非技術密集型企業(yè)新市場生態(tài)下的渠道轉型策略

1、對傳統(tǒng)的非技術密集型企業(yè)而言，其在市場的某個階段往往可以憑借勞動力成本 領先戰(zhàn)略、銷售渠道的控制策略等建立起相對的、暫時的競爭優(yōu)勢。但是，當原有市場生態(tài)系統(tǒng)的秩序被打亂和重構后，沒有技術屏障護佑的企業(yè)，一切就會歸零從來步入社會主義市場經濟成熟發(fā)展階段以來，對非技術密集型企業(yè)來說，國內市場不論是消費環(huán)境還是競爭環(huán)境，都在以驚人的變遷速度發(fā)生著日新月異乃至翻天覆地的變化。消費維度，市場早已從“賣方”市場步入“買方”市場階段，在此背景下，“渠道” 一詞在傳統(tǒng)" 4P'理論中意為place ,而演變到“ 4C'理論中的時候，則發(fā)展為 Convenience 便利，即突出顧客購

2、買過程中的便利性，包括前往消費地的交通方式， 支付手段等； 競爭維度， “單點競爭時代”步入“全面競爭時代”，“產品經營時代”進入“品牌經營時代”，以及產品生命周期越來越短，產品“保鮮”乏力，“靜銷力”變得先天勢弱等特征都成為了這個市場生態(tài)下的典型營銷命題，行業(yè)集中度的集中趨勢更是空前加強，市場由“江湖混戰(zhàn)”進入“大一統(tǒng)”階段，行業(yè)洗牌、產業(yè)整合正呈山雨欲來之勢。聚焦到流通渠道層面，企業(yè)傳統(tǒng)的批發(fā)分銷、經銷代理渠道流通模式正受到來自直營與加盟專賣連鎖經營新流通業(yè)態(tài)、電子商務等新興流通模式的顛覆。市場生態(tài)系統(tǒng)變遷的背后是行業(yè)格局和企業(yè)戰(zhàn)略的變遷，對企業(yè)市場營銷價值鏈上的流通與渠道環(huán)節(jié)而言，我們一

3、定要緊緊把握住市場變遷的脈搏，與時俱進，適時適度地制定和落實新形勢和新環(huán)境下的渠道策略，盡可能為消費者提供方便、快捷的消費服務，方便瀏覽，方便挑選，方便體驗，方便支付；同時要兼顧做到與 競爭者的有效區(qū)隔，避免在狹窄的市場短兵相接，陷入“紅?！睆P殺的渠道交鋒。一、線性分銷渠道“扁平化”下的矩陣式架構過去，廠家的產品進入流通環(huán)節(jié)后，一般會經過全國總代理省級代理地市經銷代理縣市分銷批發(fā)下一級零售終端等環(huán)節(jié)，最終到達消費者手中。這條路徑如果用數(shù)學的視角看的話，是一條典型的線性流通模式，從營銷價值鏈層面定義，筆者稱之“線性分銷渠道”。上述產品自廠家到消費終端的流通模式并不是“線性分銷渠道”的唯一表現(xiàn)，在

4、此僅就典型而論，其他模式不一一贅述。線性分銷渠道的弊端一目了然，層層增加了廠家產品的流通成本，削弱廠家市場競爭中的成本領先與價格領先的戰(zhàn)略優(yōu)勢，不僅不能很好地讓利于消費者，還容易被各級渠道商“反客為主”，無法保證自己的利潤與權益。故，渠道“扁平化”已經是一個經久不衰的話題，并逐漸成了市場的實際趨勢所在。當然，渠道“扁平化”并不是絕對等同于“終端制勝策略”，“扁平化”是一個延續(xù)性變量，只有絕對意義上的扁平化才是“廠家終端”的直銷模式。筆者認為，對那些不希望或者尚無法全面拋棄傳統(tǒng)渠道的廠家來說，渠道“扁平化”在從相對走向絕對的過程中，對其簡單線性模式做矩陣式架構創(chuàng)新，將是這類企業(yè)渠道轉型的重要出路

5、之一。在一二線城市集中優(yōu)勢資源，挖掘新興渠道的商機。在一二線城市，傳統(tǒng)的分銷代理體系在很多行業(yè)和區(qū)域都已經土崩瓦解，各個零售終端也日漸勢弱，取而代之的是各類K/A 賣場、大型連鎖商超，以及數(shù)量巨大的社區(qū)連鎖便利終端。這類渠道以其統(tǒng)一、標準、規(guī)范的形象、陳列、服務等優(yōu)勢，徹底顛覆了傳統(tǒng)分銷、批發(fā)和零售業(yè)態(tài)下的渠道與終端格局。這些渠道中，在賣場不論是快消品還是耐消品， 基本都是大眾品牌、 大眾檔次， 特別是服裝、鞋帽之類的產品，很多還處于“無品牌”形態(tài)，但其以物美、價低等“傳統(tǒng)競爭思 路”，仍從高端消費的大型商廈( Shopping Mall )中切割出一部分中低端消費份額； 走品牌社區(qū)連鎖便利終

6、端的， 雖然相同產品的價位相對要高出商超和賣場不少，但其以便利、快捷的服務優(yōu)勢也同樣切割出一塊“蛋糕”。我們企業(yè)可以集中自己的優(yōu)勢資源，在一二線城市的市場流通環(huán)節(jié)另辟蹊徑，變革傳統(tǒng)的代理分銷模式，將原來渠道分享的收益，賜惠予新興渠道，并最終讓利消費者。這一渠道流通模式橫向可以與三線城市以下的市場流通環(huán)節(jié)的渠道模式并行。渠道瘦身、下沉，聚焦、培育新興市場。部分企業(yè)在做好充分準備的情況下，可以砍掉全國總代理，并將一級渠道跨過一二線市場，直接下沉到三線市場，保留四級市場的分銷代理，聚焦和培育城鄉(xiāng)集合部以及農村地區(qū)經濟發(fā)達和收入水平相對較高的中心鎮(zhèn)鄉(xiāng)市場。如此，渠道價值鏈通過瘦身省去了 3 道環(huán)節(jié)，相

7、對創(chuàng)造出了較為豐厚的利潤空間，既可以充分讓利于消費者， 也可以消化因為渠道下沉而產生的一些邊際成本。 同時， 隨著市場成熟、競爭環(huán)境和消費環(huán)境逐步地升級，而三線市場的渠道運營商的輻射半徑相對一二線市場要小很多，對渠道運營的管控、幫扶相對要容易很多，可以比較規(guī)范和有效地做好區(qū)域市場內渠道運營的配套服務，帶給消費者更便捷的售后服務和更高的價值感受。對城鄉(xiāng)集合部以及農村地區(qū)經濟發(fā)達和收入水平相對較高的中心鎮(zhèn)鄉(xiāng)市場而言，這一級的消費者還處在能便捷地消費到和一線城市一樣的產品的幸福感之中， 他們對產品售后的具體服務和個性化的消費體驗，需要還尚未凸顯，企業(yè)可以抓住 這個時間差，通過促銷和讓利等較為簡單的營

8、銷手段，最大限度地培育自己品牌的 忠誠消費者。從而為日后，渠道再度下沉甚至建立專賣終端筑好消費平臺。渠道商的變身與換臉。相關行業(yè)由于自身產品線的問題、特別是需要較好售后服務和相關配套服務的企業(yè)，可以采取“一步到終端”的直銷模式加原有經銷渠道換臉的并行形式。譬如IT 、數(shù)碼產品，其整機和零配部件之間的渠道模式就可以區(qū)隔對待，整機可以通過新興的電子商務平臺，走直銷模式，另外，可以通過整合渠道商的各經銷網點，系統(tǒng)執(zhí)行好整機產品的相關零配部件的更新?lián)Q代與維修、銷售等售后配套服務。一言以蔽之，就是將原有渠道商的身份轉換成企業(yè)的運營服務商，既是地區(qū)產品（零配部件）的物流配送中心，更是區(qū)域市場內產品維護檢修

9、的技術支持方與售后服務代理商。二、現(xiàn)代物流配送服務系統(tǒng)下的“自建渠道”近年來，市場經常有“渠道商”反客為主，層層盤剝上游廠家的利潤，同時由于渠道商之間也競爭慘烈，由于沒有技術屏障，價格戰(zhàn)的惡果最終還是轉嫁給上游廠家，致使上游廠家的利潤越來越稀薄。稍有實力的廠家主觀上都有拋棄或脫離渠道商，自建終端的情節(jié)，再加上，現(xiàn)代社會交通技術和信息技術的高速發(fā)展，特別是現(xiàn)代物流和相關配套服務業(yè)的快速發(fā)展，也使得自建終端的客觀條件相對成熟。所以，幾乎一時間，從傳統(tǒng)家電行業(yè)到數(shù)碼IT 行業(yè)，從高端白酒為代表的消費品行業(yè)到建材家居行業(yè)等等，自建直營連鎖體系如雨后春筍般在市場上“瘋長”，也有借助于電子商務平臺、數(shù)據庫

10、營銷等新興營銷模式，大搞直復營銷。筆者認為，“自建渠道”是一個無所謂對錯，只存在合不合適的問題。對企業(yè)和產品品牌非常強勢，資金鏈也很健康不怕“踩雷”的企業(yè)而言，“自建渠道”是一項符合企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展目的的渠道戰(zhàn)略，第一，企業(yè)尚未上市的話，可以借助直營連鎖體系的打造，短期內快速布局全國范圍內的重點目標市場，并以點帶面，牽動全局， 快速做大， 為企業(yè)成功進入資本市場架橋鋪路； 第二， 建立自己的渠道，一方面可以對競爭者有效實施阻擊，另一方面也可以為自己主營業(yè)務的多元化經營和衍生相關市場項目做好通路保障，更利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是， 正如上所述， 自建終端是一項耗費人力、 財力和對企業(yè)的運營管理的

11、“軟實力”要求頗高的系統(tǒng)工程，不是所有的企業(yè)都適合，一般來說，終端消費品的、行業(yè)集中度相對較高且份額與行業(yè)位勢在前 3 名的、品牌知名度和消費者忠誠度都相對較高的、運營規(guī)范建有相對完善的現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)比較適合。當然，對以網絡電子商務平臺為代表的直復營銷模式來說，由于其“渠道”相對來說是“扁平化”的、甚至是虛擬的，所以，除了要通過品牌的高空傳播與公關營銷逐步建立和做大自己的品牌優(yōu)勢之外，對商業(yè)誠信和社會誠信的要求也很高，這類企業(yè)要注重于售后服務質量與消費者滿意度的跟蹤管控與調查，并將企業(yè)社會責任的建設與傳播作為一項長治久安的工程來抓，最大限度的提高企業(yè)的社會公信力，如此才能支撐新型的直復營銷

12、模式。三、構建新型戰(zhàn)略伙伴關系的“渠道利益共同體”廠商聯(lián)盟、上下游聯(lián)盟等等的說法是對上游廠家與下游渠道商之間戰(zhàn)略合作關系的一種定性。新市場生態(tài)下，企業(yè)的渠道策略可以有很多，但適合自己的往往只 有那一條，走過“合縱連橫”與“分和演義”的廠商之間，到底該怎樣生存、合作 和發(fā)展？新市場生態(tài)下，不管是廠家還是商家都或多或少地走過一些彎路，畢竟不是所有的企業(yè)都能夠或適合“自建終端”，總有企業(yè)需要依托于原有渠道，而渠道商也不是能離開廠家獨自生存和發(fā)展的，但原有渠道合作形式顯然是不適合新市場生態(tài)下的彼此間的權益分配，于是，當彼此發(fā)現(xiàn)大家合作總比分裂來得更有益處的時候，大家明白了，渠道可以還是這個渠道，但彼此

13、之間已經不能只是簡單的買賣關系了！應該有個東西將大家緊緊“綁”在一起，榮辱與共、共生共榮。這就是廠商聯(lián)盟出現(xiàn)的初衷，其實，簡單的聯(lián)盟并不能切實地將彼此緊密地聯(lián)系在一起，企業(yè)之間是法人之間的關系，只有有“法人”制度層面上的權利與義務約定和約束，才能更好地規(guī)范彼此間的行為。故，這一“渠道利益共同體”實際就應該是以“法人”的面貌出現(xiàn)，在市場實操層面，筆者認為，格蘭仕07 年推行的合資控股銷售子公司的營銷模式，與全國優(yōu)秀渠道商的深度聯(lián)盟，譬如在廣州，與華宇力各出資55%和 45%成立了格蘭仕廣州銷售公司，就是一典型案例。這樣，既減少了流通環(huán)節(jié)，又使得廠商之間你中有我，我中有你，利益聯(lián)系更加緊密。當然，這一渠道策略也同樣不能適用所有的廠家和商家，譬如，任何家電企業(yè)都很難做到與國美、蘇