案例分析：研發(fā)人員績效和薪酬管理的困境

1、案例分析：研發(fā)人員績效和薪酬管理的困境摘要： 績效管理是困擾中國企業(yè)管理的最大難題之一。 本文從咨詢實(shí)踐中的獎(jiǎng)金分配案例出 發(fā)，用目標(biāo)和績效管理知識探討研發(fā)績效管理的特殊性和難點(diǎn)，用集成產(chǎn)品開發(fā)（ IPD ）理 論分析不適當(dāng)?shù)姆峙渲贫冉o研發(fā)管理帶來的不良后果。 在以上分析的基礎(chǔ)上， 提出解決方案。一、企業(yè)面臨的管理難題E 公司成立于 1995 年，從事工業(yè)原材料研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。從成立之日起，依靠敏銳 的市場嗅覺，抓住機(jī)會，經(jīng)過 10 年的發(fā)展取得行業(yè)前五名的地位。但是，這兩年整個(gè)市場 容量不斷擴(kuò)大，行業(yè)競爭越來越激烈，和前幾年相比，發(fā)展速度明顯放慢。該公司研發(fā)人員的待遇由基本工資和提成獎(jiǎng)金組

2、成。 公司基本工資偏低， 基本工資的調(diào) 整缺乏制度， 往往開發(fā)人員主動(dòng)提出才調(diào)整工資， 有經(jīng)驗(yàn)的員工、 老員工和新員工之間工資 差距比較小。 在獎(jiǎng)金方面， 按照研發(fā)人員個(gè)人開發(fā)出來的產(chǎn)品銷售后毛利的一定百分比進(jìn)行 提成獎(jiǎng)勵(lì)。公司成立后的幾年，因?yàn)樾袠I(yè)競爭不太激烈，產(chǎn)品毛利率比較高，公司研發(fā)人員 較少，基本工資加上提成有一定吸引力。2004 年以來，競爭越來越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。 E 公司管理層 也意識到市場正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必須從生產(chǎn)和銷售向產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)方向轉(zhuǎn)變， 必須構(gòu)建自己的研發(fā)優(yōu)勢。 所以不斷引進(jìn)人才， 包括很多有經(jīng)驗(yàn)的博士生、 碩士研究生和應(yīng) 屆研究生。

3、但在不斷引進(jìn)人才的同時(shí)， 公司內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的人才卻紛紛流失， 使公司的研發(fā)部成 了行業(yè)培訓(xùn)中心之一。行業(yè)龍頭老大在發(fā)展過程中，對研發(fā)人員也同樣采取毛利提成制度，并取得巨大成功， 年銷售額幾乎是行業(yè)第 2-10 名的總和，所以 E 企業(yè)堅(jiān)信以產(chǎn)品毛利的一定比例對研發(fā)人員 進(jìn)行提成激勵(lì)的制度是合理的， 不能改， 否則擔(dān)心員工的研發(fā)活動(dòng)會不以市場為導(dǎo)向。 同時(shí)， 對研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)額度也沒有了依據(jù)。同時(shí)，公司管理層發(fā)現(xiàn)研發(fā)部的問題越來越嚴(yán)重。 研發(fā)人員只是對自己開發(fā)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)， 對其它事情毫無興趣；研發(fā)部不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，單兵作戰(zhàn)；老員工不愿意共享經(jīng)驗(yàn)，每當(dāng)員工 離職都給公司帶來重大創(chuàng)傷； 公司想發(fā)展的產(chǎn)品沒

4、有人開發(fā)， 開發(fā)難度大銷售量小的產(chǎn)品也 沒有人開發(fā)； 因?yàn)椴煌a(chǎn)品的市場容量相差很大， 導(dǎo)致員工之間的收入差距非常大； 新的開 發(fā)人員來了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費(fèi)大量的時(shí)間和試驗(yàn)材料，等等。發(fā)現(xiàn)這些問題后，為了激勵(lì)研發(fā)人員開發(fā)公司戰(zhàn)略產(chǎn)品和難度大的產(chǎn)品，管理層對重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行評估“定價(jià)”，產(chǎn)品開發(fā)成功后按照“定價(jià)”進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。反之，如果開 發(fā)不成功，根據(jù)定價(jià)的一定比例進(jìn)行處罰。 但是政策實(shí)施后，不但沒有提高新產(chǎn)品開發(fā)速度， 研發(fā)人員反倒越來越害怕開發(fā)新產(chǎn)品了。對待目前獎(jiǎng)金分配制度，管理層和研發(fā)人員各執(zhí)一詞。管理層堅(jiān)持認(rèn)為研發(fā)產(chǎn)品的目的就是要在市場上取得成功，以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的市

5、場銷售毛利的一定比例來進(jìn)行提成獎(jiǎng)勵(lì)是天經(jīng)地義的。否則，如何評價(jià)技術(shù)人員的表現(xiàn)，衡量研發(fā)人員的績效呢？雖然研發(fā)人員之間的確存在一定的收入差距，但是如果研發(fā)人員有能 力，未來的收入同樣是會很高。高收入要靠自己多開發(fā)新產(chǎn)品來爭取。公司不賺錢，研發(fā)人 員獎(jiǎng)金從哪里來呢？但是，研發(fā)人員認(rèn)為不公平， 開發(fā)什么產(chǎn)品是上級分配的，而產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)由市場容量和銷售人員的努力決定，和研發(fā)人員關(guān)系不大。所以，提成是由產(chǎn)品分配決定，而不 是我們的努力。并且，產(chǎn)品的毛利和產(chǎn)品開發(fā)難度沒有對應(yīng)關(guān)系。很多非常難以開發(fā)的產(chǎn)品市場容量很小，導(dǎo)致提成很少。很多研發(fā)人員，尤其是銷量小的產(chǎn)品開發(fā)人員認(rèn)為付出和收 益不成正比，紛紛

6、提出要開發(fā)其它市場容量大的產(chǎn)品，并放言說干到合同期滿就辭職。同時(shí),認(rèn)為工資晉升沒有制度，不能從基本工資反映有經(jīng)驗(yàn)員工對工資的貢獻(xiàn)。二、基于績效和薪酬管理的分析為什么制度的實(shí)施結(jié)果和管理層的期望背道而馳呢？問題究竟出在哪里？獎(jiǎng)金發(fā)放涉 及到員工績效評估和企業(yè)的薪酬管理制度，本文首先從這兩個(gè)方面對案例進(jìn)行分析。沒有給研發(fā)人員設(shè)立明確的績效目標(biāo)。從調(diào)研中，我們了解到，研發(fā)人員明顯缺乏方向感。公司的宣傳導(dǎo)向是“做出來的產(chǎn)品賣得多就獎(jiǎng)勵(lì)得多，沒有上限，沒有做出來是你沒有 本事”，這樣的制度導(dǎo)向沒有給員工設(shè)計(jì)一條清晰的職業(yè)發(fā)展通道，而將這個(gè)責(zé)任推卸給員 工。員工能感受到的僅僅是工作成果和金錢獎(jiǎng)勵(lì)的掛鉤，并

7、且這種掛鉤的方式還存在諸多不公平因素。這樣的制度只有在巧合的情況下才會公平，比如員工所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場容量相差不大，以及市場容量相同的產(chǎn)品開發(fā)難度相差不大。但實(shí)際情況是各個(gè)產(chǎn)品之間的毛利總額非常不平衡，并且隨著公司對不同產(chǎn)品的發(fā)展方向調(diào)整，這種趨勢在加大。一般來說，知識型員工更愿意接受穩(wěn)定的薪酬制度，而不是大起大落的浮動(dòng)薪酬制度。 也就是說，在可以選擇的情況下，知識型傾向于選擇穩(wěn)定但也許不是最高的穩(wěn)定工資企業(yè)。在低工資加提成獎(jiǎng)金的薪酬制度下，員工對提成獎(jiǎng)金非常關(guān)注，如果提成獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)不合理， 會導(dǎo)致員工的不滿。 E 公司正是處于這樣的情況之下， 拿到高提成的員工在慶幸自己運(yùn)氣好 的同時(shí)， 擔(dān)心萬一

8、自己開發(fā)的產(chǎn)品毛利低了或領(lǐng)導(dǎo)安排開發(fā)另外一個(gè)市場容量小的產(chǎn)品， 收 入會減少，而這些都不是自己可以控制的。提成很低的員工怨聲載道，認(rèn)為自己命運(yùn)不公， 希望開發(fā)另外提成更高的產(chǎn)品， 或公開宣稱只要合同期一到就離職。 這樣的薪酬制度不但沒 有起到激勵(lì)作用，還不利于建立良好的企業(yè)文化。 比如，員工之間形成不好的競爭習(xí)慣， 部分員工為了維持自己的高提成，故意保守秘密，構(gòu)建自己所開發(fā)產(chǎn)品的“進(jìn)入壁壘” 。激勵(lì)制度要發(fā)揮作用，要保證努力和報(bào)酬之間存在直接關(guān)系。 對于基層研發(fā)人員，其 研發(fā)項(xiàng)目是由公司或者上級指定， 其任務(wù)主要是按照流程實(shí)施。 一般說來， 無法決定要進(jìn)行 的項(xiàng)目， 更不能決定所開發(fā)產(chǎn)品的銷售

9、毛利。 對公司管理層和產(chǎn)品經(jīng)理 （負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品的生 命周期管理） ，可以將產(chǎn)品的總毛利作為考核的主要指標(biāo)，但作為唯一指標(biāo)來決定只負(fù)責(zé)研 發(fā)工作的研發(fā)人員提成獎(jiǎng)金就太片面了。對知識員工激勵(lì)， 尤其是對研發(fā)人員的激勵(lì)， 應(yīng)當(dāng)以獎(jiǎng)勵(lì)為主。 E 公司在制訂重點(diǎn)新產(chǎn) 品的獎(jiǎng)勵(lì)政策時(shí)， 對開發(fā)失敗要扣除研發(fā)人員的獎(jiǎng)金， 這樣顯然會抑制研發(fā)人員的創(chuàng)新和冒 險(xiǎn)，以為這些活動(dòng)都是有風(fēng)險(xiǎn)的。 懲罰制度進(jìn)一步鼓勵(lì)研發(fā)人員避開難度大和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大的 產(chǎn)品的開發(fā)。如果研發(fā)人員感覺自身價(jià)值被低估并且不公平，很難全身心投入工作，流動(dòng)性會加大。E 公司在研發(fā)人員的投入上除基本工資外沒有明確的預(yù)算，而只有在公司取得足夠毛利的情況

10、下，投入（提成獎(jiǎng)金）才有保障。這樣就導(dǎo)致公司在大量增加研發(fā)人員的同時(shí)，如果提成 總量增加緩慢，就會稀釋了人均提成獎(jiǎng)金，降低研發(fā)人員的總體收入。因?yàn)?E 公司的基本 工資不具備吸引力， 并缺乏規(guī)范的薪酬管理體系， 使得新員工和老員工的基本工資收入相差 不大。 當(dāng)員工技術(shù)水平達(dá)到一定程度以后， 通過和其它企業(yè)薪酬的對比， 感覺到工資水平的 差距，就會離開。三、基于集成產(chǎn)品開發(fā)（ IPD ）的分析IPD 是經(jīng)過業(yè)界驗(yàn)證的成功研發(fā)管理模式， 下面我們通過 IPD 的基本觀點(diǎn)來分析不適當(dāng) 的激勵(lì)制度給研發(fā)管理帶來的不良后果。產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為，對研發(fā)的投入，不僅僅是設(shè)備、試驗(yàn)、外協(xié)或者辦公經(jīng)費(fèi) 的投

11、入， 更重要的是在人力資本方面的投入。 E 公司在人力資本方面的投入，除了不具備競 爭力的基本工資以外， 提成獎(jiǎng)金的投入是不確定的。 因?yàn)楝F(xiàn)有制度只有在這些每個(gè)新產(chǎn)品上使得市并有毛利產(chǎn)生的前提下， 才有提成支出。 這種制度在降低公司產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)， 對從事戰(zhàn)略產(chǎn)品、 高難度產(chǎn)品和長線產(chǎn)品開發(fā)的研發(fā)人員不利。 在市場越來越變幻莫測的今 天， 很容易造成惡性循環(huán)。 一旦前期的產(chǎn)品開發(fā)沒有產(chǎn)生足夠的毛利， 后續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)就沒 有足夠的人力資本投入。 并且極容易造成員工流失， 自己的失敗經(jīng)驗(yàn)成為競爭對手成功之母。 在研發(fā)人員不是公司股東的情況下， 讓研發(fā)人員個(gè)人承擔(dān)過大的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)不公平。 產(chǎn)品研發(fā)

12、 是有風(fēng)險(xiǎn)的投資行為， 如果大部分投資收益由公司享有， 就應(yīng)當(dāng)由公司來承擔(dān)大部分的投資 風(fēng)險(xiǎn)，將產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到研發(fā)人員不合理。無論在那個(gè)行業(yè)， 未來的競爭都將是人才的競爭， 對研發(fā)人員的投資力度將決定一個(gè)公 司的研發(fā)能力。如果要等研發(fā)人員將產(chǎn)品做出來才進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，很可能是為競爭對手做嫁衣。 這里還有一點(diǎn)需要指出， 對研發(fā)人員的投入， 還和整個(gè)人力資源市場環(huán)境相關(guān)， 在制訂研發(fā) 人員的薪酬待遇體系時(shí)，要參考同行水平。研發(fā)活動(dòng)是基于市場的創(chuàng)新。 以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的銷售毛利為基礎(chǔ)提成， 表面上是以 結(jié)果為導(dǎo)向， 似乎合理， 但這樣的制度否定了研發(fā)不成功的項(xiàng)目對公司的貢獻(xiàn)。 因?yàn)楣镜?制度沒有承

13、認(rèn)沒有獲得市場成功的研發(fā)活動(dòng)， 導(dǎo)致員工不愿意冒險(xiǎn)， 不愿意嘗試新的創(chuàng)新性 試驗(yàn)。 研發(fā)人員是否會因?yàn)椴粚κ〕袚?dān)足夠的責(zé)任而 “故意” 失敗或者降低努力程度呢？ 從本質(zhì)上講每個(gè)人， 尤其是知識工作者， 都有追求成功和成就的強(qiáng)烈愿望。 在遵從人的需求 假設(shè)前提下， 再借助懲罰以外的其它方式來降低研發(fā)人員不努力的可能性， 比如通過企業(yè)文 化和培訓(xùn)增強(qiáng)員工的責(zé)任感等，更符合對知識工作者的管理原則。市場存在不確定性因素， 激勵(lì)制度必須考慮這些因素， 才能讓研發(fā)人員放開手腳真正面對市場進(jìn)行創(chuàng)新。 如果研發(fā)人 員承擔(dān)過大的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)壓力，很難面對未來的市場進(jìn)行開發(fā)。單兵作戰(zhàn)的研發(fā)方式不利于形成公司的產(chǎn)品和

14、技術(shù)平臺。 研發(fā)人員之間缺乏交流、相 互保守秘密、經(jīng)驗(yàn)無法共享的同時(shí)帶來的后果是各自在自己的技術(shù)框架下發(fā)展產(chǎn)品和技術(shù)， 無法形成共用技術(shù)和產(chǎn)品平臺。 每個(gè)開發(fā)人員關(guān)心的是自己的產(chǎn)品， 在規(guī)劃本人的產(chǎn)品開發(fā) 時(shí)，有意無意最先關(guān)注的是能否在短期內(nèi)產(chǎn)生毛利， 而不是產(chǎn)品線的整體規(guī)劃以及所開發(fā)的 產(chǎn)品是否符合公司的產(chǎn)品平臺和技術(shù)平臺戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)是跨部門活動(dòng)。 E 公司的制度阻礙了跨部門團(tuán)隊(duì)形成， 并使得中間管理層形同 虛設(shè)。 研發(fā)人員直接向產(chǎn)品的毛利負(fù)責(zé)， 而不是研發(fā)部經(jīng)理和公司目標(biāo)負(fù)責(zé)。 當(dāng)產(chǎn)品的技術(shù) 難較小， 開發(fā)工作較少， 依靠單個(gè)人能力可以完成的時(shí)候， 這樣的制度可以在一定程度上簡 化管理層

15、級， 調(diào)動(dòng)員工個(gè)人積極性， 但是當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模， 這樣的體系就阻礙了團(tuán)隊(duì) 形成和高難度、 復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)。 特別是需要研發(fā)人員之間、 跨部門緊密合作才能完成的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。四、解決方案基于以上分析，提出解決方案如下，介于篇幅，僅僅介紹思路。1. 逐步建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效和薪酬管理體系。 知識型員工自主性比較強(qiáng)， 和公司 整體目標(biāo)保持一致的清晰的個(gè)人目標(biāo)是對知識型員工最好的指引。2. 調(diào)整基本薪酬體系， 使其有足夠的競爭力。 在不能提供有足夠競爭力的基本薪酬情況下， 要制訂有足夠吸引力的風(fēng)險(xiǎn)薪酬制度， 保證研發(fā)人員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提下能夠獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn) 高于市場平均的薪酬。這正是行業(yè)第一名提

16、成制度成功的基礎(chǔ)。3. 對核心和骨干研發(fā)人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，根據(jù)其能力、素質(zhì)和等因素分配/ 認(rèn)購一定額度的公司分紅權(quán) /股權(quán)，使其收入和公司利益相結(jié)合，起到長期激勵(lì)的作用。4. 在研發(fā)組織上， 根據(jù)產(chǎn)品種類進(jìn)行產(chǎn)品線整合形成若干條產(chǎn)品線， 改變研發(fā)人員單打獨(dú) 斗現(xiàn)狀， 實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)共享。 產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的規(guī)劃和發(fā)展， 產(chǎn)品線內(nèi)根據(jù)工作需要 進(jìn)行專業(yè)化分工合作。5. 為了實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理， 配合組織結(jié)構(gòu)改革， 打破獎(jiǎng)金直接和研發(fā)人員 毛利掛鉤的分配方式。 在新的獎(jiǎng)金發(fā)放制度中， 公司根據(jù)研發(fā)部的整體目標(biāo)完成情況和 表現(xiàn)， 將獎(jiǎng)金包先發(fā)放到公司研發(fā)部， 再由研發(fā)部發(fā)放到產(chǎn)品線， 根據(jù)

17、目標(biāo)分解層層考 核。考核的牽引方向?yàn)椋阂龑?dǎo)研發(fā)人員實(shí)現(xiàn)和公司目標(biāo)一致的個(gè)人目標(biāo)。兼顧公司短期利益和長期利益。確保同等水平研發(fā)人員在相同努力下的收入水平一致。 收入向從事難度大的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)革新的研發(fā)人員傾斜。在考核指標(biāo)中， 加入創(chuàng)新、 技術(shù)突破、 市場成功、 團(tuán)隊(duì)合作、 經(jīng)驗(yàn)共享、 工作態(tài)度、 管理貢獻(xiàn)等指標(biāo)，逐步淡化毛利指標(biāo)。五、相關(guān)思考1. 放權(quán)研發(fā)工作，或者知識工作，區(qū)別于生產(chǎn)活動(dòng)的最大特點(diǎn)是，其復(fù)雜程度高、中間結(jié)果很 難量化。總經(jīng)理 /最高主管沒有足夠的信息指導(dǎo)研發(fā)人員的具體工作。所以，對于知識型員 工的管理，一定要放權(quán)給基層單位。通過目標(biāo)考核層層放權(quán)，讓最明白的人做決定和考核，

18、才能充分調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性。2. 短期利益和長期利益 如果忽略中間過程的激勵(lì)， 完全以結(jié)果為導(dǎo)向來簡化對研發(fā)人員的考核， 結(jié)果是無法激 勵(lì)從事高難度研發(fā)工作的員工。 越是困難的工作， 越不容易馬上出成績， 越難用最終結(jié)果來 考核，這些員工羽翼豐滿的時(shí)候可能就成競爭對手的坐上賓了。相反越是簡單的開發(fā)工作， 越夠很快出成果。 短期的激勵(lì)政策， 最后的結(jié)果是大家都關(guān)注短期利益， 對企業(yè)長期發(fā)展有 利的工作無人去做。3. 制度不能照搬 行業(yè)第一名在創(chuàng)業(yè)初期對研發(fā)人員也采用毛利提成制度并取得成功，這給 E 公司管理 層實(shí)行毛利提成制度信心，認(rèn)為在同一個(gè)行業(yè)，其它公司成功的模式在本公司也能成功。根據(jù)我們考察， 行業(yè)第一名取得成功有其特定的條件。 首先， 該公司的提成比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高 于其它公司， 有很強(qiáng)吸引力， 雖然該公司各個(gè)產(chǎn)品線員工之間收入有一定差距， 但都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高 于市場平均水平。其次，該公司提成制度非常穩(wěn)定，并且通過和員工持股相結(jié)合的方式，將 提成逐步轉(zhuǎn)化為股權(quán)， 在防止現(xiàn)金流失的同時(shí)使核心研發(fā)人員成為公司的股東。 最后， 該公 司在產(chǎn)品的組織和研發(fā)上， 以產(chǎn)品線經(jīng)理為主導(dǎo)， 給予產(chǎn)品線經(jīng)理足夠的權(quán)利， 使其有資源 和動(dòng)力將所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線發(fā)展壯大。每個(gè)公司在制訂管理制度的時(shí)候，一定要結(jié)合公司的