什么是供應鏈管理

1、什么是供應鏈管理？2007年06月10日 星期日 21:10供應鏈管理一、供應鏈管理的興起90年代以來，隨著各種自動化和信息技術在制造企業(yè)中不斷應用，制造生產(chǎn)率已被提高到了相當高的程度 ，制造加工過程本身的技術手段對提高整個產(chǎn)品競爭力的潛力開始變小。為了進一步挖掘降低產(chǎn)品成本和滿足 客戶需要的潛力，人們開始將目光從管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程轉向產(chǎn)品全生命周期中的供應環(huán)節(jié)和整個供應鏈系 統(tǒng)。不少學者研究得出，產(chǎn)品在全生命周期中供應環(huán)節(jié)的費用（如儲存和運輸費用）在總成本中所占的比例越 來越大。加拿大英哥倫比亞大學商學院的邁克爾·W ·特里西韋教授研究認為，對企業(yè)來說，庫存費用約為銷

2、售額的3， 運輸費用約為銷售額的3，采購成本占銷售收入的4060左右。而對一個國家來說，供應系 統(tǒng)占國民生產(chǎn)總值的10以上，所涉及的勞動力也占總數(shù)的10以上。另外，隨著全球經(jīng)濟一體化和信息技術 的發(fā)展，企業(yè)之間的合作正日益加強，它們之間跨地區(qū)甚至跨國合作制造的趨勢日益明顯。國際上越來越多的 制造企業(yè)不斷地將大量常規(guī)業(yè)務”外包”（outsourcing）出去給發(fā)展中國家，而只保留最核心的業(yè)務（如市場 、關鍵系統(tǒng)設計和系統(tǒng)集成、總裝配，以及銷售）。譬如，波音747飛機的制造需要400萬余個零部件，可這些 零部件的絕大部分并不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由65個國家中的1500個大企業(yè)和15000個

3、中小企業(yè)提供的 。 我國的四大飛機工業(yè)公司這幾年承擔了波音737300、737700、757、MD82、MD9030各機種的平尾、垂 尾、艙門、機身、機頭、翼盒等零部件的“轉包”生產(chǎn)任務。福特公司在馬來西亞生產(chǎn)零部件后，要送至日本 組裝成發(fā)動機，然后再將發(fā)動機送至美國的總裝廠組裝成整車，最后汽車返回日本銷售。美國克萊斯勒公司制 造汽車使用的零部件有23是從外部獲得的，它從1140個不同的供應商購買60000個不同的部件。我國一些運營 良好的家電企業(yè)（如春蘭空調(diào)公司）和高科技企業(yè)（如深圳華為公司）在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中也是把很多零部件 生產(chǎn)任務外包給其它廠家（如春蘭公司就有近100家零部件協(xié)作廠）。

4、在這些合作生產(chǎn)的過程中，大量的物資和 信息在很廣的地域間轉移、儲存和交換，這些活動的費用構成了產(chǎn)品成本的重要組成部分，而且對滿足顧客的 需求起著十分巨大的作用。因此，有必要對企業(yè)整個原材料、零部件和最終產(chǎn)品的供應、儲存和銷售系統(tǒng)進行 總體規(guī)劃、重組、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化，加快物料的流動、減少庫存，并使信息快速傳遞，時刻了解并有效地滿 足顧客需求，從而大大減少產(chǎn)品成本，提高企業(yè)效益。對一個國家而言，供應系統(tǒng)也非常重要。在海灣戰(zhàn)爭中 ，多國部隊攻打伊拉克的勝利，除了其先進的武器裝備外，整個軍需物質供應系統(tǒng)高效有序的運作也是其致勝 的保證。在制造業(yè)占國民經(jīng)濟重要地位的國家（如中國）里，整個制造業(yè)零部件廠

5、家的合理布置和協(xié)作體系的 建立，對其經(jīng)濟發(fā)展是十分重要的。因此，供應鏈管理（Supply Chain Management:SCM ）作為一種新的學術概念首先在西方被提出來，很多 人對此開展研究，企業(yè)也開始這方面的實踐。世界權威的財富（Fortune）雜志， 就將供應鏈管理能力列 為企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略競爭資源。在全球經(jīng)濟一體化的今天，從供應鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營 活動，形成這方面的核心能力，對廣大企業(yè)提高競爭力將是十分重要的。二、供應鏈和供應鏈管理的基本概念企業(yè)從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán) 相扣的鏈條，這就是供應鏈。供應

6、鏈的概念是從擴大的生產(chǎn)（Extended Production）概念發(fā)展來的，它將企業(yè) 的生產(chǎn)活動進行了前伸和后延。譬如，日本豐田公司的精益協(xié)作方式中就將供應商的活動視為生產(chǎn)活動的有機 組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)。這就是向前延伸。后延是指將生產(chǎn)活動延伸至產(chǎn)品的銷售和服務階段。因此，供 應鏈就是通過計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（istribute）、服務（Serve）等這樣 一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接（Interface）， 從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。供應 鏈與市場學中銷售渠道的概念有聯(lián)系也有區(qū)別。供應鏈包括產(chǎn)品到達顧客手中之前所有參與供

7、應、生產(chǎn)、分配 和銷售的公司和企業(yè)，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應鏈對上游的供應者（供應活動）、中間的生產(chǎn) 者（制造活動）和運輸商（儲存運輸活動）、以及下游的消費者（分銷活動）同樣重視。因此，供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目 標是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、 按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質量（Right Qulity）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點（Right Plac e）即“6R”， 并使總成本最小。三、供應鏈管理

8、的幾種方法1.在時間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應流程，以充分滿足客戶的需要。推遲制造（Postponed Manu-facturing） 就是供應鏈管理中實現(xiàn)客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統(tǒng)的制造流程，將最體現(xiàn)顧客個性化的部 分推遲進行。譬如，美國Benetton制衣公司就是應用該方法的典型例子。公司將某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)推遲到最接近顧 客需求的時間才進行生產(chǎn)。如對毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對較小。 所以Benetton制衣公司在生產(chǎn)毛絨衫時，先以一定規(guī)模生產(chǎn)的方式將其制成白毛衣（不染色），然后等到快要 投放市場之前再染色（而不是象傳統(tǒng)上那樣先染色再針織），這樣來保

9、證使衣服的花色符合當時的最新潮流， 以滿足顧客需要。再以生產(chǎn)圓領衫為例。在大量生產(chǎn)模式下，圓領衫的生產(chǎn)是采用同一花色，大量生產(chǎn)不同型 號的衣服。其結果是，在街上人們所穿的圓領衫千篇一律，沒有新鮮感。而實際上，人們對圓領衫型號的要求 只有大、中、小幾種，而上面所印的圖案和文字才真正反映了人們不同的興趣和愛好。新的廉價的速熱印花技 術，使人們對不同圖案的愛好得到了滿足。新的生產(chǎn)方式為，在服裝廠生產(chǎn)出來的只是不同型號的沒有印花的 圓領衫。而在銷售過程中，可以根據(jù)顧客的不同要求，現(xiàn)場將顧客喜愛的圖案和文字印在圓領衫上，甚至可以 印上本人的照片。這樣顧客拿到的就是一件非常滿意的圓領衫。 總之，在整個供應

10、系統(tǒng)的設計中，應該對整個生產(chǎn)制造和供應流程進行重構，使產(chǎn)品的差異點盡量在靠近 最終顧客的時間點完成，因而充分滿足顧客的需要。這種對傳統(tǒng)的制造流程進行重構的做法實際上與當前流行 的企業(yè)經(jīng)營過程重構（Business Process Reengineering:BPR）是一致的。2.在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營成本。這里要考慮的是供應 和銷售廠家的合理布局，因為它對生產(chǎn)體系快速準確地滿足顧客的需求、加強企業(yè)與供應和銷售廠家的溝通與 協(xié)作、降低運輸及儲存費用等起著重要的作用。譬如，傳統(tǒng)的美國公司生產(chǎn)打印機時，是在美國本土生產(chǎn)主機 部分，考慮到各國電源和插頭型式的

11、不同而將插頭部分放在別國生產(chǎn)，然后將插頭運回美國，在美國本土裝配 儲存，最后運往其它國家。顯然，這種運作方式在儲存和運輸上都有一些浪費。而美國惠普（HP）公司的作法 則不同。譬如，它給中國生產(chǎn)打印機時，是將打印機插頭的生產(chǎn)放在深圳，當中國某地需要貨時，打印機和插 頭分別從美國本土和深圳運往目的地，在那里的零售店組裝，使打印機與插頭的裝配放在最接近客戶的地點進 行。 這時，產(chǎn)品的儲存和運輸就與傳統(tǒng)上單純的儲存和運輸不同，這里的儲運是增值的（ Valueadded Warh ousing）。我國某機床廠也是通過供應系統(tǒng)的合理設計來滿足客戶需要并降低成本。如該廠有很多用戶在江蘇 ，為了降低成本和縮短

12、交貨期，它就在江蘇設了一些供應配套廠，主要為其生產(chǎn)各種卡具和夾具。當該廠的機 床主體部分生產(chǎn)完后，首先發(fā)往江蘇的配套廠，并在此與卡具和夾具組裝并試車。由于與江蘇的用戶近，因此 可以很方便地進行修改調(diào)整，最后將組裝好的機床和工裝運往江蘇的用戶。供應系統(tǒng)合理布局中需要考慮的包括：總裝廠與目標市場的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離。總 裝廠距離目標市場較近，可以迅速了解市場的變化以及顧客的需求，并且能夠大大降低運輸及儲存費用?？傃b 廠與零部件供應廠家距離較近，可以使零部件供應家迅速了解總裝廠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改變及其在需求上的變化， 并且便于它們之間的信息溝通和合作關系的發(fā)展，同時也減少了儲運成本。所

13、以，當企業(yè)打算在其他地點開發(fā) 新市場時，通常在新市場附近建設新的總裝廠，并要求長期合作的零部件供應廠家在附近投資協(xié)作配套廠，或 在當?shù)嘏c適當?shù)膹S家合作。例如，德國大眾汽車公司為了開發(fā)中國市場，在上海投資，合資建立了上海大眾汽 車有限公司。上海大眾轎車所需國產(chǎn)零部件約70由上海的企業(yè)（含上海大眾）供貨，30由外地企業(yè)供貨。 而東風汽車公司神龍轎車已定點的零部件企業(yè)有44在湖北，38在以上海為中心的華東地區(qū)。我們還可以作以下對比。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車公司 總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.

14、8km， 通用公司為687.2k m。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看到，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司 這種平均距離近的優(yōu)勢，充分地轉化為管理上的優(yōu)勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運零部件8次以 上，每周平均42次。 日產(chǎn)汽車公司周平均發(fā)運零部件次數(shù)為21次，只是豐田公司的一半。美國通用汽車公司零 部件廠的發(fā)運頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公 司。由于豐田、日產(chǎn)公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術人員之間 的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面

15、的溝通次數(shù)為7236人·天，日產(chǎn)公司為33 44人·天，通用公司為1107人·天，克萊斯勒公司為757人·天。 每年在豐田汽車公司總部技術中心進行交流 的零部件廠家的工程師約有350人次，平均每個零部件廠占6.8人次，日產(chǎn)公司平均每個零部件廠占1.9人次，而 通用公司則僅為0.17人次。 豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分的溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件 ，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質量、并降低 經(jīng)營成本。3.在生產(chǎn)上對所有供應廠家的制造資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個整體來運作。企業(yè)

16、往往有 很多的供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產(chǎn)資源進行統(tǒng)一集成和協(xié) 調(diào)，使它們能作為一個整體來運作。這是供應鏈管理中的重要方法。香港的立豐（Li&Fung）公司就是這方面的 典范。立豐公司是全球供應鏈管理中著名的創(chuàng)新者。它地處香港，為全世界約26個國家（以美國和歐洲為主）的 350 個經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝。但說起“生產(chǎn)制造”，它卻沒有一個車間和生產(chǎn)工人。但它在很多國家和地 區(qū)（主要是中國內(nèi)地、臺灣、韓國、馬來西亞等）擁有7500個生產(chǎn)服裝所需要的各種類型的生產(chǎn)廠家（如原材 料生產(chǎn)運輸、生產(chǎn)毛線、織染、縫紉等等），并與它們保持非常密切的聯(lián)系。該公司

17、最重要的核心能力之一， 就是它在長期的經(jīng)營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的制造資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)的技術，它對各生產(chǎn) 廠家的管理控制就象管理自家內(nèi)部的各部門一樣熟練自如。下面以公司接受歐洲零售商10,000件服裝的定單為 例來說明它處理定單的管理過程。為了這個客戶，公司可能向韓國制造商購買紗，而在臺灣紡織和染色。由于 日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國制造，那么公司就找到YKK （日本最大的拉鏈制造商），向中國的 工廠定購適當數(shù)量的拉鏈?？紤]到生產(chǎn)定額和勞動力資源，立豐選擇泰國為最好的加工地點，同時為了滿足交 貨期的要求，公司在泰國的5個工廠加工所有的服裝。5周以后，10,000件服裝

18、全部達到歐洲，如同出自一家工 廠。在這個過程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場消費者的需要，對服裝的設計提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要?，F(xiàn)在，人們在服裝上越來越愛趕時髦，一年好象有6、7個季節(jié)似的，衣服的式 樣或顏色變化很快。因此，訂貨者從自身的利益出發(fā)，常常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事 先定不下來。常常是，只能在交貨期前5 周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才能知道 。面對這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應商網(wǎng)絡之間的相互信任以及高超的集成協(xié)調(diào)技術，可以向紗生 產(chǎn)商預定未染的紗，向有關生產(chǎn)廠家預訂織布和染色的生產(chǎn)能力。在交貨前5周，

19、立豐從訂貨者那里得知所需 顏色并迅速告之有關織布和染色廠，然后通知最后的整衣縫制廠：“我還不知道服裝的特定式樣，但我已為你 組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最后3 周的時間制作這么多服裝?！弊詈蟮慕Y果當然是令人滿意的 。按照一般的情況，如果讓最后的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是3個月，而不是5周。 顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢，全靠立豐公司對其所有生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制，使 之能象一個公司那樣行動。總之，它所擁有的市場和生產(chǎn)信息、供應廠家網(wǎng)絡、以及對整個供應廠家的協(xié)調(diào)管 理技術是其最重要的核心能力。這種能力使它能象大公司一樣思考和贏利，而象小公司一樣

20、靈活自如。四、結束語從上述各實例可以看出，在當今全球經(jīng)濟一體化、企業(yè)之間日益相互依賴、用戶需求越來越個性化的環(huán)境 下，供應鏈管理正日益成為企業(yè)一種新的競爭戰(zhàn)略。在有些西方國家中，供應鏈管理甚至被列為大學工商管理 碩士（MBA）教育中的一門專業(yè)課程。然而， 從供應鏈的角度來考慮企業(yè)的經(jīng)營管理在我國則還處于剛起步的 階段，目前在研究和應用上都還很缺乏。我國企業(yè)和學術界都應高度重視，應根據(jù)我國國情和企業(yè)廠情，開展 有中國特色的供應鏈管理的研究和實踐。我國制造企業(yè)應該在經(jīng)營管理的思路上進行轉變，對供應鏈管理加以更多的重視。首先，是要將供應鏈管 理納入企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略中。也就是說，在制訂經(jīng)營戰(zhàn)略時，就

21、要針對顧客的需要和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營績效， 對產(chǎn)品全生命周期中的整個供應鏈系統(tǒng)進行通盤考慮、設計和規(guī)劃。第二，要在平日的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，不斷 對企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)進行時間和空間上的重新調(diào)整、流程重構和優(yōu)化管理，使之能更好地滿足日益變化的顧客 需要，這是一個不斷改進、優(yōu)化和總結經(jīng)驗的過程。第三，企業(yè)要進行相應的組織結構調(diào)整。我國制造企業(yè)是 在計劃經(jīng)濟年代按前蘇聯(lián)模式建立起來的，其組織結構的特點是“大而全、小而全”，以生產(chǎn)為導向，組織結 構普遍存在“兩頭（開發(fā)和銷售）小、中間（生產(chǎn)）大”的“橄欖型”特點。這種組織結構龐大臃腫，不利于 對外界市場靈活反應。企業(yè)應盡量將主要精力放在核心業(yè)務上，剔除形不成競爭

22、優(yōu)勢的一般業(yè)務。一些有條件 的企業(yè)完全可以向“兩頭（開發(fā)和銷售）大、中間（生產(chǎn)）小”的“啞鈴型”組織結構發(fā)展，為自己建立良好 的供應商體系。此時，企業(yè)要探索對其眾多的供應廠商及其構成的整個供應鏈系統(tǒng)進行統(tǒng)一控制和協(xié)調(diào)的技術。當然，企業(yè)在供應鏈管理方面的實踐需要有關理論的指導。因此，學術界應根據(jù)我國國情和企業(yè)廠情，積 極地開展具有中國特色的供應鏈管理研究，為企業(yè)提供更多理論上的支持。政府有關部門（如科技部、863 計 劃和國家自然科學基金委員會）也應對這方面的課題研究給予更多經(jīng)費上的支持，這對提升我國制造業(yè)整體的 競爭力是十分重要的。什么是供應鏈管理(SCM)2008-06-16 21:26供應

23、鏈管理（Supply Chain Management簡稱SCM）是一個將產(chǎn)品、服務和信息從供應商到客戶最優(yōu)化傳遞的過程。SCM是指在交易伙伴群體中，圍繞著滿足最終用戶這一共同的目標所形成的一系列業(yè)務過程。SCM是企業(yè)供應鏈的管理，是對供應、需求、原材料采購、市場、生產(chǎn)、庫存、定單、分銷發(fā)貨等的管理，包括了從生產(chǎn)到發(fā)貨、從供應商的供應商到顧客的顧客的每一個環(huán)節(jié)。供應鏈是企業(yè)賴以生存的商業(yè)循環(huán)系統(tǒng)，是企業(yè)電子商務管理中最重要的課題。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)供應鏈可以耗費企業(yè)高達25%的運營成本。計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產(chǎn)品的需求。好的計劃是建立一

24、系列的方法監(jiān)控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產(chǎn)品或服務。采購：選擇能為你的產(chǎn)品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的制造部門并批準對供應商的付款等。制造：安排生產(chǎn)、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內(nèi)容最多的部分，包括質量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測量。配送：很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接收付款。退貨：這是供應鏈中的問題處理部分

25、。建立網(wǎng)絡接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應用產(chǎn)品出問題時提供支持。增加預測的準確性。減少庫存，提高發(fā)貨供貨能力。減少工作流程周期，提高生產(chǎn)率，降低供應鏈成本。減少總體采購成本，縮短生產(chǎn)周期，加快市場響應速度。隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始利用網(wǎng)絡實現(xiàn)SCM。即利用互聯(lián)網(wǎng)將企業(yè)的上下游企業(yè)進行整合，以中心制造廠商為核心，將產(chǎn)業(yè)上游原材料和零配件供應商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商、物流運輸商及產(chǎn)品服務商以及往來銀行結合為一體，構成一個面向最終顧客的完整電子商務供應鏈，目的是為了采購成本和物流成本，提高企業(yè)對市場和最終顧客需求的響應速度，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。供應鏈管理的定義與內(nèi)容現(xiàn)代

26、商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產(chǎn)品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產(chǎn)生幸福感。科特勒表示：“顧客就是上帝，沒有他們，企業(yè)就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。”要在國內(nèi)和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈活和協(xié)作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環(huán)境，構建幸福供應鏈成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢。供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉運

27、、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產(chǎn)品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產(chǎn)品或服務。采購：選擇能為你的產(chǎn)品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的制造部門并批準對供應商的付款等。制造：安排生產(chǎn)、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內(nèi)容最多的部分，包括質量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和

28、工人的生產(chǎn)效率等的測量。配送：很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接收付款。退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網(wǎng)絡接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應用產(chǎn)品出問題時提供支持。編輯為什么要實施供應鏈管理供應鏈管理與傳統(tǒng)的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關系等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供應鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)勢。從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協(xié)調(diào)，以使存貨投資與 成本最小；而傳統(tǒng)的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情

29、況是根據(jù)供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供應商并降低渠道中 的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產(chǎn)計劃的信息，比如共享有關預期需求、訂單、生產(chǎn)計劃等信息，減少不確定性，并使安全 存貨降低。從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產(chǎn)品最終成本來優(yōu)化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實際發(fā)生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統(tǒng)的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內(nèi)部達到最小。風險與計劃是供應鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來 實現(xiàn)的，而傳

30、統(tǒng)的物流管理卻僅僅停留在公司內(nèi)部。在組織間關系方面，供應鏈管理中各成員是基于對最終成本的控制而達成合作，而傳統(tǒng)的物流管理則是基于公司 內(nèi)降低成本。實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應 鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目標的企業(yè)來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業(yè)與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現(xiàn)信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節(jié)點企業(yè)在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨

31、點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的制造商能辨認客戶及它的需求，進而在制造商自己的范圍及整個渠道中協(xié)調(diào)存貨流。第二個方面是物流管理的 基本作業(yè)原則，即滿足客戶需求的內(nèi)容應包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的真誠合作才能實現(xiàn)，只有各節(jié)點企業(yè)均站在整 個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進而建立起綜合性的物流組織。編輯供應鏈管理中的關鍵問題事實上，供應鏈管理是一個復雜的系統(tǒng)，涉及

32、到眾多目標不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓 住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。具體地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關鍵問題主要有如下一些：1、配送網(wǎng)絡的重構配送網(wǎng)絡重構是指采用一個或幾個制造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對配送網(wǎng)絡進行的調(diào)整。這可能由于現(xiàn)有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數(shù)量發(fā)生增減變化等原因引起。2、配送戰(zhàn)略問題在供應鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關鍵。采用直

33、接轉運戰(zhàn)略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運輸戰(zhàn)略？需要多少個轉運點？哪種戰(zhàn)略更適合供應鏈中大多數(shù)的節(jié)點企業(yè)呢？所謂直接轉運戰(zhàn)略就是指在這個戰(zhàn)略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調(diào)節(jié)者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其 本身并不保留庫存。而經(jīng)典配送戰(zhàn)略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰(zhàn)略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰(zhàn)略。3、供應鏈集成與戰(zhàn)略伙伴由于供應鏈本身的動態(tài)性以及不同節(jié)點企業(yè)間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節(jié)點企業(yè)的銷售業(yè)績和市場份額產(chǎn)生顯著的影響作用。那么集成供

34、應鏈的關鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)計劃！顯然，什么信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業(yè)；在不同節(jié)點企業(yè)間實施什么層次的集成，可以實施哪些類型的伙伴關系等就成了最為關鍵的問題。4、庫存控制問題庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產(chǎn)品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大于、小于或等于需求的預測值？終端渠道應該采用多大的庫存周轉率？終端渠道的目標在于決定在什么點上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產(chǎn)品等。5、產(chǎn)品設計眾所周知，有效的產(chǎn)品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那么什么時候值得對產(chǎn)品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產(chǎn)品設計

35、是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產(chǎn)品設計，對供應鏈應該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。6、信息技術和決策支持系統(tǒng)信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在于應該傳遞什么數(shù)據(jù)？如何進行數(shù)據(jù)的分析和利用？Internet的影響是什么？電子商務的作用是什么？信息技術和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的主要工具？7、顧客價值的衡量顧客價值是衡量一個企業(yè)對于其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經(jīng)取代了質量和顧客滿意度等指標。供應鏈管理的發(fā)展趨勢供應鏈管理是迄今為止企業(yè)物流發(fā)展的最高級形式。雖然供

36、應鏈管理非常復雜，且動態(tài)、多變，但眾多企業(yè)已經(jīng)在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經(jīng)驗并取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發(fā)展正呈現(xiàn)出一些明顯的趨勢：1、時間與速度越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。比如，在IT行業(yè)，國內(nèi)外大多數(shù)PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內(nèi)安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC制造商獲 得競爭力的自然之選?？傊诠湱h(huán)境下，時間與速度已被看作是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，一個環(huán)節(jié)的拖沓往往會影響整個供應鏈的運轉。供應鏈中的各 個企業(yè)通過各種手段實現(xiàn)它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少

37、存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。2、質量與資產(chǎn)生產(chǎn)率供應鏈管理涉及許多環(huán)節(jié)，需要環(huán)環(huán)緊扣，并確保每一個環(huán)節(jié)的質量。任何一個環(huán)節(jié)，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數(shù)量、分銷商倉儲的數(shù)量，進而最終影響到用戶對產(chǎn)品質量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業(yè)信奉物流質量創(chuàng)新正在演變?yōu)橐环N提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，制造商越來越關心它的資產(chǎn)生產(chǎn)率。改進資產(chǎn)生產(chǎn)率不僅僅是注重減少企業(yè)內(nèi)部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發(fā)展的趨勢要求企業(yè)開展合作與數(shù)據(jù)共享以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。3、組織精簡供應鏈成員的類型及數(shù)量是引發(fā)供應鏈管理復雜性

38、的直接原因。在當前的供應鏈發(fā)展趨勢下，越來越多的企業(yè)開始考慮減少物流供應商的數(shù)量，并且這種 趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更愿意將它們的全球物流供應鏈外包給少數(shù)幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利于管理，而且有 利于在全球范圍內(nèi)提供統(tǒng)一的標準服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優(yōu)勢。4、客戶服務方面越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統(tǒng)的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更注重客戶對服務水平的感受，服務水平的量度也以它為標準。客戶服務的重點轉移的結果就是重視與物流公司的關系，并把物流公司看成是提供高水平服務的合作者

39、。供應鏈管理的演進歷程供應鏈并不是今天才出現(xiàn)的，供應鏈管理一直就存在，只不過名詞不一樣而已。ERP也只是供應鏈管理的一個工具。最早的供應鏈管理就是MRP。70年代時，美國人一直在推MRP，不過MRP強調(diào)的是物料管理，也就是所謂的車間管理部分。那時MRP還蠻好用，因為不需要考慮產(chǎn)能。但是后來生產(chǎn)環(huán)境變了，MRP就被人們拋棄，改進成MRP。MRP的最大一個不同點就是加入了產(chǎn)能需求計劃，其他的跟MRP 沒有什么兩樣。后來，大家發(fā)覺MRP也不太好用，就把MRP變形成ERP?，F(xiàn)在很多ERP的系統(tǒng)，基本上都是按照MRP的架構，把一些采購的部分，即物流的部分放進來，變成現(xiàn)在各位經(jīng)常聽到的所謂ERP這個系統(tǒng)。

40、后來又提出了AMRSCM企業(yè)應用模型和SCM企業(yè)應用決策支持等。供應鏈管理中有一個可怕的惡魔，就是“不確定性”。供應鏈中問題的發(fā)生都是因為“不確定性”，包括預測錯誤、交貨延遲、機器宕機、訂單 取消等。這些問題的發(fā)生導致我們不必要的庫存增加，我們甚至不知道到底需要多少庫存，也不知道庫存應該放在哪里。處理好“不確定性”可以有巨大的回報，降 低庫存 25%，有些甚至達到50%。而三種主要的“不確定性”來自供應、制造和市場。導致庫存產(chǎn)生的60%的原因來自需求端，即為了應對市場需求的變化。供應鏈管理的方法首先要提出一個供應鏈管理的三字訣，即See、Think和Respond，即看、想和反應。第一個講的是

41、要有銳利的眼睛，要看到市場到底需要什么東西；第二個是要有聰明的大腦，去做供應鏈規(guī)劃；第三個是敏捷的四肢，能夠很快地做出反應，即執(zhí)行。這三個步驟的先后順序很重要，一定要先從第一步開始，做完之后才能進到第二步，最后做第三步。當然，其中最難的就是供應鏈的執(zhí)行。2000年電子商務最熱門的時候，大家又談到一個名詞，叫供應鏈協(xié)同。協(xié)同就是講計劃和執(zhí)行的協(xié)同，即大家一起來進行規(guī)劃，一起來做執(zhí)行。供應鏈管理的步驟第一步就是企業(yè)資源管理（ERP）。ERP就是由很多循環(huán)構成的，比如：訂單管理、生產(chǎn)派工、庫存管理、采購管理等，這些循環(huán)結合起來就是一個好的ERP系統(tǒng)。第二步是數(shù)據(jù)同步采集與實時分析，即B2B、EAI、

42、EIP等。通過B2B的方式，把所有的數(shù)據(jù)采集回來，有了數(shù)據(jù)之后，才能去評估供應鏈到底做得好不好。第三步開始做所謂的接單，即電子訂單系統(tǒng)。其實國內(nèi)的很多企業(yè)都在使用這個系統(tǒng)，有些是自己的分公司在使用，有些是給經(jīng)銷商使用的。通過這個系統(tǒng)可以降低庫存。第四步就是所謂的供應鏈規(guī)劃。第五部分就是所謂的電子采購系統(tǒng)SRM，包括采購訂單的管理。最后一步就是VMI庫存管理。由此構成了全方位供應鏈管理。供應鏈管理面臨的挑戰(zhàn)供應鏈管理面臨的挑戰(zhàn)中，最主要的是有四個R，即Right Product正確的產(chǎn)品、Right Place正確的地點、Right Time正確的時間、Right Price正確的價格，它們就是

43、供應鏈管理要達到的目標(見圖)。美國曾經(jīng)做過一個統(tǒng)計，有1/3的人到商場卻買不到想要的東西，因為很多廠商所生產(chǎn) 的產(chǎn)品，實際上并不是客戶需要的。2000年，美國賓州大學的一位教授馬修提出金字塔概念。金字塔有四個邊，第一個就是指要有正確的數(shù)據(jù)。第二個強調(diào)所謂的庫存管理。第三個是預測，代表你對市場的掌握度有多少。各位不要小看這個市場預測，今天很多供應鏈做得不好，就是因為預測得不好，因為預測是一個源頭。最后一個就是所謂的供應鏈的速度，看接單速度、生產(chǎn)速度、采購速度、物流速度，還有對客戶服務的速度。供應鏈管理的四大支點供應鏈管理的實現(xiàn)，是把供應商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)

44、都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置。更重要的是，逋過信息網(wǎng)絡、組織網(wǎng)絡，實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產(chǎn)品以合理的價格，把合適的產(chǎn)品，及時送到捎費者手上。計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應鏈管理優(yōu)越性。構造高效供應鏈可以從四個方面人手：1、以顧客為中心從某種意義上講，供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結果，其出發(fā)點和落腳點，都是為顧客創(chuàng)造更多的價值，都是以市場需求的拉 動為

45、原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；以往供應鏈的起始動力來自制造環(huán)節(jié)，先生產(chǎn)物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在?，F(xiàn)在，產(chǎn)品從設計開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應鏈是以顧客的需求為原動力的。供應鏈管理始于最終用戶。其架構包括三個部分：客戶服務戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務的提供相聯(lián)系廣采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務?？蛻舴諔?zhàn)略。第一步是對客戶服

46、務市場細分，以確定不同細分市場的客戶期望的服務水平。第二步應分析服務成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務成本結構和為達到不同細分市場服務水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這二步非常重要，但常被企業(yè)忽視。當企業(yè)為不同客戶提供新的服務時，客戶對此會如何反應?是購買增加而需要增加產(chǎn)能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價格?企業(yè)必須對客戶作出正確反應，以使利潤最大化。需求傳遞戰(zhàn)略。企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務送達客戶，這一決策對于客戶服務水平和分銷成本有直接影響。而需求規(guī)劃，即企業(yè)如 何根據(jù)預測和分析，制定生產(chǎn)和庫存計劃來滿足客戶需求，是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃是成功地滿足

47、客戶需求、使成本最小化的關鍵。采購戰(zhàn)略。關鍵決策是自產(chǎn)還是外購，這直接影響企業(yè)的成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸?shù)蕊L險；此外，企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和生產(chǎn)效率之間的關系，都是很重要的內(nèi)容。2、強調(diào)企業(yè)的核心竟爭力在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力，并為其在供應鏈上定位，將非核心業(yè)務外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式 各樣的行業(yè)和領域都獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業(yè)務上。這樣在供應鏈上定位，成為供應鏈上一個不可替代 的角色。企業(yè)核心競爭力具有以下特點：第一點是仿不了，就是別的企業(yè)模仿不了，它

48、可能是技術，也可能是企業(yè)文化。 第二點是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不到。所有在市場上能得到的資源都不梅成企業(yè)的核心競爭力。第三點是拆不開，拆不開強調(diào)的是企業(yè)的資 源和能力具有互補性，有了這個互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。第四點是帶不走。強調(diào)的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了MBA學 位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構成企業(yè)的核心競爭力，帶不走的東西包括互補性，或者它是屬于企業(yè)的，好比專利權，如果專利權屬于個人，這個企業(yè)就不具有競爭力。一些優(yōu)秀企業(yè)之所以、能夠以自己為中心構建起高效的供應鏈，就在于它們有著不可替代的競爭力，并且憑借這種競

49、爭力把上下游的企業(yè)串在一起，形成一個為顧客創(chuàng)造價值的有機鏈條。比如，沃爾瑪作 為一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，高水準的服務以及以此為基礎構造的顧客網(wǎng)絡是它的核心競爭力。于是，沃爾瑪超越自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份，建立起了高效供應 鏈。首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計 劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質量控制等 方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱 銷這款產(chǎn)品了。其次，沃爾瑪高水

50、準的客戶服務能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間 人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨到之處，但是結果卻差異很大。原 因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當二傳手或者傳聲筒。沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡碗s，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是“充當廠商和消費者的橋梁”，缺乏參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng) 跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧

51、客的全球供應鏈。而這一供應鏈正是通過先進的信息技術來保障的，這 就是它的一整套先進的供應鏈管理系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實時監(jiān)挖的供應鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和高水準的“客戶服務”將無從談起。3、相互協(xié)作的雙贏理念傳統(tǒng)的企業(yè)運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關系，系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。企業(yè)和各供應商沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自 己的活動，影響整體最優(yōu)。與供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙胖關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。 市場形勢好時對經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與

52、合作。而在供應鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都看作一個整 體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整條供應鏈上的成員都會受損失。可以說，合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的一個關鍵。在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態(tài)落實到操作實務上。關鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系，是集成化供應鏈管理的 關鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關系管理，管理的重點是以面向供應

53、商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解(產(chǎn)品、 工藝、組織、企業(yè)文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等。企業(yè)應通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫 存和共同計劃、預測與庫存補充的應用就是企業(yè)轉向改善、建立良好的合作伙伴關系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關系，企業(yè)就可以更好地與用戶、供應商 和服務提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核 心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務

54、。4、優(yōu)化信息流程信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的?，F(xiàn)在能利用電子商務、電子郵件，甚至互聯(lián) 網(wǎng)進行信息交流，雖然手段不同，但內(nèi)容并沒有改變。而計算機信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。然 而，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務過程的工具，企業(yè)本身的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構模式。為了適應供應鏈管理的優(yōu)化，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關的第一層供應商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè) 務流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。要形成貫穿供應鏈的分布數(shù)據(jù)

55、庫的信息集成，從而集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關鍵數(shù)據(jù)。所謂關 鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、Inter- net等技術手段，實現(xiàn)供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。思科公司是運用因特網(wǎng)實現(xiàn)虛擬供應鏈的典范，超過90的公司訂單是來自因特網(wǎng)，而思科的工作人員直接過手的訂單不超過50。思科公司通過公司外部網(wǎng)連接零部件供應商、分銷商和合同制造商， 以此形成一個虛擬的、適時的供應鏈。當客戶通過思科的網(wǎng)站訂購一種

56、典型的思科產(chǎn)品如路由器時，所下的訂單將觸發(fā)一系列的消息給其生產(chǎn)印刷電路板的合同廠 商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源，組裝成品的合同制造商通過登錄到思科公司的外部網(wǎng)并連接至其生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)，可以事先知道可能發(fā)生的 訂單類型和數(shù)量。信息整合也使整個供應鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息。例如，沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪零售網(wǎng)絡中的銷售信息，使寶潔能夠更好地管理這些產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產(chǎn)品的供貨。供應鏈管理思想今天的市場是買方市場， 今天的市場也是競爭日益激烈的全球化市場。企業(yè)要想在市場上生存，除了要努力提高產(chǎn)品的質量之外,還要對它在市場的活動采取更加先進，更

57、加有效率的管理運 作方式了。供應鏈管理就是在這樣的現(xiàn)實情況出現(xiàn)的，很多學者也對供應鏈管理給出了定義，但是在諸多定義中比較的全面的應該是這一條：供應鏈管理是以市場和 客戶需求為導向，在核心企業(yè)協(xié)調(diào)下，本著共贏原則、以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目標,以協(xié)同商務、協(xié)同競爭為商業(yè)運作模式,通過運用現(xiàn)代企業(yè)管理技術、信息技術和集成技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務流和價值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、供應商、制造商、銷售商、服務商等合作伙伴連成一個完整的網(wǎng)狀結構，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 簡單地說，供應鏈管理就是優(yōu)化和改進供應鏈活動，其對象是供應鏈組織和

58、他們之間的“流”，應用的方法是集成和協(xié)同；目標是滿足客戶的需求，最終提高供應鏈 的整體競爭能力。供應鏈管理的實質是深入供應鏈的各個增值環(huán)節(jié),將顧客所需的正確產(chǎn)品(Right Product)能夠在正確的時間 (Right time)，按照正確的數(shù)量(Right Quantity)、正確的質量(Right Quality)和正確的狀態(tài)(Right Status)送到正確的地點(Right Place)-即“6R”，并使總成本最小。供應鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現(xiàn)在是以顧客和最終消費者為經(jīng)營導向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產(chǎn)和供應的。除此之外，供應鏈管理還有以下幾種特點：1、供應鏈管理把所有節(jié)點企業(yè)看作是一個整體，實現(xiàn)全過程的戰(zhàn)略管理。傳統(tǒng)的管理模式往往以企業(yè)的職能部門為基礎，但由于各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部職能部門之間無法完全發(fā)揮其職能效率。因而很難實現(xiàn)整體目標化。供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、削售商、客戶和服