萬向的美國生存路線

1、1文章來源網(wǎng)，僅供分享學習參考萬向的美國生存路線像聯(lián)想、TCLTCL 一樣玩一出“蛇吞象”？一一這可不是萬向的國際化作風此刻，萬向美國公司負責人倪頻的面前擺著一個巨大的機會。美國最大的兩家汽車零部件巨頭德爾福和偉士通雙雙進入破產(chǎn)程序。前者是為全球頭號汽車廠商通用汽車公司供貨的，而后者則服務于福特。魯冠球?qū)⑴c重組德爾福稱之為“最好的機會”， “我們以前就和德爾福有供 貨關系，機會是先知者先得。 ”魯冠球說， “但只靠我們自己， 沒有這個能力， 還 是要聯(lián)合起來做。 ”萬向會像聯(lián)想收購 IBMIBM 或者 TCLTCL 收購湯姆遜一樣，玩一出“蛇吞象”的好戲 嗎？或者像海爾和中海油，就算收購不成

2、，也大造聲勢？恐怕不會，這可不是萬 向的一貫作風。萬向的做法是“要下雨也不打雷”。今年，其實萬向已經(jīng)收購了一家三大汽 車巨頭主要的供應商， 這也是汽車巨頭們在后面支持的?！八幌Ｍ覀冃麄?， 我們也不需要宣傳。 ”倪頻解釋說。倪頻是真正的科班出身，19891989 年在浙江大學獲工商管理碩士學位，分配至 浙江省社科院，來萬向進行基層鍛煉時受到魯冠球的賞識。 19901990 年，倪頻考上 博士，要去美國讀書，魯冠球知道后就把他挖了過來，最終，倪頻成了他的女婿。其時，倪頻在美國邊讀書邊籌備美國公司。多年來，萬向美國公司已有的 2020 多個海外文章來源網(wǎng)，僅供分享學習參考并購、參股案例，皆由倪頻

3、主持完成。用倪頻自己的話說，這些年 來他們越來越發(fā)現(xiàn)，買賣公司比買賣產(chǎn)品賺錢多了。進入新世紀，萬向美國完成的第一筆海外收購就是一家美國的百年老店，這也是萬向諸多海外收購中最為經(jīng)典的一個案例。舍勒公司成立于19231923 年，是美國汽車維修市場的三大零部件供應商之一， 在萬向節(jié)領域它的專利名列全美之首。 1981984 4年，正是這家企業(yè)給萬向發(fā)來了萬向節(jié)總成3 3 萬套的訂單。19981998 年，舍勒出現(xiàn)嚴重虧損，而萬向美國的銷售額已達 30003000 萬美元，是 19941994 年的 1010 倍。收 購之前，舍勒也曾以極高的規(guī)格接待倪頻的來訪， 但對舍勒的生產(chǎn)狀況、市場等 只字不提

4、，甚至不讓倪頻看工廠。直到臨別前，舍勒兄弟交給倪頻一個信封，信 中寫道，他們愿意賣掉舍勒，開價 19361936 萬美元。倪頻沒有立即回復，與此同時，美國的一些部門認為，把舍勒賣給一家中國文章來源網(wǎng)，僅供分享學習參考企業(yè)有傷自尊，開始出面阻撓。倪頻注意到，在參與競購的企業(yè)中有一個公司，它同樣來自美國，但不需要舍勒的品牌、專利等無形資產(chǎn)。倪頻很快找到 對方表示，大家各取所需，聯(lián)合收購。在猶豫一番后，LSBLSB 接受了這個提議，協(xié)議迅速達成：由 LSBLSB 接納舍勒的工人，收購廠房；舍勒品牌、技術專利、專用設 備及市場歸萬向所有。萬向最終付給舍勒的支票上的數(shù)字是4242 萬美元。目前，萬向美國

5、公司先后在美、英、德、加等八個國家成立了 2626 家分公司， 其中收購的企業(yè)達 1010 家。在收購過程中，萬向經(jīng)常是通過與關聯(lián)廠商或者投資 基金聯(lián)合的方式進行，這種方式猶如為萬向找到一件防彈衣，“讓當?shù)仄髽I(yè)走在前面，一些問題由他們?nèi)ヌ幚肀任覀兲幚硪靡恍⒏‘斠恍??！蹦哳l說。而萬向能夠在眾多參與競購的美國企業(yè)中勝出， 一個重要原因是萬向所具有 的特殊位置。在美國，汽車零部件已經(jīng)成為夕陽產(chǎn)業(yè)。以福特為例，其供應商中 6060 烷在財務危機，在面臨原材料、人力成本、設備老化等相同問題的前提下， 在本土企業(yè)之間進行整合，很難根本性解決問題。正如另一家被萬向美國收購的 有著 114114 年歷

6、史的洛克福特公司所說的，他們把自己賣給萬向而不是任何歐美同LSBLSB文章來源網(wǎng)，僅供分享學習參考行的原因是：“資源重疊不會有擴大效應，資源互補才會有質(zhì)的變化”在收購之后，萬向同樣面臨整合的難題，工會就是其中之一。倪頻曾經(jīng)半開玩笑地對一家企業(yè)的工會講，萬向來自中國，中國是工人階級當家做主的國家， 我們對工人階級有天生的好感。在拉近距離之后，倪頻把企業(yè)的財務狀況全部公 開，“萬向仁待天下，我們會讓大家有飯吃，但也要讓每個人明白，公司破產(chǎn)了， 要工會還有什么用?！蹦哳l說道。在管理上，萬向美國也延續(xù)了魯冠球充分放權的文化。 在萬向美國公司的近 千名員工中，只有 1010 人是從國內(nèi)派出的。對被收購的

7、企業(yè)，倪頻只看財務報表 最上面和最下面的兩行，即營業(yè)收入和純利潤?！霸诠芾砩?，盡量順水推舟，千萬不能逆水行舟。充分信任，少管多理?！蹦哳l說道。當萬向感到像打游擊戰(zhàn)一樣的單個收購并不是快速擴張的最佳辦法時，20032003年萬向美國制造基金創(chuàng)立。這個基金設立的首要目的就是要拉開陣式，進行專業(yè) 化的兼并、收購的操作，其次也希望能帶來一些擴大效應。最初，這個基金操作 帶有明顯帶有魯冠球謹慎、“小氣”的風格。額度只有 50005000 萬美元，而且不對外 開放，肥水不流外人田?！暗乾F(xiàn)在我們的思路有了一些改變，因為市場的規(guī)模 太大了，如果給我 1010 億美元，明天就能用掉?！蹦哳l很是興奮地說，“我們

8、正在 考慮開放基金，準備拿出 1 1 億美元的額度給外來文章來源網(wǎng)，僅供分享學習參考投資者。20162016 年，萬向美國的營業(yè)收入為 5 5 億美元。萬向節(jié)產(chǎn)品的海外業(yè)務量已經(jīng) 占到總體銷售的一半，普通產(chǎn)品則有 1/31/3 銷往海外。在萬向美國的三個投資板塊中，汽車零部件制造是收益最高的，年平均投資 回報 10100 0鳩上。另外兩塊中分，一般性投資和風險投資。前者如房地產(chǎn)、高爾 夫球場、油田等，投資收益在 50%-6050%-60 咗右，而后者，倪頻笑道，萬向的風險投 資其實沒什么風險，原則上不超過該公司 3%3%勺股比，膽子很小，而且是搭其他 投資者的順風車。對于這兩塊投資的企業(yè)，萬向都不介入管理，“只要我們信任一個人，