平安保險(xiǎn)公司績(jī)效管理案例

1、平安保險(xiǎn)公司績(jī)效管理案例一、戰(zhàn)略高度的績(jī)效管理體系在平安，“三大機(jī)制”盡人皆知一一“競(jìng)爭(zhēng)、 激勵(lì)、淘汰”， 這概括了平安績(jī)效管理的核心機(jī)制。 在這一機(jī)制的約束下，平安 績(jī)效管理體系得到了嚴(yán)格的貫徹和落實(shí)， 20年來從未松懈?？?jī)效管理體系的高效運(yùn)行，首先得益于公司將績(jī)效管理放在 公司戰(zhàn)略的高度。平安認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，績(jī)效管理應(yīng) 當(dāng)成為核心驅(qū)動(dòng)因素。因此，在推行和實(shí)踐上，最高管理者做出 了很好的表率，而且親自參與、甚至主導(dǎo)著公司績(jī)效管理體系的 規(guī)劃和發(fā)展。其次，平安致力于通過績(jī)效管理機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行逐步 演繹細(xì)化，做到目標(biāo)分解到人，并建立定期問責(zé)反饋與檢視的機(jī) 制，同時(shí)不斷強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用

2、的嚴(yán)格管理，從而使績(jī)效管理有效支撐著公司運(yùn)營(yíng)，保證了目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)。 績(jī)效手段環(huán)環(huán)相扣通過多年來對(duì)各種績(jī)效管理方法的不斷實(shí)踐，平安發(fā)現(xiàn)“橫向排名、比例分布、激勵(lì)淘汰”是績(jī)效考核最簡(jiǎn)潔最有效的方法， 也最容易被員工理解。這在平安，被形象地稱為“賽跑制”。 橫向排名（1）公司采用橫向排名制，一年兩次對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié) 果排名，每個(gè)員工在每次績(jī)效考核結(jié)束后都有名次，團(tuán)隊(duì)始終處于高度競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，有效驅(qū)動(dòng)著全體員工不斷進(jìn)取， 進(jìn)而促進(jìn)著 公司整體績(jī)效能力的提升。(2) 強(qiáng)制比例分布績(jī)效考核之后，公司會(huì)根據(jù)考核結(jié)果，按7: 2: 1對(duì)員工的名次進(jìn)行劃分。(3) 激勵(lì)和淘汰根據(jù)排名和比例分布，公司對(duì)不同業(yè)績(jī)的

3、員工有不同的激勵(lì) 和淘汰措施。排名前70%勺員工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同 時(shí)公司也會(huì)參考物價(jià)水平和行業(yè)水平的變動(dòng)；連續(xù)兩年排名前 40%是員工得到晉升機(jī)會(huì)的首要條件，當(dāng)然也將職位空缺和年資 等列入考慮。排名70-90%的員工將沒有薪資和職位變動(dòng)，通常他們都是能 力上有所欠缺，因此公司會(huì)針對(duì)他們的弱項(xiàng)給與培訓(xùn)以提高他們 的績(jī)效，或者調(diào)整崗位讓他們服務(wù)于更適合自己的崗位。與眾不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%排名末位10%或 5%勺員工會(huì)被降級(jí)降薪、崗位變換、甚至淘汰。連 續(xù)兩年降薪的員工必須降級(jí)，通過檢視，由子公司的HR做出處置決定，降薪或者轉(zhuǎn)崗甚至辭退。平安認(rèn)為，這是

4、對(duì)其他95%T作好的員工的保護(hù)，也避免了公司壯大過程中可能的老化現(xiàn)象。 平安相信，好的績(jī)效管理的最終目的是對(duì)員工的提升，即使過程殘酷艱難，最終員工的獲益是自身市場(chǎng)價(jià)值的提高。 考核指標(biāo)的軟硬結(jié)合平安對(duì)自身愿景有著清晰精確的描述。 據(jù)此，公司不斷細(xì)化、 演繹，分別形成長(zhǎng)期（5-10年）、中期（3-5年）、短期目標(biāo)（1-3） 年。隨著目標(biāo)期間的縮短，集團(tuán)整體戰(zhàn)略計(jì)劃不斷趨于具象，最 終形成每個(gè)業(yè)務(wù)線的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃、詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃。其中短期目標(biāo)每年都需要重新制訂、檢視，通過與主管的溝 通，確保自己的目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略一致。不同子公司，具體指標(biāo)不同，但表現(xiàn)出較為一致的總體特點(diǎn)： 與本單位業(yè)務(wù)

5、/財(cái)務(wù)預(yù)算高度匹配；強(qiáng)調(diào)多個(gè)比較維度下的實(shí)質(zhì)性增長(zhǎng)，包括與市場(chǎng)比、與計(jì)劃比、與自己比企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)與各子公司 CEO、可責(zé)目標(biāo)高度吻合，強(qiáng)調(diào) 結(jié)果導(dǎo)向、成敗全責(zé)。根據(jù)組織架構(gòu)有效分解，層層落實(shí)至下一級(jí)單位。這些目標(biāo)每月都會(huì)有系統(tǒng)跟進(jìn)員工的完成進(jìn)度，主管也會(huì)及時(shí)評(píng)價(jià)、更新和鼓勵(lì)員工。平安在公司內(nèi)部建立了人才素質(zhì)模型， 幫助員工確立自己的績(jī)效目標(biāo)。一些后臺(tái)職位的考核帶有一定的主觀性，考核指標(biāo)依據(jù)公司當(dāng)前的發(fā)展和需要而定，考核結(jié)果會(huì)結(jié)合主管的彈性評(píng)價(jià)，并和后臺(tái)其它模塊的員工進(jìn)行比較。例如HR最近兩年的首要任務(wù)是搭建完整的績(jī)效管理平臺(tái)和制度，并執(zhí)行所有人的績(jī)效管理（現(xiàn) 在只有50%的員工進(jìn)入這個(gè)績(jī)效

6、管理系統(tǒng)），因此其考核體系中會(huì) 設(shè)有與之相關(guān)的指標(biāo)；在整個(gè) HR模塊中，績(jī)效經(jīng)理會(huì)和薪酬經(jīng) 理先比較，隨后 HR模塊再和財(cái)務(wù)模塊的經(jīng)理比較。當(dāng)然也有硬 性指針，例如HR的工作任務(wù)是否完成，控制人力資源成本的目 標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，成本超標(biāo)20%亥項(xiàng)即不合格。而前線職位，例如銷售等，貝V以營(yíng)業(yè)額為主要考核目標(biāo)。例 如分公司經(jīng)理的幾乎所有考核指標(biāo)都和業(yè)績(jī)有關(guān)，要求利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)額兩手抓一一沒有公司以沒有增長(zhǎng)的利潤(rùn)或者沒有利潤(rùn)的增 長(zhǎng)為目標(biāo)，管理人員既要實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)下的高增長(zhǎng)，又要實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)下的高利潤(rùn)，兩者都得兼顧、平衡、保持平穩(wěn)發(fā)展。不同子公 司在不同發(fā)展階段的考核指標(biāo)會(huì)有所側(cè)重，但這必須以盈利為底線。所有業(yè)務(wù)

7、部門的考核可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整，但必須符合考核的三大手段。平安以結(jié)果為導(dǎo)向，績(jī)效結(jié)果和員工的直接、間接利益掛鉤， 并根據(jù)績(jī)效結(jié)果反映出的問題對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們更好地進(jìn)入自己的角色。所有績(jī)效管理都將進(jìn)入績(jī)效檔案，在調(diào)職、管 理人員選拔中，成為參考的第一標(biāo)準(zhǔn)，也正因此，績(jī)效考核在平 安的員工都得到了高度重視。二、KPI的管理模式“KPI” （關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）成了平安公司內(nèi)使用頻率最高的一 個(gè)詞。不僅公司高層討論問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機(jī)構(gòu)的月度經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)更是專門圍繞KPI來展開話題，KPI已經(jīng)深入到平安經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。KPI的設(shè)計(jì)決定績(jī)效考核的科學(xué)合理性。平安鮮

8、明的賞罰制度得以長(zhǎng)期貫徹，很大程度緣于KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)是根據(jù)客觀情況和經(jīng) 營(yíng)管理的不同需要來調(diào)置，隨著條件的變化不斷更新。例如，由 于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不規(guī)范、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不理想、代理人市場(chǎng)管理不 嚴(yán)等因素的作用使得近年來保費(fèi)應(yīng)收率居高不下，給公司造成較大損失，而且也隱含了極大風(fēng)險(xiǎn)，因此，“保費(fèi)應(yīng)收率”就要列 入目前產(chǎn)險(xiǎn)KPI指標(biāo)體系，而在國(guó)外，這一矛盾并不突出，“保 費(fèi)應(yīng)收率”就不列為 KPI指標(biāo)了。強(qiáng)調(diào)KPI設(shè)計(jì)對(duì)工作有指導(dǎo)性，即不但要知道KPI的狀況，還要 弄清形成這種狀況的原因，從而對(duì)癥下藥去改善它。例如，某一 段時(shí)間產(chǎn)險(xiǎn)的整體賠付率上升了， 接下來就分析是哪幾家機(jī)構(gòu)的 賠付率高、哪幾個(gè)險(xiǎn)種的

9、賠付率高、哪類風(fēng)險(xiǎn)使賠付率升高等， 從而提出有針對(duì)性的控制辦法和改善策略。注重KPI監(jiān)測(cè)管理的時(shí)效性，發(fā)生問題之后能夠及時(shí)提出辦 法加以解決，減少損失。平安的 KPI分析基本是根據(jù)財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì) 報(bào)表數(shù)據(jù)、人工計(jì)算，往往在月后15天左右才可拿出KPI分析報(bào) 告。這種時(shí)效性和分析手段顯然是不足的，平安著力建立MIS系統(tǒng)，逐步變滯后信息為即時(shí)信息： 變完全依賴人工分析為主要指 標(biāo)的電腦自動(dòng)計(jì)算顯示；變完全由報(bào)告人講解分析為聽報(bào)告人分 析與有關(guān)人員隨時(shí)查詢相結(jié)合； 同時(shí)擴(kuò)大KPI分析結(jié)果的享用范 圍，使KPI管理更有成效。KPI的考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲緊密掛鉤。 通過對(duì)KPI的監(jiān)測(cè)、分析， 把形成KPI各種狀態(tài)

10、的責(zé)任與有關(guān)人員的考核獎(jiǎng)懲緊密掛鉤，更有效地促進(jìn)各級(jí)、各類人員真正關(guān)心KPI狀態(tài)，并想辦法加以改 善。KPI管理的基礎(chǔ)是“專業(yè)化分工”經(jīng)營(yíng)管理，建立以效益為 主，運(yùn)用業(yè)務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)制勝為主的戰(zhàn)略機(jī)制。其最 核心的是財(cái)務(wù)核算與監(jiān)管制度的建立鞏固，不但建立起突出保險(xiǎn)業(yè)務(wù)總收入、人均保費(fèi)、百元保費(fèi)利潤(rùn)率、業(yè)務(wù)費(fèi)用率、資金運(yùn) 用收益率和承保理賠管理的量化考核體系，同時(shí)健全財(cái)務(wù)綜合分析制度，突出財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的引導(dǎo)與約束作用。三、績(jī)效考核的透明性2007年起平安策劃建立一個(gè)電子化的資源共享平臺(tái)一一平 安后援中心。后援中心的成立是為了其金融服務(wù)金融企業(yè)流程管 理，資源整合，形成平安以客戶為中心的

11、運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。但是這一后 援中心在平安的績(jī)效管理中也發(fā)揮了重要作用?？?jī)效管理的方 式、結(jié)果和溝通也通過透過IT的平臺(tái)傳播。平安的績(jī)效管理有一套嚴(yán)密的日常管理體系，通過機(jī)制的約束保證績(jī)效管理過程、結(jié)果的公平性，并促進(jìn)目標(biāo)的有序?qū)崿F(xiàn) 首先，清晰評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)于各級(jí)管理人員，考核雙方基于企業(yè)年度業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)預(yù) 算，層層分解討論形成具體清晰的問責(zé)目標(biāo)，在有效支撐公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也成為雙方共同認(rèn)可的績(jī)效評(píng)價(jià)依據(jù)；對(duì)于普通員工，公司建立了一套清晰、多維度、統(tǒng)一的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每 一維度都有詳細(xì)的等級(jí)描述。其次，加強(qiáng)過程管理：平安通過月度“績(jī)效日”制度，通過 IT系統(tǒng)明確要求下級(jí) 主管開展月度階段性總結(jié)， 上級(jí)主管定期審批輔導(dǎo)，并開展階段 性評(píng)價(jià)，從而有效加強(qiáng)了對(duì)過程的記錄與管理， 有助于提升年度 評(píng)估的精確性。第三、嚴(yán)格執(zhí)行“鐵律”公司以“鐵律”的形式，明確了績(jī)效管理相關(guān)規(guī)則。 無論哪 一層員工都必須