二組LAMSON公司案例報(bào)告

1、LAMSON公司案例報(bào)告第二小組我小組成員共8人，通過(guò)分工協(xié)作，結(jié)合夏季是排水管道的銷(xiāo)售旺季這一特點(diǎn)，重點(diǎn)處理直徑18英寸和36英寸這兩種型號(hào)排水管道的決策問(wèn)題，考慮到銷(xiāo)售走勢(shì)、所處時(shí)間、LAMSON公司及其的生產(chǎn)能力、現(xiàn)有兩種型號(hào)排水管道的庫(kù)存根數(shù)以及缺貨的成本等因素，在4-9月這個(gè)銷(xiāo)售旺季，按照每?jī)芍転橐恢芷?，?duì)在這兩周內(nèi)每種型號(hào)的排水管道各要生產(chǎn)多少根進(jìn)行決策。一、小組成員我小組共計(jì)8人，人別為萬(wàn)桂英、唐正堯、翟小毛、陳曦、戴晉、李彥昆、李雯、梁博。二、案例背景1.銷(xiāo)售模式由于氣候?qū)艿赖陌惭b條件以及新工程的開(kāi)工數(shù)量有影響，下水管道每年銷(xiāo)售量都呈現(xiàn)出一種類(lèi)似的變化趨勢(shì)，即從10月到3月的

2、6個(gè)月中，銷(xiāo)售量很低；而從4月開(kāi)始，銷(xiāo)售量會(huì)馴熟攀升知道夏季的頂峰，然后再逐步回落。然而，在具體的每一年中，銷(xiāo)售量都不會(huì)均勻的上升或下降，如下圖1所示，圖中的曲線僅是多年經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的一個(gè)平均情形。在任何一個(gè)給定年份中，如果存在這樣一條光滑的曲線，則可以家丁每?jī)芍茕N(xiāo)售數(shù)量可能比曲線的預(yù)期水平多或少25。去年，以兩周為一期，4月至9月間18英寸管道個(gè)起的最大銷(xiāo)售量為4500根，而36英寸管道為2000根。年銷(xiāo)售量以及各種型號(hào)產(chǎn)品需求所占的比例都受到經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。LAMSON公司所有銷(xiāo)售產(chǎn)品都在當(dāng)期內(nèi)收到訂單，也就是說(shuō)，不存在提前訂貨。4-6月7月9月10-4月圖12.生產(chǎn)能力按照案例條件，LAMS

3、ON公司銷(xiāo)售的各種型號(hào)管道產(chǎn)品中，以18英寸和36英寸直徑的兩種最為流行，這兩種產(chǎn)品在總銷(xiāo)售額中占相當(dāng)大的比重。以18英寸和36英寸直徑的兩種管道有9種可能的組合，其中，有4種產(chǎn)量組合于工廠正常班生產(chǎn)能力；而另外五種產(chǎn)量組合則基于Lamson公司的最大生產(chǎn)能力，既有50的加班。關(guān)于每?jī)芍転橐恢芷诘膬煞N產(chǎn)品的9種可能的產(chǎn)量組合如表1：表1 兩個(gè)產(chǎn)品的9種可能的產(chǎn)量組合表（每?jī)芍転橐黄冢┱Ｇ闆r下的生產(chǎn)能力50加班情況下的生產(chǎn)能力18英寸管道36英寸管道18英寸管道36英寸管道6000090000400060070006002000120050001200018003000180010002400

4、注：在每期內(nèi)選擇生產(chǎn)能力組合時(shí)存在著替代關(guān)系，如果增加生產(chǎn)18英寸管道，則所能生產(chǎn)的36寸管道的數(shù)量必然下降，除非使用加班。3.涉及成本庫(kù)存成本：每根18英寸的產(chǎn)品每一期的平均庫(kù)存時(shí)2美元。36英寸產(chǎn)品美根每期的平均庫(kù)存成本6美元。缺貨成本：每根18英寸產(chǎn)品的缺貨成本約為20美元，每根36英寸產(chǎn)品的缺貨成本約為60美元。加班成本：在任何一期中使用加班生產(chǎn)，都會(huì)增加20000美元的固定費(fèi)用。過(guò)剩成本（第8期后給出）：如果在12期后仍有大量庫(kù)存，預(yù)計(jì)將大幅度貶值，剩余18英寸按照30元/個(gè)、36英寸按照100元/個(gè)貶值。計(jì)算成本：如果在計(jì)算過(guò)程中有誤，則25000美元的懲罰將被加在總成本中，而所有

5、的數(shù)據(jù)將得到更正。三、 需求預(yù)測(cè)1.前期預(yù)測(cè)在準(zhǔn)備前期，我們小組同學(xué)制作了計(jì)算表格，并根據(jù)案例中的需求曲線，結(jié)合銷(xiāo)售模式中提供的“在任何一個(gè)給定年份中，如果存在這樣一條多年經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的一個(gè)平均情形光滑的曲線，則可以家丁每?jī)芍茕N(xiāo)售數(shù)量可能比曲線的預(yù)期水平多或少25”的參考提示，確定了需量預(yù)測(cè)方法。根據(jù)案例中的往年需求變動(dòng)圖，可以看出前期需求增長(zhǎng)緩慢，可以根據(jù)前期數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)，從第三期開(kāi)始，我們認(rèn)為需求增長(zhǎng)加快，于是選擇了按照遞增的模式進(jìn)行預(yù)測(cè)，即前兩期的增長(zhǎng)差值作為本期的增長(zhǎng)量。在進(jìn)行一半之后，我們進(jìn)行遞減預(yù)測(cè)，即根據(jù)前面減少量來(lái)估算本期減少量。預(yù)測(cè)需求與采取產(chǎn)量方案關(guān)系圖示（見(jiàn)圖2、圖3）：圖2

6、（18寸）圖3（36寸）2.預(yù)測(cè)誤差根據(jù)游戲中得出的實(shí)際需求量，我們可以計(jì)算預(yù)測(cè)誤差如表2（計(jì)算CFE、MAD、MAPE）。表2 12期預(yù)測(cè)誤差衡量指標(biāo)對(duì)比3.預(yù)測(cè)評(píng)價(jià)由此上述誤差分析，可以看出我們小組基本預(yù)測(cè)出類(lèi)似正態(tài)的“凸”字型，然而在波動(dòng)預(yù)測(cè)方面做得仍然不是很好，未能考慮到多因素對(duì)于需求的影響。我們每期都參考曲線，制定出大概銷(xiāo)量，但事實(shí)證明這僅僅是一個(gè)示意圖，老師給出的需求量與此相差很大，在12期內(nèi)不能表現(xiàn)出圖1的一個(gè)正態(tài)分布的關(guān)系，不會(huì)出現(xiàn)很大的不確定性，這個(gè)錯(cuò)誤的想法，使我們后來(lái)的預(yù)測(cè)遇到了偏差。我們每期都決策都沒(méi)有考慮到整個(gè)季節(jié)也就是12期待生產(chǎn)計(jì)劃，我們最多想到了要為以后的周期打

7、算，但是始終沒(méi)有跨越2個(gè)周期，更是存在嚴(yán)重的教條主義，以老師給出的銷(xiāo)售模式為依據(jù)，未能夠融合所學(xué)預(yù)測(cè)知識(shí)。在第3期預(yù)測(cè)時(shí)，未能充分考慮到庫(kù)存和7月份的高峰期，致使產(chǎn)生大量的缺貨成本。四、決策結(jié)果計(jì)算過(guò)程請(qǐng)見(jiàn)附件1中的Excel表格。我們按照老師給出的九套方案，分為不加班的四種，加班五種，如果選擇了加班則加班成本20000會(huì)自動(dòng)計(jì)入。這通過(guò)設(shè)計(jì)的Excel的下拉框連鎖反應(yīng)可以實(shí)現(xiàn)。每期成本組成為：庫(kù)存成本或缺貨成本、加班成本，最終成本還包括最后一期的庫(kù)存貶值。我們可以用柱狀圖表示產(chǎn)量與實(shí)際需求量之間的關(guān)系。 實(shí)際需求與采取產(chǎn)量方案關(guān)系圖示（見(jiàn)圖2、圖3）：圖3（18寸）圖4（36寸）五、決策反思

8、我們小組在整場(chǎng)游戲中最終排名靠后，有過(guò)失誤，也有過(guò)調(diào)整反思。1.生產(chǎn)決策在整個(gè)決策過(guò)程中，我們小組根據(jù)往期的銷(xiāo)售量與給出的分布曲線來(lái)預(yù)測(cè)本期的可能銷(xiāo)售量，但是由于一定程度上忽視最大產(chǎn)能的約束導(dǎo)致第3期未考慮加班，未積累足夠的庫(kù)存，具體來(lái)講就是有少加班了一次。之后，我們也對(duì)背景做了比較詳細(xì)的了解，缺貨的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于存貨，因此我們明確了我們寧可多生產(chǎn)也不缺貨，并且在之后果斷地采取了加班屯貨的決策，使我們的生產(chǎn)有一個(gè)很不錯(cuò)的開(kāi)端，由于時(shí)間緊迫，那個(gè)時(shí)候我們已經(jīng)出現(xiàn)了缺貨，后悔當(dāng)初沒(méi)有多生產(chǎn)。但是，因?yàn)樵诘?期后，我們對(duì)于老師提出“過(guò)剩成本會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存產(chǎn)品可能會(huì)發(fā)生貶值”的提醒考慮不周，認(rèn)為產(chǎn)品不會(huì)貶值

9、太多，在做第11期預(yù)測(cè)時(shí)仍然進(jìn)行了加班，導(dǎo)致最后庫(kù)存產(chǎn)品大幅度貶值，總成本急劇上升。根據(jù)庫(kù)存量與預(yù)估銷(xiāo)售量來(lái)決定生產(chǎn)量，在兩種產(chǎn)品之間我們優(yōu)先滿足18寸管道，因?yàn)槎叩纳a(chǎn)比為18英寸:36英寸=10:3，具體到價(jià)值比，為18英寸:36英寸=6.66:6=1.11:1，所以18寸明顯更重要。在游戲開(kāi)始之前我們考慮過(guò)整個(gè)季節(jié)的生產(chǎn)計(jì)劃的基本策略，但由于初始數(shù)據(jù)太少，所以我們無(wú)法預(yù)測(cè)到峰值大概高度，所以初期基本就是滿足需求低庫(kù)存即可。2.預(yù)測(cè)權(quán)衡對(duì)于加班、缺貨，以及庫(kù)存三者的關(guān)系，我們經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的計(jì)算，認(rèn)為滿足需求是最重要的，即使導(dǎo)致一些庫(kù)存要比缺貨好，因?yàn)閹?kù)存成本僅為缺貨成本1/10，而且加班的固

10、定成本20000相比缺貨成本也不算大。我們也考慮過(guò)需求的不確定性，但是由于游戲期數(shù)太少，波動(dòng)出現(xiàn)我們難以預(yù)測(cè)到，所以我們往往是在異常波動(dòng)出現(xiàn)后關(guān)注下一期，確定是波動(dòng)還是趨勢(shì)發(fā)生改變。3.決策變動(dòng)我們的決策發(fā)生過(guò)改變，最開(kāi)始3期我們基本只是滿足當(dāng)期需求即可，不在意庫(kù)存積累，所以沒(méi)有加班，但在第四期開(kāi)始后我們發(fā)現(xiàn)按照當(dāng)前增長(zhǎng)趨勢(shì)難以滿足未來(lái)需求，于是立即選擇改變基本決策策略，選擇開(kāi)始加班，不過(guò)還是由于晚了一期，導(dǎo)致后面的結(jié)果一直不太理想。而第8期的需求波動(dòng)突變和最后階段的產(chǎn)品庫(kù)存貶值過(guò)大讓我們始料未及，按照我們預(yù)測(cè)的趨勢(shì)，第9期需求會(huì)進(jìn)一步減少，結(jié)果卻是需求反常增加，再加上第11期的加班，致使最后

11、產(chǎn)生巨大的過(guò)剩成本，損失慘重。六、權(quán)衡探討我們發(fā)現(xiàn)，如果預(yù)先多做一些思考，多積累一些數(shù)據(jù)，多考慮一些外界因素，眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)些，可以從案例中得到很多對(duì)決策有幫助的信息。1.庫(kù)存成本和缺貨成本的權(quán)衡18寸和36寸管道每一期的庫(kù)存成本都是缺貨成本的1/10，所以在不考慮庫(kù)存年末殘值清理時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇庫(kù)存。因?yàn)槌钟袔?kù)存10期才與缺貨1根相抵，游戲一共12期，所以在預(yù)測(cè)到未來(lái)生產(chǎn)力短缺時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇多生產(chǎn)，通過(guò)庫(kù)存避免缺貨。而考慮到存貨在未來(lái)幾期中依舊計(jì)算入庫(kù)存成本，庫(kù)存每滯留一期則多加一期成本，我們可以計(jì)算平均期望庫(kù)存成本。同時(shí)，年末考慮到發(fā)生殘值清理，則需要權(quán)衡持有庫(kù)存的高額成本。2.加班成本和缺

12、貨成本的權(quán)衡生產(chǎn)能力不足時(shí)，付出加班費(fèi)用（20000元）和缺貨都會(huì)發(fā)生成本，我們考慮是應(yīng)優(yōu)先選擇加班還是缺貨取決于生產(chǎn)力與庫(kù)存之和與預(yù)測(cè)需求的缺口大小。加班費(fèi)用20000元相當(dāng)于1000個(gè)18寸或者333個(gè)36寸管道（或者同等缺貨成本的兩者之間的某種組合），當(dāng)缺口的產(chǎn)品組合超過(guò)這個(gè)數(shù)量時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇加班；當(dāng)缺口的產(chǎn)品組合小于這個(gè)數(shù)量時(shí)，優(yōu)先選擇不加班。如果選擇前幾期加班滿足后幾期的策略合算時(shí)，缺貨成本應(yīng)當(dāng)大于加班成本（20000元）和跨期庫(kù)存成本之和。當(dāng)某一時(shí)期不加班的缺貨成本超過(guò)40000 +5600t（t為庫(kù)存期數(shù)，若庫(kù)存并非一次賣(mài)光，可分多期銷(xiāo)售計(jì)算）元時(shí)，通過(guò)前期加班滿足后期需求是合

13、算的。該數(shù)量可做粗略估算，因?yàn)檫@種情況一般出現(xiàn)在中期（需求達(dá)到巔峰）之前，若平均跨期儲(chǔ)存期數(shù)為2期，則帶入t=2，可得缺口為2560個(gè)18寸管道或者853個(gè)36寸管道（以及任意同等缺貨成本的組合），不過(guò)此數(shù)據(jù)僅限于作為選擇提前加班的粗略判斷的依據(jù)。3.生產(chǎn)18寸和36寸產(chǎn)品的權(quán)衡生產(chǎn)能力絕對(duì)短缺時(shí)，讓18寸的管道產(chǎn)品先缺貨可使缺貨成本更低。從缺貨成本上，18寸的缺貨成本是36寸的1/3；從生產(chǎn)力上，生產(chǎn)18寸的生產(chǎn)成本是36寸的3/10，所以單位生產(chǎn)力生產(chǎn)18寸和36寸的缺貨成本是10/9，所以36寸缺貨成本更低。所以當(dāng)生產(chǎn)力不足以滿足市場(chǎng)需求時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先生產(chǎn)18寸的管道。4.庫(kù)存、加班和缺貨

14、成本的權(quán)衡需要根據(jù)實(shí)際情況，通過(guò)庫(kù)存來(lái)實(shí)施調(diào)節(jié)。七、重新規(guī)劃如果重新再做游戲，我們的預(yù)測(cè)方案和生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)發(fā)生改變。我們將會(huì)通過(guò)設(shè)計(jì)計(jì)算小軟件，長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮可種因素，而不是僅僅考慮最近一期的利益。具體改變?nèi)缦隆?.生產(chǎn)方案決策首先在建立計(jì)算表格時(shí)，我們不會(huì)選擇下拉框選擇9種方案的形式，而是能事先編好程序，根據(jù)以往的需求值、庫(kù)存、歷史總成本、成本及費(fèi)用，求出使得幾種生產(chǎn)方案所得成本一致的需求值。在進(jìn)行實(shí)際預(yù)測(cè)的時(shí)候，我們采取以下方案：不僅考慮以往需求值擬合峰值在7月左右的正態(tài)曲線，然后在該曲線上考慮25%的需求波動(dòng)，還要充分考慮利用指數(shù)平滑法進(jìn)行產(chǎn)品需量預(yù)測(cè)，并結(jié)合庫(kù)存預(yù)測(cè)建立經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型（EOQ

15、）,合理調(diào)控庫(kù)存和需量的關(guān)系，確?？偝杀咀畹汀?.生產(chǎn)過(guò)程決策在游戲生產(chǎn)環(huán)節(jié)，經(jīng)過(guò)課堂中的經(jīng)驗(yàn)與我們課后的討論反思，我們將做出以下改進(jìn)。一是優(yōu)先考慮18寸管道的生產(chǎn)情況。二是考慮到市場(chǎng)具有滯后性，我們將提前進(jìn)入加班工作期，即在第3期左右就考慮超額生產(chǎn)，使得未來(lái)需求峰值有充裕的庫(kù)存，從而降低缺貨成本；在實(shí)際生產(chǎn)中也是如此，不能因?yàn)楣?jié)約一時(shí)的加班費(fèi)用或庫(kù)存費(fèi)用，就忽略了未來(lái)的高需求情況。三是根據(jù)前幾期需求預(yù)測(cè)的誤差進(jìn)行對(duì)需求預(yù)測(cè)的微調(diào)。我們可以在游戲進(jìn)行的過(guò)程中，隨時(shí)作出“需求-生產(chǎn)”的圖像以及“需求的預(yù)測(cè)值-實(shí)際值”的曲線，以便我們對(duì)自己方案進(jìn)行更改和調(diào)整。四是我們應(yīng)該做好組員更好的分工，事先規(guī)

16、定好各自的任務(wù)，如需求預(yù)測(cè)、計(jì)算核對(duì)、生產(chǎn)決策等等，而不是將時(shí)間浪費(fèi)在低效重復(fù)工作上面。八、案例總結(jié)1.LAMSON公司運(yùn)行方式利弊分析通過(guò)對(duì)LAMSON公司的運(yùn)行方式（預(yù)測(cè)計(jì)劃滿足訂單再預(yù)測(cè)再計(jì)劃再滿足訂單重復(fù)N期）進(jìn)行分析。存在優(yōu)勢(shì)：一方面，先預(yù)測(cè)后生產(chǎn)可以有較強(qiáng)的及時(shí)性，可以大大縮短接受訂單到交貨的時(shí)間周期，及時(shí)滿足客戶的需求，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，準(zhǔn)確的對(duì)于市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)可以在時(shí)間上平滑生產(chǎn)，可以有效降低生產(chǎn)瓶頸的制約的影響，一定程度上提高對(duì)于固定資產(chǎn)的利用效率。存在劣勢(shì)：依據(jù)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求往往與實(shí)際市場(chǎng)需求存在偏差，偏差將導(dǎo)致庫(kù)存成本、缺貨成本、過(guò)剩成本等成本，所以需求的劇烈波動(dòng)將

17、導(dǎo)致利潤(rùn)下降。此外先生產(chǎn)，后接單收款的模式還會(huì)延長(zhǎng)賬期，增加財(cái)務(wù)成本，抵御宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)不景氣市場(chǎng)需求大減，可能面臨存貨積壓和現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。此外，根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求。2.運(yùn)行方式優(yōu)化我們考慮以下替代的運(yùn)行方式，以為最小成本最大限度地實(shí)現(xiàn)供需平衡。（1）客戶分類(lèi)管理管道生產(chǎn)屬于工業(yè)品，與基礎(chǔ)設(shè)施開(kāi)發(fā)相關(guān)，客戶可能是一些建設(shè)承包商。所以每年產(chǎn)生銷(xiāo)售的客戶按照訂單規(guī)模應(yīng)當(dāng)可以分為大客戶和小客戶，按照合作時(shí)間可分為長(zhǎng)期客戶和短期客戶，對(duì)于長(zhǎng)期合作的大客戶（固定需求），可以通過(guò)市場(chǎng)銷(xiāo)售人員的維護(hù)，更早地獲知客戶訂單情況和變化，消除信息不對(duì)稱(chēng)，留出更長(zhǎng)的生產(chǎn)周期，從而向

18、接受訂單-計(jì)劃-生產(chǎn)的模式轉(zhuǎn)變。（2）生產(chǎn)合作聯(lián)盟/外包管道屬于同質(zhì)化商品，產(chǎn)品差異較小。當(dāng)全市場(chǎng)需求穩(wěn)定，而某個(gè)別企業(yè)訂單需求波動(dòng)較大時(shí)，意味著全行業(yè)需求和產(chǎn)能在企業(yè)間發(fā)生錯(cuò)配，可以通過(guò)同行業(yè)間產(chǎn)品交易或者訂單外包的方式，由產(chǎn)能剩余的企業(yè)彌補(bǔ)產(chǎn)能不足的企業(yè)。比如，在我們小組發(fā)生缺貨，而加班又不能滿足時(shí)，可以適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行生產(chǎn)外包來(lái)減少缺貨成本。（3）金融手段可以通過(guò)保險(xiǎn)（或期現(xiàn)貨市場(chǎng)交易）等金融手段，增加一部分成本以控制市場(chǎng)劇烈波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。九、小組收獲總結(jié)起來(lái)，此次游戲給我們小組帶來(lái)的收獲有以下幾點(diǎn)：1.游戲的關(guān)鍵是計(jì)劃與控制，由于庫(kù)存成本遠(yuǎn)低于缺貨成本，所以我們應(yīng)該有計(jì)劃地提前加班生產(chǎn)，多備庫(kù)存。在高峰到來(lái)前提前加班備貨，由此可以事先大體上安排好每個(gè)月的生產(chǎn)任務(wù)，諸如何時(shí)加班，加班多少。2.每一期的生產(chǎn)安排即是對(duì)當(dāng)期的計(jì)劃，又是對(duì)上一期生產(chǎn)的控制。我們?cè)谟螒虍?dāng)中基本只有開(kāi)始幾期有短期計(jì)劃，根本沒(méi)有長(zhǎng)期計(jì)