實現(xiàn)個人目標的手段或 工具，或者說，個人所認知的組織目標與其個人目標之間的關(guān)聯(lián)性很弱，那么， 他就不會真正的受到激勵和激發(fā)。（ 3） 報酬滿足個人需要的判斷。期望理論認為，個人從自身利益出發(fā)，通常傾向于選擇那種他認為能夠 在到他所效價的報酬結(jié)果的績效和努力的水平。 個人無論是對組織所給予報酬的 效價過低， 抑或是認為組織不可能按照績效水平合理發(fā)放報酬， 或是認為組織所 設(shè)定的績效目標不論自己付出多大的努力都難以達到， 這些因素都會使個人行為 受到激勵的程度受到影響。 期

11、望理論強調(diào)管理者要根據(jù)員工的能力合理地指派工 作和確定目標， 同時設(shè)計一個合適的工作環(huán)境和工作報酬制度， 使員工對預(yù)期組 織目標和個人目標的實現(xiàn)充滿信心。三、公平理論公平理論由斯達西亞當斯（J. Stacy Adams ）提出的，主要研究相對 報酬對人們的工作積極性的影響。 公平理論認為， 一個人在自己的工作或做出成 績而取得報酬后， 并不會僅關(guān)心所得到報酬的絕對量， 而且還會通過自己相對于 投入的報酬水平與相關(guān)他人的比較來判定其所獲報酬是否公平或公正。 個人對組 織給予自己的報酬是否合理， 通常沒有一個客觀的評價標準， 而是采用一種主觀 評價和相互比較的方法來進行考察的。公平理論的基本觀點可

12、以用下式表示為：在與他人比較之前，個人首先會思考自己所得的好處與所付出的投入是 一個什么樣的比率。 然后將自己的所得與付出比同相關(guān)他人的所得與付出比進行 比較，如果感覺到自己的比率與他人的相同， 則可能產(chǎn)生公平感， 否則就會有不 公平感出現(xiàn)。 對初步比較產(chǎn)生不公平感后， 個人可能會通過一些手段和方法對其 主觀所估計的自己及他人的所得量 （包括經(jīng)濟和非經(jīng)濟的收入要素） 與付出量（包 括努力、素質(zhì)、教育、經(jīng)濟等方面的投入要素）做出新的估價，然后再思考如何 調(diào)整其行為，以保持公平感。公平理論基于對人性的認識而推斷，在許多情況下，個人往往會過高地 估計自己的投入與他人的收入， 而過低地估計自己的收入與

13、他人的投入， 從而經(jīng) 常會出現(xiàn)上述公式左邊的比值小于右邊的比值的情況， 這就極易導(dǎo)致員工對組織 或管理人員的不滿。 如果出現(xiàn)上式左邊的比值大于右邊的比值的情況， 個人可能 會一時感到滿足或因愧疚而努力工作， 但在一段時間以后， 他會滿足于僥幸的所 得或在心理上進行自我平衡調(diào)節(jié)，致使工作又恢復(fù)常態(tài)。因此，公平理論認為， 只有在公式的左右邊相等時， 員工才會感到切實的公平感， 其行為也才會得到有 力的激勵。員工選擇的參照物使公平理論更為復(fù)雜， 這是一個重要變量。 研究表明， 員工可 以選擇 4 種參照物：1 自我- 內(nèi)部：員工在當前組織中不同職位上的經(jīng)驗；2 自我- 外部：員工在當前組織以外的職位

14、或情境中的經(jīng)驗；3 別人- 內(nèi)部：員工在當前組織中的其他人或群體；4 別人- 外部：員工所在組織之外的其他人或群體。公平理論關(guān)于組織的報酬分配方法對員工行為的影響，有以下幾方面的 解析和判斷：（ 1） 按時間付酬時， 收入超過了應(yīng)得報酬的員工， 生產(chǎn)率水平將高于收入公平 的員工。（ 2） 按時間付酬對于收入低于應(yīng)得報酬的員工來說， 將導(dǎo)致生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量 下降。（ 3） 按產(chǎn)量付酬時， 收入超過應(yīng)得報酬的員工與那些收入公平的員工相比， 產(chǎn) 品生產(chǎn)數(shù)量增加不多，而可能主要提高產(chǎn)品的質(zhì)量。（ 4） 按產(chǎn)量付酬時， 收入低于應(yīng)得報酬的員工與收入公平損工相比， 產(chǎn)量提高 而質(zhì)量降低。公平的含義也得到擴

15、展。 過去，公平理論著眼于分配公平 （ distributive justice ）,即個人間報酬分配的公平。 現(xiàn)在的研究表明，程序公平（procedural justice ） 用來確定報酬的分配的程序的公平。證據(jù)表明，分配公平比程序公平對員工的滿意度有更大的影響。 而程序公平更容易影響員工的組織承諾、 對 上司的信任和跳槽意圖。 所以，管理的分配決策過程要透明， 遵循一致和無偏見 的原則，增加員工的程序公平感。這樣，即使員工對個人所得不滿意時，也會以 積極的態(tài)度看待上司和組織。當然，公平不是絕對的。不同的人對公平的敏感程度也不同。四、強化理論美國心理學家斯金納 （ B.F.Skinner

16、）提出的強化理論認為， 人的行為是 對其所獲刺激的一種反應(yīng)。 如果刺激對他有利， 他的行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)； 若 刺激對他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。因此，管理人員就可以通過 強化的手段， 營造一種有利于組織目標實現(xiàn)的環(huán)境和氛圍， 以使組織成員的行為 符合組織的目標。強化的具體方式有四種：（1）正強化。正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得以 進一步加強，重復(fù)地出現(xiàn)。正強化的手段包括經(jīng)濟方面的，如提薪、獎金等，以 及非經(jīng)濟方面的，如晉升、表揚、進修等。強化工作不僅要注意選擇合適的強化 物，還要注意強化的方式方法。 對于早期的學習行為， 可能在每次行為發(fā)生時都 進行連續(xù)

17、性的強化， 這樣會使不成熟的行為盡快得到加強和鞏固。 但連續(xù)性強化 既費時費力， 也易出現(xiàn)效力遞減問題。 強化理論認為科學有效的正強化方法應(yīng)該 是，保持強化的間斷性， 強化的時間和數(shù)量也盡量不要固定， 由管理人員根據(jù)組 織的需要和職工的行為狀況，不定期、不定量地實施強化。實踐證明，組織采用 這種方法的效果更好。那種連續(xù)、固定的強化，效果不一定好，因為久而久之， 會使組織的成員感到組織的強化是理所當然的，甚至會產(chǎn)生越來越高的期望。（2）懲罰。當員工出現(xiàn)那些不符合組織目標的行為時，采取懲罰的辦法，可以 迫使這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。 與正強化是鼓勵所希望行為的更多地出現(xiàn)并維 持下去不同，懲罰是力圖

18、使不希望的行為逐漸削弱， 甚至完全消失。 懲罰的手段 也包括經(jīng)濟方面的， 如減薪、扣發(fā)獎金或處以罰款， 以及非經(jīng)濟方面的， 如批評、 處分、降級、 撤職或免除其他可能得到的好處等等。 根據(jù)所發(fā)生行為的性質(zhì)及嚴 重程度不同， 懲罰可以隔地或者連續(xù)地進行。 相對于間隔性懲罰是間隔一段固定 或不固定的時間間隙或者某種行為發(fā)生的固定或不固定的次數(shù)才進行懲罰處理， 連續(xù)性懲罰則是每次發(fā)生所不希望的行為都及時地予以懲罰處理， 這樣可消除人 們的僥幸心理，減少直至完全消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。（3）負強化。與正強化和懲罰都是在行為發(fā)生之后再進行處理不同，負強化是 一種事前的規(guī)避。它通過對什么的行為會不符

19、合組織目標的要求以及如果員工發(fā) 生不符合要求的行為將予以何種懲罰的規(guī)定， 使員工從力圖避免得到不合意、 不 愉快結(jié)果的考慮中對自己的行為形成一種約束力。 這種約束、 規(guī)避的作用會使組 織成員的行為趨向于符合要求的比較規(guī)范的狀態(tài)， 所以，這是一種非正面的對所 希望行為的強化， 稱之為負強化。 負強化與懲罰是相關(guān)聯(lián)但不同的兩個概念。 俗 語"殺雞儆猴 "形象說明了兩者的聯(lián)系與區(qū)別。對出現(xiàn)了違規(guī)行為的 "雞"加以懲 罰，意欲違規(guī)的 " 猴"會從中深刻地意識到組織規(guī)定的存在， 從而加強對自己行為 的約束。當然， 規(guī)定本身并不一定就是負強化，

20、只有當它使員工對自己的行為形 成了約束即 " 規(guī)避" 作用時才是。（4）忽視。忽視就是對已出現(xiàn)的不符合要求的行為進行 "冷處理 " ，達到"無為而 治"的效果。與懲罰一樣， 忽視也可能使組織或管理者所不希望的行為弱化下來， 但因為這種行為弱化過程并不需要管理者的干預(yù)，所以常稱之為自然消退。 強化理論認為，管理者影響和改變員工的行為應(yīng)將重點放在積極的強化而不簡單 的懲罰上， 懲罰雖然在表面上會產(chǎn)生較快的效果， 但其作用通常僅是暫時的， 而 且對員工的心理易產(chǎn)生不良的副作用。 負強化和忽視對員工行為的影響作用也不 應(yīng)該輕視。四種行為強化方式應(yīng)該配合起來使用。五、不要忘記機會：在組織中或社會上，一個不容忽視的事實是：支持源的存在會促進工作 的成功，而支持源的缺乏會阻礙工作的進展。一個常用但簡單的方法是將員工績效看成能力和激勵相互作用的結(jié)果， 即績效=F （能力激勵）。這可以解釋能力平平的努力者在競爭中可以勝過懶惰 成性的天才，人們常用 "龜兔賽跑 "來教育年輕人就是這個道理。但是有一定社會閱歷的人明白： 一個人的績效中， 機遇的作用非常之大。 兩