企業(yè)生命周期不同階段的組織結(jié)構(gòu)選擇

1、企業(yè)生命周期不同階段的組織結(jié)構(gòu)選擇內(nèi)容摘要：企業(yè)是具有生命特征的開放性人造系統(tǒng)，企業(yè)的成長也表現(xiàn)出生命體的特征。企業(yè)的成長歷程是組織結(jié)構(gòu)不斷演進(jìn)和優(yōu)化的過程，組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)和創(chuàng)新是克服企業(yè)成長危機(jī)、推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和延長企業(yè)壽命的重要途徑。組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)生命周期的不同階段所面臨的問題也不相同，因此，企業(yè)在成長中應(yīng)結(jié)合各個階段的實(shí)際情況對組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新進(jìn)行有效的設(shè)計(jì)。關(guān)鍵詞：企業(yè)成長企業(yè)生命周期組織結(jié)構(gòu)組織創(chuàng)新企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢來自于其核心競爭力。企業(yè)面臨著兩個環(huán)境，即內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境，企業(yè)的行為往往是兩個環(huán)境之間的博弈，用內(nèi)部環(huán)境去匹配外部環(huán)境，集中企業(yè)的資源發(fā)展市場機(jī)會。組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)與

2、創(chuàng)新是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中尤為重要的一環(huán)。企業(yè)在生命周期的不同階段，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化做出不同的調(diào)整，正確認(rèn)識和分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和所具有的內(nèi)部條件，根據(jù)環(huán)境和條件的變化，主動地不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，確保組織結(jié)構(gòu)的時效性，不斷提高企業(yè)管理效率，才能使企業(yè)持續(xù)生存和協(xié)調(diào)、健康成長。企業(yè)生命周期理論企業(yè)如生命體，存在著孕育、成長、成熟和衰退的生命周期。企業(yè)的生命周期是指企業(yè)從籌備之日起到開始從事生產(chǎn)流通和服務(wù)、發(fā)展壯大、再到依法破產(chǎn)、被接管、被收購或其他原因而滅亡為止的一段時期。企業(yè)生命周期理論是經(jīng)濟(jì)和管理學(xué)理論中最普遍的假設(shè)之一。根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以將企業(yè)的生命周期劃分為不同的階段。典型

3、的分法有：美國學(xué)者伊查克?艾迪斯根據(jù)企業(yè)靈活性和可控性的內(nèi)部關(guān)系，認(rèn)為一個完整的企業(yè)生命周期包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、官僚期、死亡期；我國學(xué)者陳佳貴等人研究認(rèn)為，一個正常發(fā)育的企業(yè)生命周期可以分為孕育期、求生存期、高速成長期、成熟期、衰退期和蛻變期等幾個時期。本文基本采納后者的觀點(diǎn)來進(jìn)行分析，認(rèn)為企業(yè)生命周期可以概括為投入期、成長期、成熟期、衰退期、轉(zhuǎn)折期五個階段，本文認(rèn)為，企業(yè)生命周期與生物體的生命周期又不完全相同。它具有可逆性，也就是說，企業(yè)的死亡是人類行為的結(jié)果，是由子不合理的組織設(shè)計(jì)、或不適宜的企業(yè)文化、或薄弱的創(chuàng)新能力、或不當(dāng)?shù)墓芾硇袨榈仍斐傻摹Ｈ藗兺耆梢?/p>

4、采取有效措施來改造企業(yè)，使企業(yè)返老還童，甚至是永葆青春。筆者認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)和創(chuàng)新對企業(yè)的成長是重中之重。因此，本文著重從組織結(jié)構(gòu)的角度出發(fā)，研究企業(yè)成長的規(guī)律。企業(yè)成長中的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展的這些內(nèi)在特征與生物體的生命演變過程非常相似。組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)來講，猶如骨胳系統(tǒng)對于生物體一樣重要，骨胳系統(tǒng)的發(fā)育是隨著生物體的 成長而循序漸進(jìn)的，同理，組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)和創(chuàng)新對于企業(yè)來講，也必然B是一個不斷變化、動態(tài)調(diào)整的過程。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是研究組織的核心內(nèi)容。? 企業(yè)成長的重耍，所以有很多學(xué)者對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了卓有上的人的活動或力的系統(tǒng)。在此 基礎(chǔ)上，學(xué)者們對組織結(jié)構(gòu)作出了定義，認(rèn)織結(jié)構(gòu)就是組織中正式

5、管理者在發(fā)展和變革一計(jì)是一個涉及工作專門確定的使工 個組織的結(jié) 化、部門化作任務(wù)得以 構(gòu)時，他們 、指揮鏈、分解、組合 就在開展組 管理跨度、和協(xié)調(diào)的框 織設(shè)計(jì)工作 集權(quán)與分權(quán)架體 。組 、正效的 研究 。巴 納德 把一 個組 織定 義為 ： “有 意識 地加 以協(xié) 調(diào)的 兩個 或兩 個以規(guī)化等關(guān)鍵要素的過程企業(yè)主要組織結(jié)構(gòu)形式比較分析直 線職能制和矩陣制組織。直線職能制和矩陣制組織是以心的 組織，組織 的分工協(xié)作 同之 處在于，直 線制強(qiáng)調(diào)把 組織 內(nèi)不同的部 門承擔(dān)不同 任務(wù) 所需的程序 ，依次在專 雜性 成正比。矩 陣制中的工關(guān)系和權(quán)責(zé) 各種管理和 的職能，而 業(yè)部門或工 作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)的劃

6、分均以 業(yè)務(wù)按靜止 需完成的工 序間流動。 目小組根據(jù)完成任務(wù)為 或固定的分 作或任務(wù)是 職能專業(yè)化 任務(wù)設(shè)置，工作和任目標(biāo)。二者 工原則確定 動態(tài)的，按 和組織結(jié)構(gòu) 需完成的任中不由成復(fù)是的不 ，由 完成 的復(fù)務(wù)靜止的，而管理職能和工作是動態(tài)的，可隨任務(wù)變化及時調(diào)整。事 業(yè)部制、控股公司制和模擬分散管理制。事業(yè)部制、控分散管理制都是以績效為中同的事業(yè)部或“ 組織單位一定的經(jīng)營績效。以績效為使組織高層管理和協(xié)調(diào)關(guān)系心的組織，它們把組織，二級單位擁有一定的人、財(cái)、物自主權(quán)，以實(shí)現(xiàn)中心的組織把大量煩瑣簡化，以專心應(yīng)付復(fù)雜管理和業(yè)務(wù)財(cái)、物自主權(quán)的具體和任多變的環(huán)境發(fā)展，其關(guān)注的對象是成果而非過程。多

7、 維制。多織各組成部分的國公司處理內(nèi)外組織管理的重心對環(huán)境的適應(yīng)。維制是一種以關(guān)系為中心的組織，是關(guān)系十分復(fù) 復(fù)雜關(guān)系的 轉(zhuǎn)向組織內(nèi)雜時產(chǎn)生的 需要。但由 部的協(xié)調(diào)上。它適應(yīng)了 于這種組織 ，容易放松當(dāng)組織規(guī)大型組織，更關(guān)注各種對工作和績和模擬為不,以實(shí)現(xiàn)放，織的雜、組的跨，使忽略企業(yè)生命周期的階段劃分生理學(xué)家把人的生命周期分為三個階段：生長發(fā)育期、成長期和老年期?！?生命 ” ，是由于它與生物體有著一些共同的特征，如新陳代謝、自復(fù)制、突變性等。本文將企業(yè)生命周期劃分為投入期、成長期、成熟 期、衰退期、轉(zhuǎn)折期五個階段，并以此為切入點(diǎn)，探索各個階段企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 問題的特點(diǎn)，進(jìn)而總結(jié)出對企業(yè)組織結(jié)

8、構(gòu)設(shè)計(jì)的要求。通 過對企業(yè)生命周期曲線圖的分析，本文把企業(yè)生命周期各階段的組織結(jié)（ 如表 1） 。表 1 反映了企業(yè)在其生命周期各個階段所表現(xiàn)出的結(jié)構(gòu)特征和重點(diǎn)。這就要求企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)選擇時，要充分考慮其所處的生命周期階段特征和重點(diǎn)，結(jié)合內(nèi)外部實(shí)際情況，選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。企業(yè)生命周期各階段組織結(jié)構(gòu)的要求（ 一）投入期組織結(jié)構(gòu)的要求投入期是企業(yè)正式誕生的最初階段，企業(yè)的主要目標(biāo)是使自己的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上得到認(rèn)可，為未來的成長奠定基礎(chǔ)。在本階段的后期，隨著企業(yè)市場地位的提高，企業(yè)的主要目標(biāo)已經(jīng)由追求生存轉(zhuǎn)變?yōu)閿U(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的量的迅速成長。這一階段企業(yè)的核心創(chuàng)新行為是技術(shù)創(chuàng)新，組織創(chuàng)新是

9、技術(shù)創(chuàng)新的支持和保障。這一階段的許多組織結(jié)構(gòu)最初可能是直線制，也可能是直線職能制。本階段的后期，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)活動的復(fù)雜程度的提高，直線制組織結(jié)構(gòu)中管理粗放的弊端逐漸顯露，不再適應(yīng)企業(yè)成長的需要。多數(shù)企業(yè)會尋求管理的專業(yè)化分工，組織結(jié)構(gòu)會調(diào)整為直線職能制，企業(yè)中的核心部門是技術(shù)部門和營銷部門。企業(yè)中的職權(quán)劃分以集權(quán)管理為多，尤其是到了本階段的后期，集權(quán)管理是絕大多數(shù)企業(yè)的必然選擇。（ 二）成長期組織結(jié)構(gòu)的要求在企業(yè)的成長期，企業(yè)的規(guī)模迅速擴(kuò)大，企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)有兩個方面：一方面是追求企業(yè)資源的增加，從而實(shí)現(xiàn)量的成長；另一方面企業(yè)也在進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化，進(jìn)一步尋求資源的優(yōu)化配置和企

10、業(yè)能力的提升，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)的成長。在組織結(jié)構(gòu)上和職權(quán)劃分上，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)不斷面臨的組織危機(jī)是集權(quán)的管理對企業(yè)成長的制約，建立分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)成長的必然要求。在這一階段的后期，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將面臨由集權(quán)的直線職能制向分權(quán)的事業(yè)部制轉(zhuǎn)變，有的企業(yè)也可能傾向于調(diào)整為超事業(yè)部制或集團(tuán)控股制。在組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新過程中，合理劃分企業(yè)的各個層級的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，充分調(diào)動中層和基層的積極性是組織創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。（ 三）成熟期組織結(jié)構(gòu)的要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)了管理的正規(guī)化后進(jìn)入了有序的運(yùn)轉(zhuǎn)。經(jīng)過一段時間的發(fā)展，隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，組織層次不斷增加，組織的文牘主義逐漸盛行，過多的規(guī)章條例的副作用逐漸暴

11、露，企業(yè)將面臨僵化和教條主義的危機(jī)。由于此時企業(yè)的資源比從前更加豐富，而企業(yè)對資源的利用效率遠(yuǎn)未達(dá)到應(yīng)有的程度，因此 “ 質(zhì) ” 的成長是這一階段的主要問題。為解決這一問題，企業(yè)又將開始新一輪的組織創(chuàng)新。這一階段企業(yè)組織創(chuàng)新的重點(diǎn)是組織的柔性化，從前比較僵化的組織文化會阻礙組織的創(chuàng)新。因此本階段組織創(chuàng)新的第一步工作是對組織文化的創(chuàng)新，在組織內(nèi)部打破從前的僵化氣氛，“ 解凍 ” 組織成員的觀念，為其他的創(chuàng)新活動創(chuàng)造良好的條件。在組織創(chuàng)新的后期，還要對組織成員的觀念進(jìn)行 “ 再凍結(jié) ” ，以鞏固創(chuàng)新的成果。在組織結(jié)構(gòu)和職權(quán)分配上，企業(yè)更加注重謀求集權(quán)和分權(quán)的均衡，并更大范圍地組建項(xiàng)目小組，更多地采

12、用矩陣制以加強(qiáng)組織的靈活反應(yīng)能力。有的企業(yè)也可能根據(jù)實(shí)際要求，對組織的整體構(gòu)架進(jìn)行根本的創(chuàng)新，在大企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“ 小企業(yè)化”的管理或者采用立體多維制的組織結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的同時，有些企業(yè)也可能全面改造自身的業(yè)務(wù)流程，通過業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的柔性化。這一階段的組織創(chuàng)新，各方面的創(chuàng)新行為相互滲透、相互影響。組織在文化、人員觀念、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、職權(quán)劃分和業(yè)務(wù)流程等方面的創(chuàng)新往往交織在一起，使得組織創(chuàng)新活動比從前的任何一個階段更加復(fù)雜和微妙。（ 四）衰退期組織結(jié)構(gòu)的要求企業(yè)在成熟期之后，可能出現(xiàn)三種情況：沒有及時調(diào)整業(yè)務(wù)或增加新產(chǎn)品使原有核心業(yè)務(wù)孤立無援；為了尋求新的增長點(diǎn)盲目投資，

13、導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，甚至破產(chǎn)；企業(yè)在正確的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，通過合理資金運(yùn)作，獲得利潤增長的核心資源，將企業(yè)導(dǎo)人新的成長曲線。所以，處于衰退期階段的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重點(diǎn)應(yīng)該放在集中企業(yè)的優(yōu)秀的核心員工，實(shí)行高度的集權(quán)統(tǒng)一指揮，實(shí)行決策效率高的分級直線制，及時轉(zhuǎn)變觀念，幫助企業(yè)走出危機(jī)，力圖從那些難以獲利、競爭激烈的行業(yè)或產(chǎn)品中退出，根據(jù)市場變化尋找新的投資方向，獲得新的突破點(diǎn)，使企業(yè)進(jìn)人新一輪的發(fā)展時期。（ 五）轉(zhuǎn)折期組織結(jié)構(gòu)的要求這一時期實(shí)際上是企業(yè)面臨生死存亡的關(guān)鍵期。轉(zhuǎn)型的好，企業(yè)將走出困境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。反之，企業(yè)將消亡?？v觀國內(nèi)外的知名企業(yè)，凡是能在轉(zhuǎn)折期凝聚員工士氣、措施得當(dāng)?shù)?/p>

14、企業(yè)，往往轉(zhuǎn)危為安，重新使企業(yè)踏上了良性的發(fā)展軌道。由于這一時間的特殊性，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必然企業(yè)做到集權(quán)程度化高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，選擇直線制的組織結(jié)構(gòu)比較合適。對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢的思考橫向型結(jié)構(gòu)。隨著計(jì)算機(jī)及其網(wǎng)絡(luò)的廣泛運(yùn)用，信息的傳遞與溝通迅速，造成企業(yè)中層管理的作用被削弱，管理層次必然減少，組織結(jié)構(gòu)由金字塔轉(zhuǎn)向扁平。其特征是組織圍繞工作流程而不是部門職能來建立結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)部門的邊界被打破；縱向的層級組織扁平化，可能只在傳統(tǒng)的支持性職能部門，如財(cái)務(wù)和人力資源部門存留少量高級管理者；管理的任務(wù)委托到更低的層級；顧客驅(qū)動橫向型結(jié)構(gòu)的發(fā)展，為了橫向設(shè)計(jì)奏效，流程必須以滿足顧客需要為基礎(chǔ)，這使

15、得員工像和供應(yīng)商聯(lián)系一樣與顧客進(jìn)行直接的經(jīng)常的聯(lián)系。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。所謂網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，就是在特定事物的職能或任務(wù)上實(shí)行了專門化的幾個組織，以其中一個組織為中心結(jié)合在一起而形成一定的網(wǎng)絡(luò)的一種結(jié)構(gòu)。它的特征是不同的網(wǎng)絡(luò)成員完成供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)上的不同職能;存在著經(jīng)紀(jì)人，他們負(fù)責(zé)設(shè)置、召集網(wǎng)絡(luò)成員，并負(fù)責(zé)管理網(wǎng)絡(luò)，他們是網(wǎng)絡(luò)組織的核心網(wǎng)絡(luò)組織不是通過系統(tǒng)的計(jì)劃進(jìn)行控制，而是通過簽定契約的市場機(jī)制進(jìn)行控制，或者說，是依賴內(nèi)部市場來維系網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作。虛擬企業(yè)。一般來說，虛擬是指把不同地區(qū)的資產(chǎn)迅速組合成一種沒有圍墻、超越空間約束的企業(yè)組織模式。它依靠電子網(wǎng)絡(luò)手段形成統(tǒng)一指揮的經(jīng)營實(shí)體，并能以最快的速度推出高質(zhì)量、低成本的新產(chǎn)品。虛擬企業(yè)有兩種形式第一是形式虛擬，即在信息技術(shù)條件下，原有的實(shí)體企業(yè)改變了形式。即員工可以通過信息網(wǎng)絡(luò)，在任何地方以及任何時間商討工作；第二是內(nèi)容虛擬，不同企業(yè)之間、供應(yīng)商及顧客之間的許多職能（ 如研發(fā)、產(chǎn)、供、銷）之間的界限變得模糊不定。柔性化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。為了真正體現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價值，滿足相關(guān)利益者（ 債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員和所有者、社區(qū)）要求，適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的發(fā)展，一方面組織結(jié)構(gòu)靈活，另一方面需要控制。具體說，既對環(huán)境、技術(shù)和顧客需求具有敏感性和靈活性，又要通過高層次控制實(shí)現(xiàn)總