房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理存在的問題對(duì)策1

1、房地產(chǎn)企業(yè)人力資源治理存在的問題 及對(duì)策一、引言現(xiàn)代企業(yè)的競爭,歸根到底就是人才的競爭.人力資源 治理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要手段,對(duì)企業(yè)發(fā)揮著越來 越重要的作用.而作為國民經(jīng)濟(jì)支柱之一的房地產(chǎn)業(yè),人力 資源治理也呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢.目前,在人員招聘、戰(zhàn)略 規(guī)劃、工作分析、薪酬治理、績效考核、培訓(xùn)開發(fā)等方面, 諸多房地產(chǎn)企業(yè)都進(jìn)行了有益的實(shí)踐一一但在具體的實(shí)施 過程中,也存在著制約房地產(chǎn)企業(yè)開展的很多深層次問題.二、我國房地產(chǎn)企業(yè)人力資源治理總體特征當(dāng)前我國房地產(chǎn)正面臨著三大轉(zhuǎn)變：即房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的增長方式正在由速度規(guī)模型向質(zhì)雖效 益型轉(zhuǎn)變；房地產(chǎn)業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長的拉動(dòng)正在由單純的投資拉動(dòng)向 投資和

2、消費(fèi)的雙向拉動(dòng)轉(zhuǎn)變；房地產(chǎn)市場的開展機(jī)制正在由主要靠行政舉措和政策 調(diào)控向市場機(jī)制和自身調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)變.正是處于這一轉(zhuǎn)型時(shí)期,使得房地產(chǎn)市場變得異常復(fù) 雜.我們根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)種類、專業(yè)化程度以及公司 規(guī)模、開展戰(zhàn)略的不同,將房地產(chǎn)企業(yè)分為戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn) 略專業(yè)型和專業(yè)工程型3類,這3類房地產(chǎn)企業(yè)在人力資源 治理方面也呈現(xiàn)出其各自不同的特征.戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)企業(yè)從長遠(yuǎn)開展的角度考慮,對(duì)于工 作分析與設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)、薪酬制度和薪酬體系、績效考 核,以及福利保證制度方面相對(duì)于其他兩種類型企業(yè)要重視 得多；戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)企業(yè)開展的目的性較強(qiáng),對(duì)于具體的每一項(xiàng)工作任務(wù)都比擬重視,充分表達(dá)了他們穩(wěn)中求

3、勝的行 業(yè)開展戰(zhàn)略；專業(yè)工程型房地產(chǎn)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)比擬靈活,而且在績效 考核方面也比擬重視,但由于其規(guī)模較小、開展眼光較為短 淺,員工流失比擬嚴(yán)重.三、房地產(chǎn)業(yè)人力資源治理中存在的問題1.從業(yè)人員知識(shí)層次和專業(yè)素質(zhì)整體較差雖然房地產(chǎn)業(yè)處在一個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期,開展趨勢總體是向上 的,但現(xiàn)階段的房地產(chǎn)企業(yè)普遍規(guī)模較小,許多房地產(chǎn)企業(yè) 并不具備建筑施工,物業(yè)治理等相關(guān)員工隊(duì)伍,從業(yè)人員主 要由治理人員、工程技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員構(gòu)成.從目前的從 業(yè)人員構(gòu)成來看,員工的知識(shí)層次和專業(yè)素質(zhì)總體偏低,缺 少高層次的工程籌劃、融資、治理人員和營銷人員.即便是 戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)企業(yè),大局部員工并不是出身于房地產(chǎn)相 關(guān)專業(yè)

4、,缺乏足夠的專業(yè)知識(shí),這無疑在無形中增加了企業(yè) 的培訓(xùn)本錢,浪費(fèi)了資源.即使是作為中國房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng) 軍隊(duì)伍一一深圳萬科集團(tuán), 其從業(yè)人員出身于房地產(chǎn)專業(yè)的 僅占員工總數(shù)的3 0 %左右.2 .績效考評(píng)和人才測評(píng)技術(shù)應(yīng)用不到位目前,在實(shí)施人力資源開發(fā)治理的房地產(chǎn)企業(yè)中,人才 測評(píng)常常有四種比擬實(shí)際的用途：招聘時(shí)用人才測評(píng)技術(shù)來評(píng)價(jià)應(yīng)聘者對(duì)于未來崗位合 適程度；晉升時(shí)用評(píng)價(jià)技術(shù)來預(yù)測候選人在目標(biāo)職位上成功的 可能性；進(jìn)行員工培訓(xùn)之前用人才測評(píng)技術(shù)了解培訓(xùn)對(duì)象的發(fā) 展和培訓(xùn)需求；規(guī)劃人力資源時(shí)用人才測評(píng)評(píng)價(jià)和診斷企業(yè)的人力資 源狀況.人才測評(píng)所關(guān)心的主要是人的心理素質(zhì)和較為穩(wěn)定的 水平方面的東西.

5、比方思維水平、責(zé)任心、靈活性、全局觀 等等比擬穩(wěn)定的特性.績效考核也關(guān)心諸如責(zé)任心方面的東 西,但它強(qiáng)調(diào)人才在一定時(shí)間段里有關(guān)責(zé)任心方面的實(shí)際行 為表現(xiàn).雖然人才測評(píng)可以用來客觀的評(píng)價(jià)人才的水平和動(dòng) 力以及個(gè)性,但是,人才測評(píng)和績效考核所關(guān)注的點(diǎn)是非常 不同的.績效考核指的是一種行為方面的表現(xiàn),能夠從外在 的言行或者數(shù)據(jù)指標(biāo)來觀察表現(xiàn).因此,不能將人才測評(píng)簡單地替代績效考核,應(yīng)采取人 才測評(píng)與績效考核相結(jié)合的方法,建立房地產(chǎn)企業(yè)完善有效 的人力資源治理機(jī)制,鼓勵(lì)企業(yè)人才更好地為企業(yè)效勞.3 .缺乏有效適宜的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制,員工流失各有不同 利益動(dòng)力機(jī)制是實(shí)現(xiàn)公司開展戰(zhàn)略目標(biāo)的核心問題之一,利 益

6、動(dòng)力機(jī)制主要包括兩方面內(nèi)容：一是薪酬模式,二是績效 鼓勵(lì)體系的設(shè)定.戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)企業(yè)的利益動(dòng)力機(jī)制相對(duì)較好,重視 結(jié)構(gòu)性和長期性兩方面特性的協(xié)調(diào),對(duì)技術(shù)類和治理類員工 的水平、潛力、穩(wěn)定性比擬關(guān)注,對(duì)他們的績效考核以及通 過考核結(jié)果進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)也非常重視,極大地提升了此類員 工的穩(wěn)定性與滿意度；再加上較高的薪酬水平以及穩(wěn)定的發(fā) 展空間使得這類人才的流動(dòng)率非常低.但是對(duì)于低層次的一 般員工和專業(yè)員工,利益動(dòng)力機(jī)制的動(dòng)態(tài)性欠佳,鼓勵(lì)方式 和效果相對(duì)較差.這說明完全基于崗位職能的薪酬體制對(duì)于 鼓勵(lì)一般員工的效果不明顯,房地產(chǎn)行業(yè)薪酬水平高的這一 特點(diǎn)在此類員工中沒有得到凸顯,這導(dǎo)致了這類企業(yè)一小

7、部 分人才的流失,流動(dòng)去向主要為其他行業(yè)公司和戰(zhàn)略專業(yè)型 房地產(chǎn)公司.因此,此類公司應(yīng)改善他們的薪酬制度并完善鼓勵(lì)機(jī) 制,通過多種鼓勵(lì)方式協(xié)調(diào)搭配來提升員工的滿意度,防止薪酬的平均主義傾向.戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司的利益動(dòng)力機(jī)制比擬完善,力求長期性、動(dòng)態(tài)性二者的統(tǒng)一,員工滿意 度較好.這類公司的一般員工以及專業(yè)員工的薪酬水平較 高,流動(dòng)率很低,而小局部員工流失的主要原因是基于對(duì)個(gè) 人工作以及生活穩(wěn)定性的考慮.中層治理人員薪酬水平相對(duì) 較低,加之他們豐富的專業(yè)水平和經(jīng)驗(yàn)令一些小型的房地產(chǎn) 公司青睞,所以此類中層人員流動(dòng)性較高.此類型公司要加 強(qiáng)績效考核,注意考核方式與鼓勵(lì)手段,針對(duì)不同的職位應(yīng) 該確

8、定工資、獎(jiǎng)勵(lì)等不同要素的不同比重,使得權(quán)力、責(zé)任 和奉獻(xiàn)在此得到表達(dá)；另外特別要增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀中層治理人才 的多方面考核與鼓勵(lì).專業(yè)工程型房地產(chǎn)公司的員工滿意度相對(duì)較低,流動(dòng)性 大,這與他們的戰(zhàn)略短期特點(diǎn)密不可分.雖然薪酬制度靈活,能夠很好地鼓勵(lì)員工,但是他們忽略了員工在追求貨幣收入 的同時(shí)對(duì)于個(gè)人開展空間穩(wěn)定性的追求.這類公司的利益動(dòng) 力機(jī)制沒有長期性,結(jié)構(gòu)性也不好,因此員工一般在積累了 一定的工作經(jīng)驗(yàn)后逐漸向大型房地產(chǎn)公司過渡.基于此,專 家建議小型公司要增強(qiáng)公司開展戰(zhàn)略的制定,改善企業(yè)組織 機(jī)構(gòu),制定更為合理的高獎(jiǎng)金、完善福利制度的穩(wěn)定性薪酬 制度,增強(qiáng)與員工的溝通,調(diào)整動(dòng)力機(jī)制內(nèi)部結(jié)構(gòu),增

9、強(qiáng)長期性建設(shè).4 .缺乏企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是企業(yè)在長期開展過程中逐步 積累、形成的一種無形的競爭力.品牌形象是企業(yè)文化的外 在表達(dá).房地產(chǎn)市場由于同質(zhì)化嚴(yán)重,差異化競爭主要表現(xiàn) 品牌優(yōu)勢和附加值上,因此,優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)文化已成為 房地產(chǎn)工程持久核心競爭力的關(guān)鍵因素,并貫穿房地產(chǎn)實(shí)踐 的全過程.但我國一些房地產(chǎn)企業(yè)的人事部門未把企業(yè)文化 納入企業(yè)人力資源治理.企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng) 力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有 被挖掘出來,沒有被作為經(jīng)濟(jì)開展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以 總結(jié)和應(yīng)用,職工的責(zé)任感成了一句空話.職工個(gè)人的價(jià)值 趨向與企業(yè)的治理理念、開展戰(zhàn)略不

10、易形成一致.這種情況 下,必然使房地產(chǎn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)經(jīng)營理念難以達(dá)成全員共 識(shí),企業(yè)精神缺乏鮮明特色,凝聚力明顯缺乏.四、相關(guān)的對(duì)策和建議第一,房地產(chǎn)不同于其他行業(yè),房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)跨地 域擴(kuò)張,其中最重要的就是人力資源.而專業(yè)人才的儲(chǔ)藏不僅可以為企業(yè)節(jié)約本錢,還可以作 為企業(yè)長遠(yuǎn)開展的不竭動(dòng)力.因此,房地產(chǎn)企業(yè)要從員工招 聘開始注意對(duì)房地產(chǎn)專業(yè)人才的吸收,對(duì)于知識(shí)層次較高、 專業(yè)素質(zhì)過碩的工程籌劃、融資、治理人員和營銷人員更要 不惜重金予以聘用,由于,在未來他們?yōu)楣舅鶆?chuàng)造的利潤 會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)蓋過公司為其付出的本錢；另一方面,房地產(chǎn)企業(yè)也 要重視對(duì)員工的培訓(xùn),使他們中的佼佼者脫穎而出,作為公 司珍

11、貴的人力資源.中國最著名的房地產(chǎn)公司一一萬科集 團(tuán),就是將這兩個(gè)方面進(jìn)行很好的結(jié)合的典范.他們一方面 重金吸納人才,甚至從別的公司挖人,比方著名的“海盜計(jì) 劃；同時(shí)萬科乂非常重視本公司員工的培訓(xùn),在萬科的員 工手冊(cè)上寫著這樣一句話：“人才是一條理性的河流,哪里有低谷就流向哪里.正是由于如此注重人才,才使得萬科 擁有了源源不斷的人力資源,從而成就了他今天作為中國房 地產(chǎn)業(yè)老大的地位.第二,房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)計(jì)員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí),必須 注意差異性和針對(duì)性的統(tǒng)一.從治理對(duì)象上看,對(duì)于業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)開發(fā)和銷售、建 筑施工、物業(yè)治理的戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)企業(yè)而言,人力資源 治理的對(duì)象不僅包括各種層次的治理人員

12、、技術(shù)人員,而且 還包括制造過程的生產(chǎn)人員,流通過程的營銷人員、客戶服 務(wù)人員等不同工作性質(zhì)的員工,其素質(zhì)參差不齊,工作差異 大,目標(biāo)各異.因此,設(shè)計(jì)房地產(chǎn)企業(yè)的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn) 時(shí),應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)細(xì)分工作人群,進(jìn)行準(zhǔn)確、細(xì)致的工作 分析,充分考慮每一類人群的工作特點(diǎn),求“異存“同 表達(dá)差異性.如房地產(chǎn)企業(yè)操作類人員的工作易于程序化, 需要?jiǎng)?chuàng)新的工作環(huán)節(jié)少,其績效考核標(biāo)準(zhǔn)那么應(yīng)表達(dá)效率原 那么,在實(shí)踐中可以制訂相應(yīng)的制度、標(biāo)準(zhǔn),幫助他們明確自 身的工作目標(biāo).再如,房地產(chǎn)企業(yè)的營銷籌劃人員的工作創(chuàng) 造性強(qiáng),需要企業(yè)的內(nèi)外信息雖大,多數(shù)時(shí)候需要“頭腦風(fēng) 暴,如果為他們的工作建立一套制度化、程序化的

13、標(biāo)準(zhǔn)標(biāo) 準(zhǔn)根本工作流程除外,貝u勢必影響他們的思維習(xí)慣和工 作效果,因此設(shè)計(jì)籌劃人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)就必須注重效果 原那么.這種針對(duì)性和差異性統(tǒng)一的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn),既不 以偏概全,也不包羅萬象,而是根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多, 涉及人員廣,工作關(guān)系復(fù)雜等經(jīng)營治理特征,強(qiáng)調(diào)從工作性 質(zhì)出發(fā)而設(shè)計(jì)的.當(dāng)然,制定多種標(biāo)準(zhǔn),一種標(biāo)準(zhǔn)適用于一 個(gè)人群,工作雖相對(duì)較大,但這種設(shè)計(jì)方法有利于營造房地 產(chǎn)企業(yè)公平、高效的工作氣氛.第三,房地產(chǎn)企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)估的過程中,必 須注意準(zhǔn)確地識(shí)別和明確客體,并在此根底上注意薪酬設(shè)計(jì) 的多樣化.面對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營治理中的復(fù)雜工作環(huán)節(jié),治理者必 須仔細(xì)推敲企業(yè)某些業(yè)

14、務(wù)之間的關(guān)系.比方在房地產(chǎn)企業(yè)營 銷過程中籌劃與銷售之間的關(guān)系.成功的工程籌劃會(huì)使銷售 工作僅限于形式,銷售工作雖大幅度減少,資金回籠速度加 快.反之,不具有顧客導(dǎo)向的工程籌劃那么會(huì)使銷售工作困難 重重,銷售人員必須在銷售過程中根據(jù)消費(fèi)者的需求對(duì)工程 進(jìn)行二次籌劃、重整.籌劃與銷售之間的因果關(guān)系在房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)因工程的不同而不同,是動(dòng)態(tài)變化的,這與其他性質(zhì) 的企業(yè)籌劃決定銷售之靜態(tài)關(guān)系截然不同,這就要求房地產(chǎn) 企業(yè)的治理者不能只根據(jù)銷售結(jié)果這一外表現(xiàn)象輕易下結(jié) 論,而必須分清和識(shí)別其結(jié)果是籌劃人員的成績呢,還是銷售人員的功績大.根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營治理的特點(diǎn),在其 業(yè)務(wù)中具有這種動(dòng)態(tài)關(guān)系的還有銷售

15、進(jìn)度和施工工期之間 互為條件的關(guān)系,物業(yè)治理對(duì)銷售的促進(jìn)關(guān)系等. 另一方面, 房地產(chǎn)企業(yè)各經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)相異、經(jīng)營復(fù)雜的特點(diǎn)也要求其 薪酬設(shè)計(jì)的多樣化.如,為表達(dá)公平、公正原那么,治理者應(yīng) 在房地產(chǎn)企業(yè)建筑施工環(huán)節(jié)根據(jù)員工的勞動(dòng)雖來分配薪酬, 在房地產(chǎn)集團(tuán)公司可以根據(jù)出資額或所占股份進(jìn)行利益分 配,對(duì)銷售人員可以按其銷售業(yè)績發(fā)放薪酬,對(duì)籌劃類人員 可以根據(jù)其籌劃方案所產(chǎn)生的實(shí)際效果進(jìn)行薪酬的分配,對(duì) 高級(jí)治理人員可以根據(jù)其對(duì)公司的奉獻(xiàn)進(jìn)行薪酬的分配,必 要時(shí)還可以附以期權(quán)鼓勵(lì),最大限度的發(fā)揮每個(gè)員工的潛 能.第四,房地產(chǎn)企業(yè)必須構(gòu)建與企業(yè)自身開展相適應(yīng)的激 勵(lì)與約束機(jī)制.從所有者角度講,房地產(chǎn)企

16、業(yè)投資大,風(fēng)險(xiǎn)高,生產(chǎn)周 期長,一個(gè)環(huán)節(jié)出了過失,亡半補(bǔ)牢的可能性較小,糾偏措 施難以挽回企業(yè)在工程開發(fā)上的損失,有時(shí)對(duì)企業(yè)的危害可 以說是一損俱損.從治理者、員工角度看,房地產(chǎn)企業(yè)的銷 售獎(jiǎng)勵(lì)相對(duì)較高,單項(xiàng)獎(jiǎng)金數(shù)額較大,所有者處于某種原因 往往拖欠發(fā)放,造成被獎(jiǎng)勵(lì)人員心理不平衡,影響其工作的 積極性.因此,建議在設(shè)計(jì)房地產(chǎn)企業(yè)員工的鼓勵(lì)與約束機(jī)制 時(shí),首先必須保證正常薪水和獎(jiǎng)金的按時(shí)發(fā)放；同時(shí)采取績 效薪酬和福利的延期分配.人力資源部門和公司治理層要認(rèn) 真權(quán)衡二者之間的比例.延期分配一方面具有遞延支付性, 即企業(yè)的績效薪酬福利現(xiàn)在給到個(gè)人名下,但要在未來假設(shè)干 年后才能領(lǐng)取或享受.另一方面延期分配具有可中止性,即 一旦發(fā)現(xiàn)人才離開企業(yè),企業(yè)可以中止這種薪酬福利的兌 付,由企業(yè)收回以減少企業(yè)的損失,同時(shí)也提升了優(yōu)秀人才 的退出本錢.因此,延期分配可以在保持雇傭關(guān)系穩(wěn)定的同 時(shí)也強(qiáng)化了長期鼓勵(lì),有助于房地產(chǎn)企業(yè),尤其是戰(zhàn)略專業(yè) 型和專業(yè)工程型房地產(chǎn)公司減少員工的流失.第五,房地產(chǎn)企業(yè)要全面增強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),培育企業(yè) 精神.房地產(chǎn)企業(yè)文化是一種治理文化,它是企業(yè)的價(jià)值觀念 和制度模式,以及品牌理念、營銷方式的文化提升和凝練. 因此,房地產(chǎn)企業(yè)文化必須符合科學(xué)性,符合經(jīng)濟(jì)治理的規(guī)