最偉大的領(lǐng)導(dǎo)與管理原則與激勵

1、最偉大的領(lǐng)導(dǎo)與管理原則激勵世界上惟一能夠影響對方的方法，就是給他所要的東西，而且告訴他，如何才能得到它。關(guān)于激勵的話題其實并不陌生，“楚王好細腰，宮中多餓死”，講的就是楚靈王喜歡苗條腰細的宮女，眾宮女為了得到楚靈王的寵愛而紛紛節(jié)食，結(jié)果個個餓得面黃肌瘦，弱不禁風，甚至為此葬送了性命。現(xiàn)實工作和生活中，你越獎勵的行為，你得到的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。人和動物會做對他（它）們最有利的事，這是本能使然。你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為做出明明白白的獎勵和激勵更來得有效。領(lǐng)導(dǎo)與管理的精髓，確實就是這樣一條最簡單明白卻往

2、往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎勵什么。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價值標準。你的下屬、員工，或者認同你的價值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價值標準，離你而去；或者就是陽奉陰違，討得你的歡心。還有第四種可能嗎？一、關(guān)于激勵的一些基本問題作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，建立正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過激勵手段的具體實施，明白無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)該是團隊領(lǐng)導(dǎo)中的頭等大事。其實，經(jīng)理人的日常工作過程

3、也就是通過激勵團隊成員實現(xiàn)團隊目標的過程，在這個意義上，激勵部屬和他人的能力是經(jīng)理人必備的基本功，也是衡量經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)效能的一個重要標準。1. 激勵的概念激勵一詞是外來語，譯自英文單詞Motivation ，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。所謂激勵就是指個人在追求某種既定目標時的愿意程度。正如美國學者貝雷爾森和斯但納在人類行為：科學發(fā)現(xiàn)成果一書中所指出的那樣：“激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。”一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當人的一種需求得到滿

4、足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。【案例】羅森塔爾期望效應(yīng)的威力1968年，美國的羅森塔爾(Rosenthal)和雅各布森(Jacobson)兩位心理學家來到舊金山的一所小學，從一到六年級中各選三個班級，對18 個班級的學生“認真”地進行發(fā)展?jié)摿︻A(yù)測之后，將“有優(yōu)異發(fā)展可能”的學生名單通知了老師。有的學生在老師的意料之中，有的卻不然。對此，羅森塔爾解釋說：“請注意，我講的是他們的發(fā)展，而不是現(xiàn)在的基礎(chǔ)。”并叮囑老師不要把名單外傳。8 個月后，他們對這18 個班進行了跟蹤調(diào)查。結(jié)果是，名單中的學生成績比其他同學增長得更快，特別是原來被老師不看好的學生，不僅令老師和家長感到意外，就

5、連他們自己也感到莫名其妙地進步了很多。其實，這只是一項心理學試驗，羅森塔爾提供的名單純粹是隨機抽取的。但是他們通過自己“權(quán)威性的謊言”暗示教師，堅定了教師對名單上學生的期望和信心，同時，老師也不由自主地暗示了名單中學生，偷偷地告訴他們教授說他們?nèi)绾螡摿o限、前途光明。接受了暗示的教師用友善和鼓勵代替了過去的批評與懲罰，而這些學生也更加自尊、自信 、 自愛 、 自強 ， 有了出人意料的發(fā)展。 這就是著名的教育心理學上的“羅森塔爾效應(yīng)”，也叫期望效應(yīng)。在七十年代，電腦還是少數(shù)高級白領(lǐng)才能夠操作的神秘機器時，曾經(jīng)有一家美國公司的副總也根據(jù)期望效應(yīng)做了一個試驗。他在公司的清潔工里挑選了一個黑人，并堅信

6、他有能力從事與電腦有關(guān)的工作。結(jié)果三個月后這個清潔工真的就“烏鴉變鳳凰”，成了公司出色的電腦操作員，徹底扔掉了與掃把為伍的工作。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者對員工的積極態(tài)度對發(fā)掘員工的潛力有多么的重要。這就是我們通常所說的：你說他行，他就行，不行也行；你說他不行，他就不行，行也不行。2激勵的功能激勵是人力資源開發(fā)的有效手段，是激發(fā)下屬發(fā)揮潛能的基本措施，是點燃下屬工作激情的星星之火，其功能主要表現(xiàn)在以下幾個方面：( 1)有利于挖掘員工潛力“明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不能也。”就是說，一個人如果眼睛能發(fā)現(xiàn)細微的毫毛，卻堅持說他看不見一車柴薪，是因為他不想這么干，并不是因為他沒有這個能力。一個人能力再高

7、，如果激勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵對調(diào)動下屬的積極性有著極為重要的影響。行為學家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機方面都具有很大的潛力。哈佛大學的威廉?詹姆土(William James )教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮 出20%30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作 能力能發(fā)揮出80%90%,其中50%60%勺差距是激勵的作用所致，這一定量分析的 結(jié)果不得不讓我們深思。每當出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時，我們總是習慣

8、于考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進，殊不知 ，我們身邊的下屬身上還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果我們把注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，很多看似不可逾越的困難和障礙很可能會迎刃而解。（ 2）有利于員工素質(zhì)的提高通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導(dǎo)致個人素質(zhì)的不斷提高。如對精誠敬業(yè)、業(yè)務(wù)熟練、貢獻突出的員工進行獎勵，對馬虎應(yīng)付、沒有業(yè)績、屢教不改的員工給予適當?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用， 有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。（ 3）有利于增強組織的凝聚力行為學家研究表明：對一種個體行為的激勵，會導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就 是說，激勵不僅僅直接

9、作用于個人，而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于形成一種 競爭氣氛，對整個組織都有著至關(guān)重要的影響。【案例】一封遺漏的信件這是發(fā)生在美國速遞公司里的一件事。一次，公司的一名職員在把一批郵件送上飛機之后忽然發(fā)現(xiàn)了一封遺漏的信件。按照速遞公司所作的規(guī)定，郵件必須在發(fā)出后24 小時之內(nèi)送到收件人手中，可這時飛機已經(jīng)起飛，怎么辦？這位員工為確保公司的聲譽不受損害，果斷地自掏腰包購買了第二班飛機的機票，按照信上的地址，親自把這封信送到了收信人手中。后來，公司了解了這件事的經(jīng)過后，對這位員工給予了優(yōu)厚的獎賞，以表彰他這種認真負責的主人翁態(tài)度。這件事被永遠地載入了公司的史冊，它對形成良好的企業(yè)文化起了非常巨

10、大的作用。由此，美國速遞公司職工以工作為己任、視公司聲譽為生命的行為蔚然成風，使整個公司的凝聚力得到了充分體現(xiàn)。3. 激勵的類型不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。（ 1）物質(zhì)激勵與精神激勵雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨 著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到 愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。（ 2）正激勵與負激勵所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的

11、方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。（ 3）內(nèi)激勵與外激勵所謂內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵。內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現(xiàn)、樂在其

12、中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一項又臟又累、誰都不愿干的工作有一個人干了，那可能是因為完成這項任務(wù)，將會得到一定的外酬獎金及其它額外補貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的?！敬髱熤腔邸勘P活企業(yè)，首先盤活人。如果每個人的潛能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。張瑞敏4. 激勵的過程激勵的目標是使組織中的成員充分發(fā)揮出其潛在的能力。激勵是“需要-行為-滿意” 的一個連鎖過程。一般情況，我們可以用下

13、圖來表示激勵的過程。一個人從有需要直到產(chǎn)生動機這是一個“心理過程”（圖中以虛線框表示） ，比如當一個下屬做了一件自認為十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的贊賞、認可和肯定，這就是他渴望被上司激勵的心理“動機”。 這時 ， 如果上司及時而得體地用表揚“激勵”了他，他在今后的工作會更賣力，甚至做得更好，這就使他產(chǎn)生了努力工作的“行為”，而這種行為肯定會導(dǎo)致好的“結(jié)果”，最后達到下屬和上司都“滿意”的成效。5. 激勵的機制激勵機制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時機、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵 的機制，對搞好激勵工作是大

14、有益處的。（ 1）激勵時機激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。打個比喻，廚師炒菜時，不同的時間放入味料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激 勵應(yīng)有的意義。激勵如同發(fā)酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據(jù)具體情況進行具體分析。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調(diào)一種而忽視其他，而 應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進

15、行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。（ 2）激勵頻率所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效 果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。一般來說有下列幾種情形：對于工作復(fù)雜性強，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應(yīng)當高，對于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應(yīng)該低。對于任務(wù)目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該低；對于任務(wù)目 標明確、短期可

16、見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該高。對于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵頻率應(yīng)該高，對于各方面素質(zhì)較好的工作人 員，激勵頻率應(yīng)該低。在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵頻率應(yīng)該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門， 激勵頻率應(yīng)該低。當然，上述幾種情況，并不是絕對的劃分，通常情況下應(yīng)該有機地聯(lián)系起來，因人、因 事、因地制宜的確定恰當?shù)募铑l率。（ 3）激勵程度所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素 之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作?的發(fā)揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比 如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使

17、人感到得來全不費功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛 刻的懲罰，可能會導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞， 會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不 但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。激勵程度并不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂“過猶不及”。（ 4）激勵方向所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有 顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著 非常密切的關(guān)系。當某一層次的優(yōu)勢需要基本

18、上得到滿足時，應(yīng)該調(diào)整激勵方向，將其 轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有 強烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物 不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需 要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關(guān)鍵。、幾個有影響的激勵理論 激勵理論的基本思路，是針對人的需要來采取相應(yīng)的管理措施，以激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力。因為人的工作績效不僅取決于能力，還取決于受激勵的程度，通常用數(shù)學公式表示：工作績效=f (能力X激勵)

19、。因此，行為科學中的激勵理論和人的需要理論是緊 密結(jié)合在一起的。1. 馬斯洛的需求層次理論著名心理學學家馬斯洛把人需要由低到高分為五個層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。并認為人的需要有輕重層次之分，在特定時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。當一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點，如果希望激勵某人，就必須了解此人目

20、前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比如一個饑腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個饅頭或面包，而不是你贊賞他如何長得英俊瀟灑或出類拔萃。2. 雙因素理論激勵因素保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克?赫茨伯格(FredrickHerzberg)提出來的，又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就。20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進行了調(diào)查訪問。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵因 素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施

21、、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就 形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問

22、題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產(chǎn)生更大的激勵。根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后 ，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著人們物質(zhì)“小康”問題

23、的解決，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。3. 期望理論美國心理學家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認為，激發(fā)的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值X效價。就是說，推動人們?nèi)崿F(xiàn)目標的力量，是兩個變量的乘積，如果其中有一個變量為零，激勵的效用就等于零。效價是企業(yè)和團隊的目標達到后，對個人有什么好處或價值，及其價值大小的主觀估計。期望值是達到企業(yè)目標的可能性大小，以及企業(yè)目標達到后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計。這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。比如，我認為我有能力完成這項任務(wù)，完成任務(wù)后我估計老板肯定會兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資

24、正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的積極性。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過程型激勵理論?！景咐烤耪瘻现脼榱思顦I(yè)務(wù)員更好地完成銷售目標，營銷主管發(fā)布了這樣一項獎勵措施：年終銷售業(yè)績前兩名，獎勵九寨溝雙飛旅游一次。這項激勵政策在小張、小李和老王三個人身上就產(chǎn)生了不同的反應(yīng)（假定小張、小李、老王都相信主管會兌現(xiàn)諾言）。小張剛剛大學畢業(yè)一年多，別說九寨溝就是出遠門的機會都很少，而且更沒有坐過飛機，聽到這項決定后，小張非常興奮，暗地里發(fā)誓一定要努力工作，爭取圓滿完成任務(wù)出去風光一趟。根據(jù)期望理論，小張的

25、效價如果用滿分為1 來計算，憑小張的能力和干勁，在三個人當中他成功的可能性是 50%那么這項激勵政策對小張激勵效用就是：1X0.5=0 5。小李是一位工作了將近五年的業(yè)務(wù)員，全國各地他跑了不少地方，飛機也坐過了，可是九寨溝卻一直沒有去過，九寨溝風景美麗他早就知道，也想著什么時候有機會去游覽一番。這樣看來，九寨溝旅游對小李的效價雖然不是1，但也很高，為0 8，憑小李的能力和經(jīng)驗，在三個人中他成功的可能性是80%，那么這項激勵政策對小李的激勵效用就是：0. 9X0. 8=0. 72。老王是一位老業(yè)務(wù)員，是三位中資歷最老也是業(yè)績最出色的一個業(yè)務(wù)員，全國各地幾乎沒有他沒有去過的地方，九寨溝他已經(jīng)去過兩

26、次，而且，他老婆剛剛動了一次大手術(shù)，并因此欠了不少債，人們都知道老王現(xiàn)在最缺的是鈔票。可以看出，九寨溝對他已經(jīng)失去了價值，效價應(yīng)該是0，憑老王的能力和業(yè)務(wù)關(guān)系基礎(chǔ)，在三個人當中他成功的可能性是100%那么這項激勵政策對老王的激勵效用就是：0X 1=0。由此可以得出結(jié)論，同一項激勵政策在不同的員工身上會產(chǎn)生不同的激勵作用，為了達到最佳的激勵效果，營銷主管應(yīng)在權(quán)力允許的范圍內(nèi)因人而異的制訂一些獎勵措施，以調(diào)動所有員工的積極性。、有效激勵的基本原則對于員工的激勵問題，每個公司由于實際情況不同，都會有自己的激勵政策和措施。激 勵政策與其他人力資源政策的不同之處在于：激勵政策有更大的風險性，如果它不給公

27、 司帶來正面的影響，就很可能帶來負面的影響。所以，經(jīng)理人在制定和實施激勵政策時， 一定要謹慎。如果在制定和實施激勵政策時能夠注意一些必要原則，則有助于提高激勵 的效果。1. 原則之一：因人而異人的需求就像人的指紋一樣千差萬別，不同員工的需求不同，即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。所以，激勵要因人而異，并且因員工不同時期的需要而異。在制定和實施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應(yīng)的激勵政策，達到“你所給予和激勵的正是他所 最需要的”。針對員工的需求量身定制激勵措施，要求經(jīng)理人提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位

28、員工能被激勵的方式不同，經(jīng)理人應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元激勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天的假期 獎勵，比多發(fā)獎金或許更有吸引力；而對于衣食無憂、渴望上進的單身漢，獎勵他們外 出學習培訓(xùn)則可能正是他們的最大愿望。2. 原則之二：公平公正公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作 效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎 勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者 寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有 任何的偏見

29、和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定 要一視同仁，不能有任何不公的激勵行為。3. 原則之三：獎勵正確的事情如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經(jīng)常發(fā)生。這個問題雖然看起來很簡單，但 在具體實施激勵時卻常常被經(jīng)理人所忽略。一個流傳很廣的故事說：漁夫在船上看見一 條蛇口中叼著一只青蛙，青蛙正痛苦地掙扎。漁夫非常同情青蛙的處境，就把青蛙從蛇 口中救出來放了生。但漁夫又覺得對不起饑餓的蛇，于是他將自己隨身攜帶的心愛的酒 讓蛇喝了幾口，蛇愉快地游走了。漁夫正為自己的行為感到高興，突然聽到船頭有拍打 的聲音，漁夫探頭一看，大吃一驚，他發(fā)現(xiàn)那條蛇抬頭正眼巴巴地望著自己，嘴里叼

30、著 兩只青蛙。種瓜得瓜，種豆得豆。漁夫的激勵起到了作用，但這和漁夫的初衷是背道而馳的，本想 救青蛙一命的漁夫，卻不想由于不當?shù)募?，卻使更多的青蛙遭了殃。獎勵得當，種瓜 得瓜，獎勵不當，種瓜得豆。經(jīng)營者實施激勵最犯忌的，莫過于他獎勵的初衷與獎勵的 結(jié)果存在很大差距，甚至南轅北轍。4. 原則之四：及時激勵不要等到發(fā)年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時，就應(yīng)該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣?！景咐俊敖鹣憬丢劇钡膯⑹久绹患颐麨楦？怂共_的公司，專門生產(chǎn)精密儀器設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，碰到久久不能解決的技術(shù)難題，如果這樣下去，公司的生存很成問題。一天晚上，正

31、當公司總裁為此大傷腦筋的時候，一位科學家急急忙忙地闖進他的辦公室，說找到一個解決辦法，聽完科學家的闡述后，總裁豁然開朗，喜出望外，便想立即給予嘉獎?？伤诔閷现姓伊税胩?，只找到了早上上班時老婆塞給他的一只香蕉，這時，他也顧不上多想，激動地把這只香蕉恭敬地送給了科學家，并說：“吃了它，好補一補你的腦子！”這是他當時所能找到的唯一獎品了，科學家為此很受感動，因為自己的努力得到了領(lǐng)導(dǎo)的肯定與贊賞。從此以后，這家公司授予攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員就是一只金制香蕉形別針。激勵就要做到“賞不逾時”的及時性，一方面，當事人在渴望得到肯定的時候，你及時 地肯定并獎勵了他，他今后會繼續(xù)加倍努力，以達到并超過你的期望；另一方面，由于制度和領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴的，其他人看到或聽到這樣的事情后，會立即效仿，大家就會爭相努力，以