價值管理人力資源價值鏈

1、人力資源價值鏈人力資源治理的核心是價值鏈治理.這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié),第一個環(huán)節(jié)是“價 值創(chuàng)造,第二個環(huán)節(jié)是“價值評價,第三個環(huán)節(jié)是“價值分配.“價值創(chuàng)造強調的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā).它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng) 新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者,而其中的主導要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家,盡管 他們的人數(shù)占不到企業(yè)的20%但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80姒上的價值.因此,企業(yè)一定要注重 吸納一流人才,同時也要注重通過開發(fā)提升員工的價值.第二個環(huán)節(jié)是“價值評價,強調的是要建立科學的價值評價考核體系,這一體系包括個 性特質評價、職業(yè)行為水平評價和關鍵業(yè)績指標考核.個性特質評價指的是評價員工是否具備

2、某一職務所要求的個性特質,或者說是“主題特 征.進行個性特質評價首先要建立企業(yè)內部各種職務的素質模型.比方說,開發(fā)崗位要求任 職者具備創(chuàng)新、成就追求、重團隊協(xié)作、善溝通、學習等方面的個性特質；中試崗位要求任 職者具備愛挑毛病,窮根問底,影響需求高于親和需求,影響沖動強于防止討厭的沖動等方 面的個性特質；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性；能把握商機,對別人施加影響； 能經受挫折,不怕被拒絕；善于談吐等個性特質.以上所說的不同素質要求也就形成了不同 職務的素質模型.在這個根底上,也就可以建立相應的測評體系,用以測定有關員工是否具 備某一職務所要求的個性特質.職業(yè)行為水平評價指的是評價員工是否具

3、備某一職務所要求的職務行為水平,或者說是 職務勝任力.職業(yè)行為水平評價的前提是對企業(yè)的所有職務進行橫的和縱的劃分以后,明確 各種職務的角色定位和價值要求,進而制訂出各種職務的行為水平標準.比方說,有一家大 型企業(yè)規(guī)定,招聘工程師的行為水平標準為：能進行人力資源需求調查,收集、分析有關 資料,制訂出人員需求方案；能進行招聘活動的籌劃、實施,熟悉有關勞動法規(guī)和人員甄 選、面試的流程,并能處理招聘中的突發(fā)事件；能處理應聘人員的分流、安置工作；能 從事招聘治理制度建設.有了這個行為水平標準,就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具 備相應的職務行為水平,凡符合標準的,證實其具備這種職務行為水平,因而也具備

4、這一職 務的任職資格；凡不符合這一標準的,那么證實其不具備這種職務行為水平,因而也不具備這 一職務的任職資格.關鍵業(yè)績指標考核指的是考核員工的工作是否到達某一職務所要求的關鍵業(yè)績指標.對 員工進行關鍵業(yè)績指標考核的根底是在企業(yè)內部建立一個關鍵業(yè)績指標體系,在這個體系中,個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致.也就是說,企業(yè)先要根據(jù)不同時期的戰(zhàn) 略目標和治理重點制訂出某一段時期如某一年度的關鍵業(yè)績指標系統(tǒng).這一指標系統(tǒng)的 確立決不是某個領導人拍腦袋想出來的,而是經過對企業(yè)成功的關鍵要素及重點業(yè)務進行分 析、研究后確定關鍵業(yè)績指標的工程,進而確定這些工程的測量標準.比方說,某公司經過 研討后

5、,認為該企業(yè)成功的關鍵要素為：人員與文化、技術領先、制造優(yōu)秀、顧客效勞、市 場優(yōu)勢、利潤增長等6個方面,接著他們找出這些要素所表達的重點業(yè)務,如,技術領先體 現(xiàn)在產品品種、推向市場速度等重點業(yè)務；市場優(yōu)勢表達在市場份額、營銷網(wǎng)絡等重點業(yè)務, 這些重點業(yè)務也就成為企業(yè)關鍵業(yè)績指標的工程.在這個根底上,也就可以確定這些工程的 測量標準.接著,要把企業(yè)的關鍵業(yè)績指標分解到各個部門和單位,最后分解到每個員工, 要使不同功能領域的員工相互合作,把力量集中在爭取企業(yè)的共同成果上.“價值分配的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權,還包括職權、信息、時機、學 習等,其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設計.薪酬設計首先

6、要根據(jù)人力資源市場的價格和企業(yè)所處的開展階段確定企業(yè)的總體工資水 平.一般而言,處于高速成長階段采取領先型,處于成熟階段采取追中型,處于收縮階段采 取落后型.至于工資的波動,核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動而波動,保安、衛(wèi)生類人 員的工資那么是隨市場價格的波動而波動.其次,要通過職位評估,確定企業(yè)內部各個職位的相對價值,從而確定其工資的等級標 準.據(jù)統(tǒng)計,進入世界500強的企業(yè)中,有三分之一采用了 Hay公司的職位評估要素.這家 公司的職位評估要素有三個方面：一為“知能要素,包括技術知識、治理范圍、人際關系 技巧等工程；二為“解決問題因素,包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等工程；三為“應負責 任要素

7、,包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質等工程.以這套評價要素為標準來 衡量企業(yè)中的每個職位,即可計算出各職位的總得分,因而也就可以確定其在企業(yè)中的相對 價值及工資的等級標準.應該說,這是一套比擬科學的評估標準.從鼓勵的角度看,人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內在聯(lián)系,可以說,鼓勵 的依據(jù)是價值評價,鼓勵的手段是價值分配,而鼓勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主 動性和創(chuàng)造力,從而為企業(yè)帶來更多的利益.中國企業(yè)鼓勵機制存在的問題主要表現(xiàn)為價值分配不公平,價值評價不科學.關于經營者的價值分配中國歷來有“不患貧而患不均的傳統(tǒng)思想,在方案經濟時代,企業(yè)經營者與普通員工 的收入差距很小,效益好

8、的企業(yè)和效益差的企業(yè)區(qū)別也不大.即使進入市場經濟時代,這種 傾向在相當多企業(yè)中還是保持著. 比方,紅塔山集團原總裁褚時健領導企業(yè)年創(chuàng)利近 200億, 而他年度的最高獎金也只拿到20萬元.假設在西方的大企業(yè)集團當總裁,他的年薪肯定要過 千萬.在市場經濟條件下,這種狀況勢必造成他心里的不平衡.關于知識型員工的薪酬問題中國歷來有“官本位的傳統(tǒng),誰的“官大,誰的薪資就高.這一傳統(tǒng)也影響到企業(yè). 在不少企業(yè)就存在這種情況,有的人學歷低、職稱低、水平低,但由于資歷老、關系好,謀 個部長、副部長之類的一官半職,工資就比一般員工高出一倍有余,而有的人盡管學歷高、 職稱高、水平高,但由于資歷短,職位被占滿了,因而工資比那些當部長、副部長的少很多.關于普通員工的薪酬問題在相當一局部中國企業(yè),由于沒有建立起一套科學的價值評價體系及職位評估體系,因而在確定員工的工資時,往往帶有主觀隨意性,對一些關系比擬親近,或善于吹牛拍馬"順著桿子往上爬"的人給予高工資,而實際上,這些人的工作并沒有為企業(yè)帶來較高的價值與利益. 相反的,有的員工扎扎實實做好本職工作,實實在在為企業(yè)帶來