從績(jī)效管理走向人的全面管理

1、從績(jī)效管理走向人”的全面管理薪酬不再是決定人才去留的唯一條件，更多的80、90后開始關(guān)注自己與企業(yè)是否 主觀相符工是否能在組 織中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值下載論文網(wǎng)績(jī)效管理的困境企業(yè)將績(jī)效視為管理中最核心的環(huán)節(jié)之一，建立并不斷 完善績(jī)效管理體系，也有不少成熟的績(jī)效管理與評(píng)價(jià)工具被 廣泛地應(yīng)用在企業(yè)的日常管理流程中，并頗有成效。然而時(shí) 至今日，曾經(jīng)發(fā)揮重要作用的工具效果正在不斷減弱，甚至 導(dǎo)致企業(yè)的管理與發(fā)展陷入瓶頸。如果仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，無論什么樣的組織都存在這幾 類員工：業(yè)績(jī)突生又能配合管理的得力”員工；能力強(qiáng)但很難指揮的 傲嬌”員工；業(yè)績(jī)一般但積極主動(dòng)配合的聽話”員工，以及業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)且不好管理的落后

2、”員工。企業(yè)通過對(duì)績(jī)效的管理可以比較輕松地將第一？和最后一類員工區(qū)分由來，同時(shí)，對(duì)待這兩類員工的管理策略也是 比較明確的，優(yōu)秀員工依據(jù)為企業(yè)做生的貢獻(xiàn)大小能夠得到 一定程度的獎(jiǎng)勵(lì)，而不理想的員工會(huì)從組織中清除由去或遠(yuǎn) 離企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心環(huán)節(jié)。然而對(duì)于中間兩類員工來講，單純 的績(jī)效管理卻無法為管理者的決策提供更多有用的信息。在人與組織關(guān)系重構(gòu)的趨勢(shì)和背景下，僅僅通過績(jī)效管 理顯然無法有效保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和對(duì)核心人才的吸引、 保留、激勵(lì)，企業(yè)必須從績(jī)效管理走向?qū)θ恕钡娜婀芾?。人”的全面管理時(shí)代到來心理學(xué)研究普遍認(rèn)為，一個(gè)工作行為的產(chǎn)生主要會(huì)受到 兩個(gè)因素影響：個(gè)人特質(zhì)和外部環(huán)境。個(gè)人特質(zhì)代表的是

3、行 為主體的知識(shí)、技能、性格特征、動(dòng)機(jī)等因素；外部環(huán)境則 代表行為主體所處的自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境。人通過將外部環(huán) 境的要求和內(nèi)在動(dòng)機(jī)相結(jié)合，根據(jù)自身的能力狀況，采取更 一種工作行為，并為隨之帶來的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。如果要實(shí)現(xiàn)對(duì)人的全面管理，就需要拋棄只針對(duì)工作結(jié) 果的單一模式，為績(jī)效產(chǎn)生過程中的每個(gè)因素分別建立具有 針對(duì)性的管理體系，利用至少包括勝任力評(píng)價(jià)、價(jià)值觀評(píng)價(jià) 和績(jī)效評(píng)價(jià)三維度的復(fù)合型模式對(duì)個(gè)人特質(zhì)、外部環(huán)境和績(jī) 效實(shí)行全方位的管理。隨著80、90后逐漸成為企業(yè)的主角，就業(yè)與離職的趨 勢(shì)正在悄然變化，薪酬已不再是決定人才去留的唯一條件， 更多的人開始關(guān)注自己與企業(yè)是否主觀相符工是否能在組織中

4、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。企業(yè)在管理中也經(jīng)常會(huì)遇到，業(yè)務(wù)能力突生的員工卻不 努力，一般的物質(zhì)激勵(lì)無法達(dá)到明顯的效果，在深入了解后 發(fā)現(xiàn)問題常常由在他們不認(rèn)同所處的組織環(huán)境，或者說他們 的個(gè)人追求、價(jià)值觀與組織所倡導(dǎo)的產(chǎn)生了不一致。這導(dǎo)致 員工認(rèn)為，組織無法滿足個(gè)人的內(nèi)在需要，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 也不能體現(xiàn)真正的自我價(jià)值。因此，這類員工有的在組織中 碌碌無為，有的則選擇離開，無論哪種做法，對(duì)組織的人力 資源都是一種損失。造成這種損失的原因，有時(shí)是因?yàn)閭€(gè)人意志與組織環(huán)境 確實(shí)存在比較大的差異，但更多情況下，是因?yàn)槠髽I(yè)與員工 之間缺乏相關(guān)的溝通與管理渠道。許多企業(yè)從來沒有向員工 明確闡述過企業(yè)倡導(dǎo)什么反對(duì)什么，也從

5、來不在這方面對(duì)員 工提由明確的要求。因此，當(dāng)誤解產(chǎn)生時(shí)，員工不知與誰溝 通，管理者也無法提供有效的指導(dǎo)，最終使企業(yè)失去原本可 以留住的人才。由此可見，對(duì)組織環(huán)境的管理正在成為企業(yè) 吸引、保留、激勵(lì)人才的重要手段，針對(duì)組織環(huán)境的管理勢(shì) 在必行。因此，價(jià)值觀管理開始興起。組織環(huán)境對(duì)員工的工作行 為有著重要影響，而管理組織環(huán)境的有效途徑之一，就是培 養(yǎng)與引導(dǎo)員工在個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀之間建立聯(lián)系，通 過文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向在組織與員工之間建立和諧的關(guān)系， 讓員工在為組織績(jī)效做由貢獻(xiàn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。價(jià)值觀作為組織文化的重要組成部分，是企業(yè)進(jìn)行環(huán)境 管理的最佳切入點(diǎn)，通過價(jià)值觀的管理與評(píng)價(jià)，不僅有助

6、于 企業(yè)加深對(duì)內(nèi)部組織環(huán)境的了解，而且對(duì)組織與個(gè)人績(jī)效的改善具有積極的意義如何成功實(shí)施價(jià)值觀評(píng)估首先，成功實(shí)施價(jià)值觀評(píng)估的企業(yè)均使用客觀行為，而 不是主觀描述對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行界定。將價(jià)值觀行為化和具體化 非常重要，因?yàn)檫@對(duì)保證評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性與公正性起著關(guān) 鍵作用。價(jià)值觀是非常抽象的概念，每個(gè)人由于工作內(nèi)容、 職位高低等方面的差異對(duì)價(jià)值觀的解讀具有極強(qiáng)的主觀性， 如果不采用明確的行為標(biāo)準(zhǔn)作為引導(dǎo)，容易導(dǎo)致員工依據(jù)上 級(jí)喜好行事，造成價(jià)值觀實(shí)踐過程的混亂。止匕外，行為標(biāo)準(zhǔn) 的缺失還有可能導(dǎo)致不同評(píng)分者之間的衡量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生矛盾， 即使是同一評(píng)分者，其評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也有可能隨時(shí)間與環(huán)境的變 化而發(fā)生改變，這將使

7、得評(píng)價(jià)結(jié)果的可信度大大降低。第二，成功實(shí)施價(jià)值觀評(píng)估的企業(yè)使用的評(píng)價(jià)方式是非 常類似的，一般是自評(píng)或他評(píng)，并輔以事實(shí)說明。價(jià)值觀評(píng) 估通常以問卷的形式，當(dāng)中包含對(duì)每條價(jià)值觀行為的具體描 述，評(píng)分范圍?？刂圃?1-5分之間，代表著從不滿意到超生 預(yù)期。例如：阿里巴巴集團(tuán)的考核內(nèi)容由六個(gè)核心價(jià)值觀構(gòu) 成，每個(gè)價(jià)值觀分別對(duì)應(yīng)五條行為標(biāo)準(zhǔn)，依照分值高低從1分到5分依次排列。在評(píng)分時(shí)采用通關(guān)制”，每一條價(jià)值觀都必須從1分檔的行為標(biāo)準(zhǔn)開始依次逐條評(píng)定，只有當(dāng)被評(píng) 價(jià)者達(dá)到了 1分檔所對(duì)應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)后，才能進(jìn)入下一個(gè)分 檔的評(píng)定。考核采用自評(píng)和上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，員工首 先進(jìn)行自評(píng)，然后再由其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行

8、他評(píng)。再例如：美國通用電氣公司的價(jià)值觀評(píng)估主要考察員工 對(duì)通用公司倡導(dǎo)的十條價(jià)值觀的認(rèn)同感和實(shí)踐情況，每一條 價(jià)值觀都附有詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，用來界定該條價(jià)值觀所對(duì)應(yīng)的具 體行為。考核采用360度評(píng)價(jià)的方式，讓被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、 下屬、同事甚至客戶為該評(píng)價(jià)者的表現(xiàn)打分。除了評(píng)分以外，舉證也是價(jià)值觀評(píng)估的重要環(huán)節(jié)。通常，評(píng)價(jià)者需要列舉被 評(píng)價(jià)者的具體行為或事例為自己的打分理由進(jìn)行說明，這不 僅有利于保證評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性，同時(shí)也為日后的改進(jìn)計(jì)劃 提供了事實(shí)依據(jù)。第三，成功實(shí)施價(jià)值觀評(píng)估的企業(yè)都會(huì)與員工進(jìn)行充分 的溝通。這種溝通既包括評(píng)估前對(duì)價(jià)值觀的宣傳，又包括評(píng) 估后對(duì)結(jié)果的反饋。評(píng)估前溝通的目的在于不斷強(qiáng)

9、化員工對(duì) 組織價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)，建立統(tǒng)一的行為導(dǎo)向，并且將思維層面 的意識(shí)轉(zhuǎn)化為具體的工作行動(dòng)，這樣在評(píng)估時(shí)，員工已經(jīng)對(duì) 評(píng)估內(nèi)容有了充分的了解，不會(huì)因?yàn)槔斫馍系钠顚?dǎo)致不理 想的結(jié)果。評(píng)估后溝通的目的則是幫助員工提升和改善工作 行為，朝著組織提倡的方向和方式正確地工作。第四，保持價(jià)值觀評(píng)估與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估相互獨(dú)立，互不影響。價(jià)值 觀是用來評(píng)估員工是否身體力行的表現(xiàn)由組織需要的行為， 而業(yè)績(jī)是用來衡量員工為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做由的貢獻(xiàn)大小， 兩套體系扮演的角色不同，承擔(dān)的職責(zé)不同，其評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì) 員工的薪酬、培訓(xùn)、晉升應(yīng)當(dāng)有著同等重要的作用。如果對(duì) 價(jià)值觀的衡量建立在業(yè)績(jī)成果的基礎(chǔ)上，讓業(yè)績(jī)突生但價(jià)值 觀不過

10、關(guān)的員工免受懲罰，會(huì)為員工帶來錯(cuò)誤的導(dǎo)向，認(rèn)為 業(yè)績(jī)比價(jià)值觀更重要，從而造成評(píng)價(jià)體系的整體失衡。勝任力+價(jià)值觀+績(jī)效”復(fù)合型評(píng)估模式個(gè)人特質(zhì)、外部環(huán)境與工作結(jié)果是績(jī)效生產(chǎn)過程中的三 個(gè)主要因素，它們共同構(gòu)建了復(fù)合型管理模式的框架體系。 通常情況下，對(duì)個(gè)人特質(zhì)的管理主要依靠勝任力評(píng)估來實(shí) 現(xiàn)，對(duì)外部環(huán)境的管理主要依靠?jī)r(jià)值觀評(píng)估來實(shí)現(xiàn)，對(duì)工作 結(jié)果的管理主要依靠績(jī)效評(píng)估來實(shí)現(xiàn)。在復(fù)合型管理模式 下，這三種評(píng)估結(jié)果分別有其相應(yīng)的應(yīng)用領(lǐng)域。勝任力評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用從勝任力模型的發(fā)展過程可以看生，它主要應(yīng)用在企業(yè) 招聘、選拔和培訓(xùn)人才的環(huán)節(jié)。勝任力評(píng)估結(jié)果反映了一個(gè) 人在能力、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等方面的綜合情況，企

11、業(yè)可以據(jù)此篩 選由那些最有可能在未來取得成功、為企業(yè)做由貢獻(xiàn)的人 才，并配置相應(yīng)的資源對(duì)他們加以培養(yǎng)，幫助他們成長(zhǎng)為企 業(yè)的中流砥柱。另外，一些企業(yè)還將勝任力評(píng)估作為績(jī)效考核的一部 分，其結(jié)果影響員工的薪酬水平與獎(jiǎng)金分配。當(dāng)勝任力評(píng)估 中包含了諸如人格特質(zhì)等較深層次且不易改變的因素時(shí)，它 就不適合在這種情景中使用。企業(yè)如果希望物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)充分發(fā) 揮激勵(lì)作用，就必須將之與可改變、易改變的因素相連，因 為只有當(dāng)員工明確了解改善短板的途徑，并且相信通過努力 能夠在一定時(shí)期內(nèi)取得他們期望的效果，員工才有不斷提升 自我的意愿；如果員工意識(shí)到付由的努力與收效不成比例， 這將會(huì)導(dǎo)致他們失去前進(jìn)的動(dòng)力。人格特質(zhì)等

12、因素與個(gè)人的 家庭環(huán)境、成長(zhǎng)背景、地域文化等有著非常緊密的聯(lián)系，是 極難在短期內(nèi)加以改造的，因此用這類因素來決定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) 的分配是不合適的，不僅無法取得期望的效果，而且容易引 導(dǎo)由截然相反的行為。價(jià)值觀評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值觀評(píng)估結(jié)果具有非常廣泛的應(yīng)用范圍。首先，它可 以與績(jī)效評(píng)估結(jié)果相結(jié)合，共同應(yīng)用于薪酬、獎(jiǎng)金和股權(quán)等 長(zhǎng)短期物質(zhì)激勵(lì)的分配上，這也是價(jià)值觀評(píng)估在企業(yè)中最常 見的使用方法之一。例如在阿里巴巴，價(jià)值觀評(píng)估結(jié)果被分 為四個(gè)等級(jí)：優(yōu)秀（27-30分），良好（23-26分），合格（19-22 分）以及不合格（0-18分），總分被判定為不合格，或者任 意一項(xiàng)價(jià)值觀的得分在 1分以下的員工將無

13、法參與當(dāng)年的績(jī) 效考核和獎(jiǎng)金分配；對(duì)高管團(tuán)隊(duì)來說，如果價(jià)值觀評(píng)價(jià)不合 格，也將取消當(dāng)年的獎(jiǎng)金分配資格。其次，價(jià)值觀評(píng)估結(jié)果可以應(yīng)用于人員的招聘過程。在 新員工招聘過程中加入價(jià)值觀的評(píng)估，可以在源頭上將選人不當(dāng)而對(duì)組織產(chǎn)生的消極影響降到最低，保證加入企業(yè)的新 成員在思想層面與組織保持一致，降低管理成本。例如：寶 潔公司專門為面試者設(shè)計(jì)了一套成功驅(qū)動(dòng)力問卷，共67道題目，分別從團(tuán)隊(duì)合作、領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀等方面對(duì)候選人進(jìn) 行考察。在其招聘流程中，候選人首先需要在網(wǎng)中環(huán)節(jié)接受 成功驅(qū)動(dòng)力評(píng)估，只有結(jié)果合格的候選人才能進(jìn)入面試環(huán) 節(jié)，參加進(jìn)一步的篩選。再者，價(jià)值觀評(píng)估結(jié)果還可以應(yīng)用于后備人才的選拔以 及職

14、位晉升。通過對(duì)價(jià)值觀評(píng)估結(jié)果的分析，挑選曲在思想、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等方面最符合組織需求的核心人才作為培訓(xùn)和晉 升的對(duì)象。例如：通用電氣公司每年將員工價(jià)值觀與業(yè)績(jī)?cè)u(píng) 估的結(jié)果作為來年培訓(xùn)計(jì)劃和晉升計(jì)劃的依據(jù)。這兩個(gè)評(píng)估結(jié)果將員工劃分為三類：處于前20%表現(xiàn)突生的A類員工和管理者不僅是股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)對(duì)象，而且會(huì)在未來的工作中被委以重任，獲得承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作的機(jī)會(huì)并 接受相應(yīng)的能力培訓(xùn)，同時(shí)通用公司規(guī)定，后備管理者只能 從這一類員工中挑選； 表現(xiàn)處在中間階段的 B類員工和管理 者將獲得留用觀察的機(jī)會(huì)，通過培訓(xùn)、換崗等方式進(jìn)一步考 察是否具備提升的可能性；在兩類評(píng)估中均屬于后10%的C類員工和管理者將不得不面

15、臨被淘汰的局面。再比如：華為為員工建立了誠信檔案，對(duì)每個(gè)人的信用 情況，特別是品德，進(jìn)行長(zhǎng)期跟蹤。在干部選拔時(shí)，品德具 有一票否決權(quán)，在誠信檔案里有不良記錄的員工無法參與后 備干部的選拔。在品德端正的基礎(chǔ)上，參與選拔的人才不僅 要是業(yè)績(jī)排名前20%-30%的員工，而且還必須在上年度的勞 動(dòng)態(tài)度考核中取得 A或B的成績(jī)，否則也將失去選拔資格?？?jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效評(píng)估結(jié)果在企業(yè)管理過程中應(yīng)用的范圍最廣，也最 為企業(yè)所熟悉。由于它能夠最直觀反映一個(gè)人為企業(yè)做由的 貢獻(xiàn)大小，因此大部分管理活動(dòng)都與績(jī)效評(píng)估結(jié)果相關(guān)聯(lián)。 績(jī)效評(píng)估可以對(duì)員工的績(jī)效工資水平以及一些單項(xiàng)獎(jiǎng)金產(chǎn) 生直接的影響；同時(shí)它也可以與另

16、兩個(gè)評(píng)估結(jié)果相結(jié)合，共 同對(duì)員工的薪酬水平、獎(jiǎng)金分配、長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃、職位晉升 和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、人才選拔與培訓(xùn)、表揚(yáng)和榮譽(yù)稱號(hào)等產(chǎn)生 影響。認(rèn)清價(jià)值觀評(píng)估的局限性上由行為個(gè)體的工作內(nèi)容、工作環(huán)境等因素決定。當(dāng)外 部環(huán)境對(duì)個(gè)體的行為提由新的要求時(shí)，價(jià)值觀考核的具體行 為也應(yīng)該順應(yīng)這些要求而有所變化，否則不僅容易造成個(gè)體 行為的混亂，還容易導(dǎo)致價(jià)值觀與真實(shí)業(yè)務(wù)環(huán)境脫節(jié)，從而 失去價(jià)值觀原本應(yīng)有的導(dǎo)向作用。因此，評(píng)估內(nèi)容的周期性變化有利于保持組織價(jià)值觀的 鮮度工這也應(yīng)該成為企業(yè)未來實(shí)踐活動(dòng)中關(guān)注的重點(diǎn)之一。第二，缺乏針對(duì)性。在企業(yè)實(shí)踐中經(jīng)常由現(xiàn)：無論是研 發(fā)人員還是銷售人員，無論是管理者還是普通員工，都在使 用相同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的本質(zhì)原因還是因?yàn)闆]有 從行為的角度對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行衡量。在傳統(tǒng)的績(jī)效考核中，績(jī) 效指標(biāo)需要根據(jù)業(yè)務(wù)部門的特征、崗位職責(zé)的要求進(jìn)行個(gè)性 化的設(shè)計(jì)，這一點(diǎn)在價(jià)值觀評(píng)價(jià)中同樣適用。應(yīng)當(dāng)根據(jù)評(píng)價(jià) 對(duì)象對(duì)評(píng)價(jià)內(nèi)容進(jìn)行層級(jí)劃分，這里的層級(jí)劃分包含了橫向 和縱向兩個(gè)方面。橫向劃分