三國演義中的人力資源管理

1、一、引言三國時代是中國歷史上人動亂的時代，也是個實事造英雄的時代，也在管理方面取得了長足的發(fā)展。三國演義是中華民族智慧的集大成者，包含了豐富的文韜武略、描寫了具有社會結合形態(tài)的各種人類活動，諸如政治、軍事、外交，其中蘊涵了豐富的管理原理、管理思想等，對現(xiàn)在的企業(yè)管理一定價值。從中可以看到如何管國家，管企業(yè)，管人。人才濟濟是三國時代最璀璨的一面，但如果沒有一個可供發(fā)展的環(huán)境，適當?shù)臅r勢，良好的管理組織及用才渠道就無法造就裊雄如曹操、劉備、孫權，智勇如諸葛亮、郭嘉、司馬懿，文武雙全的周瑜、姜維等從一定程度上可以說，三國的競爭其實是人才的競爭，勝利者勝在用人的勝利。此次我們就為三國演義中的人力資源管

2、理（偏重人才管理）為切入點，舉例研究分析，引發(fā)一些思考，總結出一些對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的啟發(fā)意見。二、人才資源境況三國局面，也是群雄逐鹿局面的出現(xiàn)，標志著東漢中央政府對政局完全失去控制，出現(xiàn)自由競爭的局面。群雄為了生存和爭取敵對派別，就不能不爭取和籠絡人才，出現(xiàn)了“漢末爭以下士為賢”的局面。人才興盛的原因一方面由于東漢中后期士人互相品評之風的盛行。被品評人物的行為有多種多樣，什孝順父母、讓才好施、救人急難以及博學多才、文武兼修等等?？偟臉藴什煌獾潞筒牛敃r公認為有德有才的人能得到社會的尊重，連黃巾軍對有學問、有名望的人也相當寬容。同時在東漢末年的人才市場上表現(xiàn)以“君擇臣，臣亦擇君”的流動特征

3、，如許攸、張郃離袁紹而投曹操，趙云背公孫瓚而事劉備，其他如甘寧歸吳，賈詡三易其主，不論是主動投桃報李還是被迫“跳槽”，三國時期的人才享有很大程度的流動自由。三、模塊分析（一）、人才資源規(guī)劃以蜀漢為例，前期成就有目共睹，人才也是不勝枚舉，開拓市場的有“五虎上將”，后方有管財務、做行政的、搞戰(zhàn)略規(guī)劃如法正、費祎、馬良、馬謖這些人，可到蜀漢后期就變成了“蜀中無大將，廖化作先鋒”的地步了，魏延反了，蜀中空余姜維一人在支撐，就好比一個人原本只是一個地區(qū)的銷售總監(jiān)，突然全國的業(yè)務都需要他來做了，手下還沒有可用的人，難以全面兼顧。蜀漢的市場空間就這樣被一步步蠶食，到最后已是無力為天，被曹魏趕出了市場。從中我

4、們可以看出蜀漢的管理層忽視了人力資源的儲備，也就是忽視了對人才資源的規(guī)劃，對企業(yè)戰(zhàn)略的資源約束缺乏足夠的認識，倘若當初孔明做好了規(guī)劃，建立了人才數(shù)據(jù)庫，了解重要崗位的人員結構，以此查漏補缺，保持人才的穩(wěn)定連接，也不至于到無人可用的尷尬境地。（二）、人才招聘東漢末年，大大小小的集團為求發(fā)展紛紛通過各種渠道網(wǎng)羅天下英才，三國演義中作為第一個樹起招募大旗的曹操，“先發(fā)詔令，馳報各道”，在這次招募中，曹操引進了李典、樂進、夏侯淵、曹仁等大將，可以說一時間曹操集團的人才數(shù)量和質量在當時就處于了領先地位，這對于才開始創(chuàng)業(yè)的曹操集團來說無疑是非常喜人的。這類招募方式類似于現(xiàn)在的公開招聘，公司發(fā)布招聘廣告通過

5、各種形式宣傳吸引人員來應聘，再來選拔人才，這對處于創(chuàng)業(yè)初階的企業(yè)當然是非常具有實用性的。另一方面荀彧投奔曹操后為其推薦郭嘉，郭嘉引程昱、劉曄，劉曄推薦滿寵、呂虞，后兩者又一起推薦毛階，像是拔蘿卜似的，一拔一大把。再如孫吳方面，孫權繼承家族基業(yè)，遇周瑜，周瑜引薦張昭，張纮，再收蔣欽、周泰，幾個輪回基本就形成了自己的班底。這里通過熟人推薦的方式無論是品德質量都有一定的保證，同時容易融入整體，比較容易培養(yǎng)忠誠心，而蜀漢方面呢，由于混得比較慘，只能求助大佬“水鏡先生”司馬徽，他為劉備推薦了兩個奇才，后來就有了三顧茅廬，孔明出山當集團ceo，在市場上殺出一條血路，奠定天下三分的局面。這種招聘方式現(xiàn)在看來

6、應是獵頭招聘，它可以有效地彌補企業(yè)內部招聘的不足，同時也相對公開外部招聘更具針對性，（三）、人才培訓還是以蜀漢為例，一部分原因正是通過強化對其下屬的培訓，才使得劉備能夠從一介織席販屐的凡夫俗子變成了蜀漢帝國的開國君主?？v觀劉備一生的發(fā)展經(jīng)歷，可以發(fā)現(xiàn)劉備在不斷自我提升的過程中，還是一名十分善于洗腦的培訓高手。他在自身的團隊建設和培訓中注重把握主流價值取向，時刻宣傳自己的宏圖大志，即“匡扶漢室”。而一個企業(yè)中，企業(yè)家的精神往往影響著這個企業(yè)未來發(fā)展的方向，也因此某種程度上代表了企業(yè)的整體發(fā)展目標。因此，在劉備的影響下，整個組織都具有了明確的目標和方向。再以諸葛孔明為例，以其滿腹經(jīng)綸的學識，曠世奇

7、才“臥龍”的美譽，如果能將自己的學識編成培訓教材，組織集團的人員培訓，建立類似的專門培訓機構，再加以實踐經(jīng)驗，即便出不了多少“五虎上將”，有誰又敢說“蜀中無人。那馬謖也不用走上不歸路了，姜維也許也不用一個人苦苦支撐還傾盡國力北伐了。由此，當今企業(yè)面對愈加激烈的市場競爭，有足夠的理由在培訓上多下功夫，明確組織發(fā)展方向與目標，讓員工素質技能等方面符合當前組織的發(fā)展階段要求。（四）、績效管理還是以關羽為例，演義中寫道，在各路諸侯討伐董卓時，華雄大發(fā)雄威，斬殺多員大將，關羽自薦對敵，卻因身份問題被呵斥，盡管最后“溫酒斬華雄”，還是被袁紹喝退。可以說明當時人才待遇過于看重資歷而不在于能力與業(yè)績，現(xiàn)在的有

8、些企業(yè)也是這樣呆的久工資就高，能力與薪資待遇不符，沒有建立明確的人才測評體系。再說后來赤壁之戰(zhàn)后孔明料定曹操敗走華容道，派關羽去把守，關羽也立了軍令狀，就把將來可能是誰的責任和功勞都說得很清楚了。最后結果都知道，他還是放走了曹操以報恩，本應按軍令狀執(zhí)行，奈何劉備張飛以死求情只得作罷。有趣的是，馬謖守街亭的時候也立下了軍令狀，但他卻是失街亭被斬。這也可以看出蜀漢在用人的機制上也缺乏一個通透嚴明的獎懲制度，注重人情，相對感性一些。而當今的社會就處于這樣一個傳統(tǒng)文化背景之下，組織偏愛模糊地去評估一個員工的績效，特別是高層員工，而缺乏一個統(tǒng)一的能有效遵守的績效體系的標準。（五）、薪酬 曹操自己總結出這

9、樣一段話：“軍無財，士不來；軍無賞，士不往”。就是別人給你干活要有酬勞，立了大功要有獎賞。我們主要講講獎金這部分。曹操得了典韋，就“解身上錦襖，及駿馬雕鞍賜之；收了許褚，當即“賞勞甚厚”。可見，論功行賞是曹操一貫的作法。像這樣賞賜部將的例子，在三國演義里經(jīng)?？吹健ＶT葛亮第一次北伐時，由于街亭失守，倉促退兵，各路兵將都有敗損，惟獨趙云所部不折一人一騎，輜重等物，也無遺棄。因為趙云“獨自斷后，斬將立功，敵人驚怕”。諸葛亮不由贊嘆又“取金五十斤以贈趙云，又取絹一萬匹賞云部卒”。 獎賞是激勵的基本而重要的一個手段。人才要給厚祿，大功要給厚賞。諸葛亮一次贈給趙云“五十斤金”，充分表現(xiàn)了諸葛亮的重待人才。

10、現(xiàn)代管理者可以借鑒傳統(tǒng)文化中的激勵思想，就必須以看得見的物質利益，把員工和組織連接為一個命運共同體，使組織在員工心目中成為自己切身利益的代表，從而關心組織的生產經(jīng)營，安心本職工作。（六）員工關系管理在三國演義中，三大集團都有非常復雜的員工關系，如何處理好員工關系中的不和諧因素就是一個問題了。以曹魏集團為例，曹操派張遼、李典、樂進三軍進軍合肥時，由于三人平時相互之間就不怎么看得順眼，在討論如何擊破敵軍時決策很難統(tǒng)一， 情況一度十分危急，就在這時，曹操做出了安排，若孫權攻打合肥，由張、李二人出軍迎敵，樂進守城，在領導的安排下，三人之間的矛盾沖突就被淡化，他們也變成了可以相互補充的團隊，后來的成功也

11、證明這個處置是合理有效的。再如徐庶棄劉表而投劉備，被曹操迫使徐庶去到許昌。強扭的瓜不甜，“身在曹營心在漢”，他郁郁寡歡，一言不發(fā)，終身不為曹操設一謀。更嚴重的是在赤壁之戰(zhàn)中，徐庶本已識破龐統(tǒng)搞的“連環(huán)計”，也不向曹操道破。于曹操的損失不可謂不大，于徐庶可說是毀其一生。員工若真的想走，類似服務期約定也只可起一定的約束作用，真正想留人，還要深挖自身的問題。以積極的心態(tài)對待離職的員工，意義重大。再以曹操為例，在關羽要走的時候，若曹操真若下定決心殺關羽，在上萬兵馬面前，又怎會有過五關斬六將，若誠如此，那么曹操也將斃命于華容道。可以說，在關羽這個員工的離職管理上，曹操做的是比較到位的。由此可見，做好員工

12、關系管理對組織發(fā)展的重要性，處理好組織與員工之間的勞動關系尤為重要，同時對離職的員工應有一套符合自身體系的管理機制，這也對領導有高素質的要求。四、現(xiàn)代人力資源管理啟示（一）、以人為本的管理思想 “得人才者得天卜，失人才者失天下”這一基本觀點體現(xiàn)于一些重人的事件當中，貫穿于三國發(fā)展的各個階段，如著名的官渡之戰(zhàn)、赤壁之戰(zhàn)等，無不是得人才者取勝，失人才者失敗的:魏、蜀、吳三國形成三足鼎立的局面，也在于各國的統(tǒng)治者都有一條具有自己特色的用人之道，從而形成了一種團結人民的凝聚力。特別是相對于魏、吳兩國來說，最沒有基礎的蜀國，能得三分之一的天下，其功績更在于它的統(tǒng)治者善于發(fā)現(xiàn)人才，使用人才。 雖然，與現(xiàn)代

13、以人為本的思想相比，三國演義中以人為本思想是相當原始的。但是，它對今天的人才理論的建設，仍然是很有意義的，積極借鑒其合理成分，并不斷充實和改進現(xiàn)代“以人為本”的人力資源管理思想。 企業(yè)要想在激烈的國際市場競爭中求得生存和發(fā)展，關鍵在于企業(yè)是否擁有一批出色的人才，是否擁有一批熱愛企業(yè)及本職工作的員工。培養(yǎng)員工以創(chuàng)建有機的持續(xù)發(fā)展的學習型組織，同時注重組織與員工之間的溝通和相互理解，充分調動員工積極性、創(chuàng)造性（二）、 人才管理方法， (i)充分了解人才失敗例子就是諸葛亮用馬謖，讓沒有多少經(jīng)驗的理論家去管控風險，失敗是必然的。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，作為企業(yè)領導，應該首先對下屬能力、個性和德行有一個全而的

14、了解，這樣才能根據(jù)能力的大小，性格的特征和德行分配給下屬以匹配的崗位:不僅是單個地了解下屬，而應該把單位中的所有人才看作一個有機系統(tǒng)，這樣，在對下屬分配工作時，就能根據(jù)系統(tǒng)目標的需要，安排好不同能力的人、不同性格特征的人之間的匹配，做到最優(yōu)化地使用人才。(2)尊重人才的需要人總是希望白己的努力得到回報的，所以，作為一個企業(yè)領導，可以在不損害公司利益的條件下最大限度地滿足人才多方面、不同層次的需要，以提高人才的積極性，使人才能夠全心全意地為企業(yè)效力。(3)倡導情感管理就像蜀漢集團內部員工之間情感聯(lián)系是它快速發(fā)展的一個重要原因，主要是指管理者通過尊重人、理解人、以誠待人、真情感化、情感投資等切實可行的手段及措施，使管理者與員工之間的人際關系一協(xié)調，從而達到使員工一的聰明才智和積極性能夠得到充分發(fā)抨 , 強管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，喚起他們對作更多的激情和對企業(yè)的主人翁意識，形成強大的凝聚力， 促進工作效率和效益的提高。（三）、組織文化的建立三國中體現(xiàn)的忠誠文化便是一個參考，以建設忠誠文化為例，忠誠是雙向互動的，以往企業(yè)關注的多是企業(yè)對社會的責任，對消費者的責任，很