德邦物流績效評價研究物流管理專業(yè)

1、德邦物流績效評價研究目錄摘 要1ABSTRACT2一、引言3（一）績效評價的概念31.績效的概念32.績效評價的概念33.績效評價方法4（二）績效評價的內(nèi)容51.工作業(yè)績52.工作能力53.工作態(tài)度5（三）360度績效評價51.360度績效評價的概念52.360度績效評價的優(yōu)缺點6二、德邦物流績效評價現(xiàn)狀7（一）業(yè)務(wù)員的績效評價現(xiàn)狀7（二）客服的績效評價現(xiàn)狀8（三）操作位員的績效評價現(xiàn)狀9（四）財務(wù)位員的績效評價現(xiàn)狀9（五）技術(shù)位員的績效評價現(xiàn)狀10（六）管理位員的績效評價現(xiàn)狀10三、德邦物流績效評價存在問題及原因11（一）德邦物流績效評價存在的問題111.德邦物流對績效評價認(rèn)識中的問題112

2、.德邦物流績效評價執(zhí)行過程中的問題11（二）德邦物流績效評價存在問題的原因分析131.企業(yè)對績效評價體系的重要性認(rèn)識不足132.績效評價目的單一，與公司發(fā)展需求不符143.績效評價體系滿意度低，評價雙方容易產(chǎn)生矛盾144.公司與員工之間沒有有效的溝通14四、德邦物流績效評價優(yōu)化措施15（一）德邦物流組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化151.對關(guān)鍵活動做好分析，確定組織結(jié)構(gòu)152.進行組織管理變革，使組織結(jié)構(gòu)型態(tài)扁平化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化153.基于不同的崗位特點進行績效規(guī)劃，提高績效管理專業(yè)度154.對所設(shè)計好的部門、崗位制定出職權(quán)、指揮、集分權(quán)管控系統(tǒng)165.把握好組織設(shè)計和優(yōu)化的五項基本原則16（二）德邦物

3、流績效評價優(yōu)化161.目的162.評價原則173.適用范圍174.評價人員組成174.評價內(nèi)容及評價分?jǐn)?shù)計算175.評價者提名186.評價細(xì)則187.評價結(jié)果運用22五、總結(jié)23摘 要雖然績效評價的核心是對員工的工作效果進行評定，可是在企業(yè)管理中有著很大的作用，建立科學(xué)的績效評價系統(tǒng)可以推進企業(yè)的進步與發(fā)展。本篇文章基于360度績效評價理論，依照“調(diào)查實驗-實例分析-改進”這三個步驟，從實際上來分析德邦物流企業(yè)內(nèi)部員工績效評價的效果，找出存在的問題，針對問題找到相應(yīng)的解決方法，并且再本篇文章找到更加科學(xué)的績效評價方案。意在給德邦物流企業(yè)尋找出更加科學(xué)的績效管理系統(tǒng)。本篇文章主要從三個部分進行闡

4、述，分別為闡明績效評價與360度績效評價理論、評定德邦物流績效評價系統(tǒng)、找出具體解決方案。通過這種流程首先可以讓文章有一定的理論基礎(chǔ)，在基于這種理論基礎(chǔ)來對實例進行分析，更有說服力， 并且可以更好的找出問題并且進行問題的分析，最后針對問題進行研究，從而找到更加可行的解決方案。關(guān)鍵詞：績效評價 360度績效評價 問題及原因 優(yōu)化措施38ABSTRACTAlthough the core of performance evaluation is to numerically evaluate the work effect of employees, it has a great role in

5、enterprise management. Establishing a scientific performance evaluation system can promote the progress and development of enterprises. Based on the 360-degree performance evaluation theory, this article analyzes the effects of internal employee performance evaluation in Debon logistics enterprises

6、according to the three steps of “Investigation Experiment-Instance Analysis-Improvement”, finds out the existing problems, and finds corresponding problems. The solution, and then this article finds a more scientific performance evaluation program. It is intended to find a more scientific performanc

7、e management system for Debon logistics companies.This article is mainly elaborated from three parts, which are to clarify the performance evaluation and 360-degree performance evaluation theory, evaluate the Debon logistics performance evaluation system, and find out the specific solutions. Through

8、 this process, the article can first have a certain theoretical basis, and the analysis of the examples based on this theoretical basis is more convincing, and can better identify the problem and analyze the problem, and finally study the problem. To find a more viable solution.Keywords: performance

9、 evaluation 360-degree performance evaluation problems and causes; optimization measures一、引言目前的市場的對外開放程度與發(fā)展程度隨著我國經(jīng)濟的猛烈發(fā)展也發(fā)生了巨大的進步。各種企業(yè)在這個時候積極向外擴張，所以也會遇到很多困難與挑戰(zhàn)，也會遇到猛烈的市場壓力。在這后時候，這些企業(yè)必須需要擁有他們獨有的特點，才可以協(xié)助他們更加平穩(wěn)的成長。目前的全球化和經(jīng)濟的發(fā)展在平穩(wěn)的上升，這給各國的公司有了更多的發(fā)展機會，同時發(fā)展更加的容易。尤其目前我全球的信息技術(shù)成長速度非常之快，這導(dǎo)致了各大商品之間越來越相似，從而讓產(chǎn)品的

10、生產(chǎn)服務(wù)日期逐漸統(tǒng)一，因此目前各大企業(yè)之間的競爭變成了人力資源的爭奪。對企業(yè)資源進行管理變成了企業(yè)發(fā)展的核心構(gòu)架，只有擁有了合理的資源配置才可以提升企業(yè)的綜合競爭力。目前企業(yè)之間主要進行的是人才方面的競爭。企業(yè)內(nèi)部的管理主要就是管理人力資源?；谛枨罄碚?，管理工作人員不僅僅需要管理員工的物質(zhì)需求，還需要管理員工的精神需求。所以，企業(yè)不僅僅適當(dāng)?shù)臐M足員工的物質(zhì)需要，還需要時刻關(guān)心員工的精神想法，這其中需要滿足員工所需要的公平思想，時不時的員工進行鼓勵，甚至需要維護管理人力資源的管控，所以更加需要注重績效評價。這種對員工工作效果的評定可以將員工的表現(xiàn)真實的表現(xiàn)出來。（一）績效評價的概念1.績效的概

11、念員工在企業(yè)中的工作效果與表現(xiàn)為績效，主要指的是是否能夠?qū)T工的工作能力與工作態(tài)度進行客觀的評價的水平。對員工的評價不只只是評價他們的工作，還對員工日常工作中的工作態(tài)度等行為進行評價。2.績效評價的概念績效評價是企業(yè)不可分割的重要的一部分?？冃гu價必須可觀合理，評價需要與企業(yè)在現(xiàn)階段的追求目標(biāo)與發(fā)展的特性，從而對員工的工作情況與行為進行評價，最終設(shè)立一些方式將評價結(jié)果進行員工的反饋，并且建立相應(yīng)的獎勵與懲罰規(guī)則，才可以更加高效的管理公司中的員工。在績效管理工作中，核心就是績效評價這一流程。在一個企業(yè)中，績效評價是非常重要的一環(huán)，它有著提升員工工作效率并且促進員工更好地科學(xué)的發(fā)展的作用。各種績效

12、評價方法中，普遍適用的如下：3.績效評價方法一種是絕對評價法，具體包括：（1）目標(biāo)管理法我們很明顯的從名字就可以看出來，這個方式是以“目標(biāo)”為核心的績效評價方式，主要是針對員工工作效果進行評定。也就是對員工在進行工作時設(shè)立的工作目標(biāo)以及工作市場的設(shè)定，評定工作人員有沒有設(shè)定時長內(nèi)完成工作目標(biāo)。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法這種績效評價方式主要是以企業(yè)目前的發(fā)展情況與需求為基礎(chǔ)，從而可以整體對員工在一定時間內(nèi)內(nèi)完成的工作效果進行評價與反應(yīng)。（3）等級評價法等級評價法的核心就是以分?jǐn)?shù)來評價員工的工作效果，在評價的過程中員工會被分成“優(yōu)、良、中”類似于這種的幾個等級，這幾個等級會有各種不一樣的分?jǐn)?shù)范圍，這也需

13、要按照工作范疇的不同來設(shè)定不同的評價標(biāo)準(zhǔn)。（4）平衡記分卡平衡記分卡是現(xiàn)在績效評價各種方式中最常用的一種方法。這種方法是對員工進行多方面的綜合評定。他會從企業(yè)財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)等多種方式，以這些方式所占的比重來對員工進行評價。這種方式更加的綜合全面，并且可以讓企業(yè)有更加明確地發(fā)展方向。第二種是描述法，具體包括：（1）全視角評價法全視角評價法又叫360度全方位評價法。也就是從領(lǐng)導(dǎo)、同級別同事等對各方面對員工進行評定。這種方式有綜合性，可以從多種方面對員工進行評價，增加綜合科學(xué)。（2）重要事件法重要事件法和上述文章中提到的關(guān)鍵績效評價是不一樣的。這種方式是針對整個企業(yè)進行評價，它是對企業(yè)中的好的一面

14、與不好的一面進行評定。對這些重要的事件進行整理，從而得到有針對性的評價結(jié)果。（3）目標(biāo)績效評價法目標(biāo)績效評價法是從上向下對企業(yè)進行評價，他可以協(xié)助企業(yè)將企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略分解成各種小的短期目標(biāo)，繼而有關(guān)部門再將這些小的目標(biāo)進行績效評價。（二）績效評價的內(nèi)容績效評價的兩個主要部分就是關(guān)鍵績效評價標(biāo)準(zhǔn)與行為評價。關(guān)鍵績效評價就是將績效評價從數(shù)據(jù)上進行體現(xiàn)，協(xié)助企業(yè)對現(xiàn)階段的工作效果進行人事。通過這種方式可以將企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)進行分解，形成各種小的短期的便于實現(xiàn)的目標(biāo)，并且可以協(xié)調(diào)員工的價值觀。這種方式可以增強員工對企業(yè)的歸屬感，還可以確保員工對評價的分?jǐn)?shù)的接受程度，從而推進企業(yè)與員工的和平相處。還可以提

15、高這種評價方式的實操性。各個工作部門由部們管理人員進行職責(zé)的確定，基于這些職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)對員工進行評分考核。績效評價主要對業(yè)績、能力與態(tài)度進行評定。對于工作性質(zhì)不同，評價標(biāo)準(zhǔn)也不同。每個部門更加應(yīng)該基于本部門的工作特點來對員工進行評定。1.工作業(yè)績（1）任務(wù)績效主要是圍繞員工的工作職責(zé)與具體工作完成程度進行評定，他可以展現(xiàn)員工對自己工作的自主完成程度。其核心時展示員工工作的完成度。（2）管理績效可以展示對管理人員、管理部分以及相關(guān)員工的工作效果。（3）周邊績效主要是展現(xiàn)其他部門對該工作人員的看法。2.工作能力該部分主要評定工作人員所具有的專業(yè)素養(yǎng)與知識以及他們的綜合工作水平。3.工作態(tài)度對于職工工作

16、態(tài)度的評定主要是反映員工日常工作的態(tài)度，以及該員工后續(xù)的工作情況。他包括員工在平時工作的態(tài)度，工作作風(fēng)。（三）360度績效評價1.360度績效評價的概念360也叫全方位評價法，他覆蓋的評價因素很多，主要有領(lǐng)導(dǎo)的評價、工作同事的評價、顧客的評價等。這種評價方式更加的全面與綜合性，它可以體現(xiàn)員工的行為學(xué)、心理學(xué)等多方面。從多個方面對員工進行評定可以讓管理部門更加全面、可觀、公平的了解工作人員的工作效果，并且促進員工進步。2.360度績效評價的優(yōu)缺點360度績效評價方式與普通的績效評價方式是由很大的區(qū)別的。360度績效評價有下面3個優(yōu)勢：第一，他對傳統(tǒng)的自上而下的績效評價方式不同，他大大提升了績效評

17、價的多角度互動，可以讓績效評價工作可以公平的反應(yīng)員工的工作效果。該方法涉及的評價范圍更加廣闊，讓員工獲得來自多個角度的評價，也可以提升被評定人員對結(jié)果的接受程度。第二，360度績效評價時評價人員對員工進行多方面全視角的評價，并且對獲得各個方面的評價數(shù)據(jù)進行平均值的趨勢，從而得到可以真實反映員工工作效果的分?jǐn)?shù)。第三，我國傳統(tǒng)使用的績效評價方式經(jīng)常處于被動為止。尤其是傳統(tǒng)的評價方法缺少互動，交流匱乏，這讓被評價的工作人員對于自己的工作效果完全不了解。但是對于360度績效評價系統(tǒng)，被評價這也參與到了評價過程中，這讓評價者可以更加透明的了解到整個評價的過程，這讓評價體系更加可觀公平。除了上述優(yōu)點，36

18、0度評價方式也有下面4個方面的阻礙：第一，由于這種評價方式設(shè)計面過廣，會忽視到一些定性的考核標(biāo)準(zhǔn)。第二，在對評價結(jié)果進行反饋的過程中無法按照規(guī)定的流程進行。第三，工作量更大，耗費的成本也相應(yīng)的上升。第四，由于被評價人員也涉及到了評價體系中，因此提升了管理員工的難度。二、德邦物流績效評價現(xiàn)狀位于寧波的德邦國際物流有限公司是通過商務(wù)部正式允許后成立的國家一級物流企業(yè)，它的運輸工作更加的全面綜合性。德邦物流公司知道2018年12月一共有專職工作人員38名，其中有總經(jīng)理1人，副總經(jīng)理兩人，部門經(jīng)理三人，還有銷售、客服、操作人員、財務(wù)、技術(shù)人員、清潔工分別為10人、3人、9人、7人、2人、1人。圖2.1

19、 德邦物流組織構(gòu)架示意圖德邦物流的人員組織在圖2.1中清晰地展現(xiàn)出來。該企業(yè)中副總經(jīng)理與總經(jīng)理部門的工作人員為總經(jīng)理的直系下屬。副總經(jīng)理主要管理企業(yè)的市場與運營部門。并且總經(jīng)理部門還要管理企業(yè)的財務(wù)、技術(shù)與人力資源。另外，各個部門又設(shè)立的部門主管，對部門進行監(jiān)督管理，部門主管也分為幾個小組，小組有設(shè)立小組長進行管理。（一）業(yè)務(wù)員的績效評價現(xiàn)狀德邦物流主要通過目標(biāo)管理方法對企業(yè)的工作人員進行評價。該企業(yè)的市場部在各月都需要建立各月運營目標(biāo)，基于這個總體目標(biāo)，市場經(jīng)理會對總目標(biāo)進行分解，成為各個小目標(biāo)在分配到每個工作人員中。銷售如果完成了這個目標(biāo)就會得到相應(yīng)的薪資，沒有完成目標(biāo)的工作人員則只獲得基

20、本薪資。銷售人員的公司結(jié)算方式：該企業(yè)給每個員工設(shè)立了20TEU的最低業(yè)績。在員工達(dá)到了20TEU的最低標(biāo)準(zhǔn)后就會得到20元的箱貼，未完成最低工作目標(biāo)就沒有這20元的箱貼。該企業(yè)大多數(shù)的員工都很滿意自己的薪資，并且部分工作人員為了獲得更好地收益，會更加努力地完成任務(wù)，并且時刻提升自己的專業(yè)素養(yǎng)，吸取優(yōu)秀工作人員的工作經(jīng)驗，提升自己的工作效果，并且時刻保持自己的工作激情。表2.1 業(yè)務(wù)員工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)表當(dāng)月業(yè)績工資20TEU基本工資20TEU基本工資+20元/TEU可是在近些年，因為銷售人員的工作時間與工作地點非常的自由，其中一些工作人員需要經(jīng)常出差，還有一些銷售總是利用自己的工作性質(zhì)在工作時間內(nèi)

21、干更多的兼職工作，甚至在工作時間不好好工作。并且這些工作人員在沒有完成自己的工作任務(wù)的同時也沒有造成薪資的損失，可是對于企業(yè)來說，他們不僅花費了大量的成本，還沒有達(dá)到目標(biāo)。對于有較強銷售業(yè)績的銷售人員，他們認(rèn)為自己能力足夠不在繼續(xù)虛心學(xué)習(xí)，不善于提升自己。這些種種情況讓德邦物流公司缺少骨干人才。并且如果這些少量的高素質(zhì)人才在離開公司，那么公司在對新的人才進行培育會額外花費大量的人力物力財力，這嚴(yán)重影響到了企業(yè)未來的發(fā)展。所以，設(shè)立科學(xué)可行的績效評價體系對于企業(yè)的發(fā)展來說是很有必要的，這可以促進員工更好地完成任務(wù)，推進他們培養(yǎng)新員工有很大的現(xiàn)實意義。（二）客服的績效評價現(xiàn)狀目前并沒有對客服進行績

22、效評價體系的設(shè)立。由于客服的主要工作就是處理顧客與企業(yè)之間的關(guān)系，對顧客對企業(yè)的不滿語文題。因此，對客服進行績效評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立主要指針對客服的工作率與服務(wù)進行評定。企業(yè)需要將客服的打卡為設(shè)定為評價的的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，工作人員需要每天打卡上班，缺卡就需要扣除一定的工資（詳見表3.2）。并且，如果客服在工作日內(nèi)每天出勤就會獲得200元的額外獎勵。表2.2 客服工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)表考勤天數(shù)工資22天基本工資+200元全勤獎22天基本工資-100元/天客服沒有績效評價的約束，就很難有動力去提升自己，并且很多時候客服工作很忙會忘記打卡，就會導(dǎo)致扣工資的情況，因此大部分企業(yè)的客服很反感這種方式的績效評價。（三）操作位

23、員的績效評價現(xiàn)狀德邦物流企業(yè)對操作人員的績效評價方法為計件方式。這種方式也是為了更好地維護海運訂單、報關(guān)等。企業(yè)會按照員工的訂單工作數(shù)量得到每月10元的獎金。具體工作人員薪資結(jié)算方式為：底薪+操作票數(shù)*10=實際薪資。但是，尤其企業(yè)的才做人員得到的資源并不平均，一些才做人員由于沒有組有的工作資源從而沒有貨的自己理想的薪資，這對勞動力也是一種浪費。還有一些工作人員為了更高的薪資，干活質(zhì)量低，對很多資源處理方面有很多的漏洞，從而導(dǎo)致了客戶滿意度急劇降低，這樣不僅僅讓企業(yè)的客戶大量的流失，還給企業(yè)帶來了巨額的經(jīng)濟損失。雖然企業(yè)的工作效率提升了，但是工作質(zhì)量下降了。另外，企業(yè)在每個月會評定優(yōu)秀工作人員

24、，會給他們500人民幣的工作獎金，從而更好地鼓勵他們認(rèn)真工作?？墒谴蟛糠止ぷ魅藛T對這個獎金并不感冒，主要原因就是這個獎金太好拿到手，僅僅需要稍微工作認(rèn)真一點就會得到這個獎勵，因此對于員工來說并沒有很大的吸引力。（四）財務(wù)位員的績效評價現(xiàn)狀對于財務(wù)工作人員也沒有設(shè)立相應(yīng)的績效考核制度。企業(yè)中的財務(wù)人員的主要工作就是清算海運過程中的花銷，并且還需要對企業(yè)的內(nèi)部金錢流動進行管理。可是，由于該部門中很多財務(wù)的工作任務(wù)都不同，因此無法很好地區(qū)分各個工作人員的工作，所以給各個工作人員的薪資都是一樣的（詳見表3.4）。這造成了很多財務(wù)志愿的不滿。表2.4 財務(wù)位員工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)崗位工資財務(wù)主管6000應(yīng)收會計

25、4000應(yīng)付會計4000費用會計3800出納3800對于這些財務(wù)工作人員來說，他們希望企業(yè)可以按照經(jīng)營部門對工作人員的考核方法，給財務(wù)部門的工作基于相應(yīng)的補助。財務(wù)部門的工作多種多樣，工作量也大不相同，對于工作量較小的部門獲得的薪資和工作量巨大的部門獲得的薪資一樣，這樣會大大打擊財務(wù)部門工作人員的工作熱情。（五）技術(shù)位員的績效評價現(xiàn)狀因為德邦物流公司的技術(shù)人員比較少，因此也沒有設(shè)立相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。由于企業(yè)給技術(shù)人員的薪資時固定的，因此很多工作人員并沒有對企業(yè)中存在的技術(shù)軟件問題進行及時的解決，這很大程度上延誤了員工的工作效率，可是相應(yīng)的技術(shù)工作人員卻沒有薪資上的損失。并且，目前社會上的物價

26、非常，工作人員的開銷也越來越大，但是企業(yè)并沒有提升技工的薪資的意思，從而打擊了工作人員的工作積極性，甚至讓他們有了辭職的意愿并且讓他們對企業(yè)極為不滿。從而導(dǎo)致了企業(yè)高級技術(shù)人員跳槽的想法，讓企業(yè)的高等人才大大的流失。（六）管理位員的績效評價現(xiàn)狀德邦企業(yè)員工并不知道自己的工作效果與排名。并且，基于管理成本過高以及工作過于繁瑣，考核的目標(biāo)以及覆蓋面非常小，由于企業(yè)對于考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不合理，這讓企業(yè)的考核也失去了意義。企業(yè)對于管理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，只要正常的工作與操作沒有錯誤，該工作人員的年末評定就不會有太大的影響。對于管理人員的年終考核主要覆蓋了年度考核（附表3.5）和年度報告（附表3.6）三

27、、德邦物流績效評價存在問題及原因（一）德邦物流績效評價存在的問題1.德邦物流對績效評價認(rèn)識中的問題（1）對績效評價不夠重視通過對德邦物流公司的調(diào)查，可以很明顯的發(fā)現(xiàn)該公司并沒有將績效考察制成書面性的文件，而僅僅只是與員工進行口頭上的約定。在隨機訪談中，逼著發(fā)展，造成這種情況最主要的原因是領(lǐng)導(dǎo)并不重視對員工的績效評價，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只是認(rèn)為績效評價僅僅是一種工具，用來衡量是否對員工的工資進行調(diào)增。實際上，這種看法比較片面，績效評考核的作用是多方面的，除卻員工工資審核，還對員工起到一定的引導(dǎo)與激勵作用，能夠使員工樹立正確的工作態(tài)度，從而提高員工的工作效率，使公司整體發(fā)展水平得以提升。（2）對績效評價的

28、目標(biāo)認(rèn)識不明確為了使員工整體的績效水平得到提升，績效考核時其中最為重要的一部分，通過對績效的考核，可以為崗位資源管理以及開發(fā)提供相應(yīng)的證據(jù)，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。當(dāng)前德邦公司沒有認(rèn)識到績效評價的目標(biāo)，所以影響了該公司的績效管理活動。（3）對績效評價的參與部門認(rèn)識有誤德邦物流關(guān)于績效評價的認(rèn)知短板，觀察其高管團隊時，即可窺見端倪。尤其是權(quán)責(zé)邊界模糊，致使評價環(huán)節(jié)面臨掣肘問題。大部分管理層人員表示，績效評價僅涉及到能力因素，其余部門僅可憑借能力資源部獲得改進可能性。該理念不夠科學(xué)，致使績效評價工作執(zhí)行阻力增加，難以達(dá)成預(yù)設(shè)成效。2.德邦物流績效評價執(zhí)行過程中的問題（1）績效評價與企業(yè)戰(zhàn)略相分

29、離績效評價將為商務(wù)組織提供靠攏預(yù)設(shè)任務(wù)目標(biāo)的動力?，F(xiàn)階段，德邦物流顯然忽視了績效評價價值，僅圍繞暫時性盈利指標(biāo)設(shè)置評價體系，遺漏了遠(yuǎn)期計劃同績效評價工作間的內(nèi)在聯(lián)結(jié)。這令公司遠(yuǎn)期建設(shè)步伐滯緩，無法完全利用績效評價環(huán)節(jié)的積極影響力。（2）績效評價過程中忽視與員工的溝通以及反饋績效評價涵蓋衡量工作，也涵蓋互動活動。德邦物流始終將其視作管理手段、工具，并將崗位人員作為作用對象。這令績效評價活動的定位出現(xiàn)偏差，縱向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不再和睦，很可能造成隔膜問題。畢竟，忽略情感溝通，令崗位工作者無法發(fā)揮能動價值，自動排斥同經(jīng)理的良好互動機會。該企業(yè)管理團隊表示，當(dāng)企業(yè)績效評價機制更加健全時，掛鉤績效薪金，即可順利

30、安撫員工情緒，增強其崗位粘性。員工卻期望經(jīng)由人本化互動環(huán)節(jié)，真正明晰績效結(jié)果的內(nèi)在含義，明確待改進之處，從而強化崗位效率概念。（3）績效評價操作不規(guī)范德邦物流體量優(yōu)勢難以積淀，因此它無法引入規(guī)?；髽I(yè)所設(shè)立的體系化評價機制，且標(biāo)準(zhǔn)化程度不足。評價環(huán)節(jié)中主觀因素參與程度較深，往往憑借情感因素衡量具體工作貢獻，無法準(zhǔn)確呈現(xiàn)真實情形，引發(fā)評價結(jié)果有失公允的重大錯誤問題。這在基層崗位從業(yè)者間引發(fā)顯著負(fù)面情緒反饋，心理制衡狀態(tài)被打破，工作熱情迅速減退。公司宏觀績效結(jié)果由此遭遇損害，表現(xiàn)不佳。（4）績效評價體系不夠完善績效管理領(lǐng)域，評價機制健全度較低，這也是德邦物流的一大短板問題。實際上，績效設(shè)計、評價、

31、監(jiān)管、對話等多重相關(guān)操作，都應(yīng)被納入績效管理范疇，忽略任何一項步驟，都可能引發(fā)整體管理水平低下的問題?，F(xiàn)階段，德邦物流無法準(zhǔn)確調(diào)適各種任務(wù)權(quán)重關(guān)系，由此造成多類問題困擾?？冃Ч芾砜傮w水準(zhǔn)得不到有效提升。企業(yè)還存在運作理念滯后的弊端。管理層始終沒有意識到，“位”對公司關(guān)鍵競爭力的貢獻程度大于“事”，未能樹立職位導(dǎo)向型組織理念。公司還忽略了對員工意識動向的調(diào)研、管理活動價值，在績效程序落實期間，沒有充分迎合員工心理訴求，未能將員工發(fā)展、公司發(fā)展目標(biāo)有機融合，這令公司雇員的潛在價值得不到有效利用。（5）績效評價指標(biāo)設(shè)置不合理現(xiàn)階段，公司績效衡量機制缺乏科學(xué)性，造成諸多弊端滋生?？冃?biāo)尺設(shè)計過程存在重

32、重阻力。憑借筆者線上匯總資料，可見部分研究人員的數(shù)據(jù)結(jié)果：受訪中小規(guī)模公司內(nèi)，設(shè)立完整指標(biāo)系統(tǒng)者比重約為60%。其中，指標(biāo)系統(tǒng)具備科學(xué)性要求者僅為5%。更值得注意的是，面向差別化崗位，配置一致標(biāo)準(zhǔn)，是大部分企業(yè)的慣用做法。若以合理性維度評價，績效標(biāo)準(zhǔn)必須圍繞崗位特殊條件、訴求予以修改。多元化衡量機制可充分考慮各崗各員工的異質(zhì)性條件，予以客觀評判。（6）績效評價方法選擇不當(dāng)績效衡量手段的科學(xué)性，直接關(guān)聯(lián)最終結(jié)論的效度、信度條件。當(dāng)前階段，德邦物流仍未以客觀中正的立場看待各類績效評價手段。所有小規(guī)模公司皆存在獨有特性，假使忽視異質(zhì)性因素，所選手段往往不能契合公司內(nèi)部實際，引發(fā)設(shè)計、執(zhí)行過程相沖突的

33、問題。另外，部分小規(guī)模公司還會徹底搬用其他公司已有模式，單方面講求績效評價手段是否高端，缺乏實務(wù)價值。（7）績效評價的周期設(shè)置不合理通常而言，在特定評價階段積累數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，公司將重新配置人力資源。這將確保流動管理設(shè)想落地。其中，崗位貢獻力較強者，可被委以重任，而無法契合崗位要求者，則要予以降級、淘汰處理。這一舉措可令崗位貢獻、薪金待遇相對等，并且引入競爭元素，調(diào)動群體投身工作的積極性。公司將擁有更強組織、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。不過當(dāng)我們觀察德邦物流時，該公司評價活動以不定期方式舉行，無法充分迎合公司當(dāng)期情形進行調(diào)整。事實上，評價周期也并非固定不變，若周期設(shè)置有誤，將掣肘評價效力，而領(lǐng)導(dǎo)層、被領(lǐng)導(dǎo)者間的分

34、歧也會加深。（二）德邦物流績效評價存在問題的原因分析為了使對策更具針對性，需對企業(yè)的績效評價問題及成因進行探究。具體情況如下所示：1.企業(yè)對績效評價體系的重要性認(rèn)識不足公司未能明晰管理領(lǐng)域中績效評價的關(guān)鍵貢獻作用，因此它從未將績效評價視作戰(zhàn)略任務(wù)予以建設(shè)。員工薪金機制成為僅有的績效衡量程序，顯然缺乏全面性。即便公司已經(jīng)格外關(guān)注薪金建設(shè)工作，不少崗位人員仍然存在負(fù)面情緒體驗，繼而引發(fā)崗位穩(wěn)定性降低的風(fēng)險問題。此類現(xiàn)象構(gòu)成物流公司的普遍問題，掣肘其建設(shè)步伐。尤其是當(dāng)項目靠攏交付期時，崗位人員減少，勢必干擾公司建設(shè)進度，迎來明顯經(jīng)濟流失問題。鑒于此，很多高管以各種方式試圖挽留工作者，卻引發(fā)連鎖反應(yīng)。

35、一些員工以辭職為由，提升自身待遇水平，其余人員便爭相采用類似辦法，爭取更多福利待遇，或者另謀高就。2.績效評價目的單一，與公司發(fā)展需求不符績效評價機制不完全涵蓋薪金制度程序內(nèi)容，它涉及到信息匯總計量、解析任務(wù)，借此明確崗位人員的職業(yè)規(guī)劃路徑。企業(yè)管理團隊也能借此強化管理效力，不斷引導(dǎo)企業(yè)整體步伐契合遠(yuǎn)期目標(biāo)要求。薪金制度作為當(dāng)中的分支組成部分，發(fā)揮一定作用。合理設(shè)置評價指標(biāo)，將有助于崗位人員認(rèn)同感提升，更有發(fā)展動力，對崗位任務(wù)的履行程度更深。因此，績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計環(huán)節(jié)，務(wù)必貫徹科學(xué)性原則，力求具體化，防止因設(shè)計不精而造成空泛化問題。薪酬管理作為全部考核程序，勢必引發(fā)后期發(fā)展力不足的弊端。公司崗位穩(wěn)

36、定性不足，收支不均衡等情況，皆與績效評價機制質(zhì)量不佳有關(guān)。事先設(shè)置評價基準(zhǔn)線，以季度、年度預(yù)算編制階段，作為建立績效指標(biāo)階段，明確當(dāng)期建設(shè)任務(wù)。3.績效評價體系滿意度低，評價雙方容易產(chǎn)生矛盾本文經(jīng)由調(diào)研活動獲知，不少崗位人員已經(jīng)無法認(rèn)同德邦物流當(dāng)期績效程序、指標(biāo)機制。其中，工齡較高者、新職員皆持有類似觀點。他們認(rèn)為現(xiàn)階段所設(shè)立的績效制度具有落后性、不合理問題，亟需予以調(diào)整、補充。特別是同公司內(nèi)部情形相左的設(shè)計程序，有必要予以重新設(shè)置。筆者歸納相關(guān)建議，得知德邦物流的大致短板：衡量指標(biāo)不夠多元，可執(zhí)行性較弱，指標(biāo)針對性不強，無法配合崗位特殊條件設(shè)立指標(biāo)，由此造成公正性缺失問題。鑒于此，德邦物流有

37、必要以多元化原則分類處理指標(biāo)。若仍舊以相同指標(biāo)對應(yīng)差別化崗位任務(wù)，所得結(jié)論常常難以呈現(xiàn)差異性，缺少借鑒價值，不利于實現(xiàn)預(yù)期人資管理目標(biāo)。4.公司與員工之間沒有有效的溝通德邦物流并未實現(xiàn)全鏈聯(lián)動績效評價局面，前中后期衡量活動獨立開展，彼此間銜接程度較弱。因此，該公司尚無系統(tǒng)性的評價機制。特別是一旦呈現(xiàn)結(jié)果，員工無法第一時間獲知信息，明晰內(nèi)涵，更加劇其不信任態(tài)度，無法滿足公正訴求，也就難以調(diào)動崗位人員積極性，員工彼此和睦關(guān)系也有所損害，關(guān)于企業(yè)的積極評價取向?qū)⒈幌魅酢Ｋ?、德邦物流績效評價優(yōu)化措施（一）德邦物流組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化公司會適時地根據(jù)市場環(huán)境與自身發(fā)展?fàn)顩r調(diào)整經(jīng)營的戰(zhàn)略與目標(biāo)，為了適應(yīng)公司的發(fā)展

38、，公司也應(yīng)該進一步改進組織結(jié)構(gòu)。1.對關(guān)鍵活動做好分析，確定組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)公司的內(nèi)部管理、組織結(jié)構(gòu)都存在一定的問題，比如沒有明確的組織體系、人員冗余等問題。因此，公司有必要確定組織結(jié)構(gòu)，這是展開績效管理工作的必要前提。建立完整的組織結(jié)構(gòu)幫助企業(yè)合理分工，實現(xiàn)人力資源的合理有效配置，同時可以提高績效管理工作的工作效率，而且整個過程處于可控狀態(tài)，這對于確定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有重大的意義。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的確定需要建立在符合企業(yè)自身情況的基礎(chǔ)上，這樣制定出的組織結(jié)構(gòu)才能真正在績效管理中發(fā)揮作用。2.進行組織管理變革，使組織結(jié)構(gòu)型態(tài)扁平化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化隨著互聯(lián)網(wǎng)科技的進步與經(jīng)濟的發(fā)展，我國大多數(shù)的

39、企業(yè)已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部成功搭建并完善了網(wǎng)上交流平臺，企業(yè)中一些閑置、人員冗雜的部門可以進行一定的裁減，簡化工作流程，取消不必要的流程，將更多的時間、人力等資源投入到重要環(huán)節(jié)中，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有清晰的了解，適時合理地優(yōu)化機制，從而保證企業(yè)能夠順利開展管理工作。此外，還要對組織結(jié)構(gòu)進行合理的劃分，每一個具體職能的安排都應(yīng)該將公司的目前發(fā)展情況與各項工作的特點作為參考依據(jù)。實現(xiàn)公司績效目標(biāo)的具體化、細(xì)小化，促進企業(yè)績效管理的高效實施。3.基于不同的崗位特點進行績效規(guī)劃，提高績效管理專業(yè)度績效規(guī)劃是提高績效管理水平的一個不可忽視的環(huán)節(jié)，公司有沒有展開科學(xué)的績效規(guī)劃，是否明確評價目標(biāo)，這都在很大程度上決定

40、了績效管理的實施進度與所達(dá)到的效果。根據(jù)各個崗位的特點進行績效規(guī)劃，能夠提高績效管理的專業(yè)度，做到以下三個方面非常關(guān)鍵：首先，不同的部門所具備的作用也是不同的，因此要對各項部門的特點、職能、工作需要有一個清晰的認(rèn)識，再在此基礎(chǔ)上編寫工作指導(dǎo)手冊。其次，根據(jù)各個崗位的特點、工作性質(zhì)制定合理的評價目標(biāo)，科學(xué)、清晰的目標(biāo)是員工們努力工作的動力。因此，在制定員工測評指標(biāo)的時候，首先要考慮員工的工作類型、特點以及能力水平。最后，企業(yè)在制定績效規(guī)劃的時候，員工之間的差異性不能忽視，前期準(zhǔn)備工作過程中要對員工的特點與差異性進行深層次的分析，在符合公司戰(zhàn)略思想的前提上，根據(jù)崗位、員工的特點制定出具有企業(yè)自身特

41、色的績效規(guī)劃與績效目標(biāo)。4.對所設(shè)計好的部門、崗位制定出職權(quán)、指揮、集分權(quán)管控系統(tǒng)構(gòu)建能夠真正發(fā)揮實效的組織體制，這需要全方面進行分析。因此，在具體劃分崗位職能、指揮、權(quán)責(zé)的時候，務(wù)必要保證分工的條理清晰，以及有序性、科學(xué)性與合理性，為日后的管理打好基礎(chǔ)。有一點值得關(guān)注的是，要想辦法為一些工作任務(wù)復(fù)雜、重大的管理人員進行減負(fù)，給予他們更多的時間對管理系統(tǒng)實施監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)管理體系中存在的問題并做出整改措施，監(jiān)督員工們各司其職，在不同的崗位盡心盡力，實現(xiàn)自己的價值，推動企業(yè)管理工作的實施。5.把握好組織設(shè)計和優(yōu)化的五項基本原則第一項原則：扁平化原則。簡化流程，對一些不需要的流程進行刪減，保證分工

42、的條理性。第二項原則：分工與協(xié)調(diào)原則。職能、權(quán)責(zé)細(xì)分到個人，各部門互相協(xié)調(diào)，共同發(fā)展。 第三項原則：集、分權(quán)原則。 科學(xué)劃分權(quán)力，發(fā)布命令時要條理清晰。第四項原則：權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一原則。務(wù)必做到將職責(zé)、權(quán)限、利益的互相和諧統(tǒng)一。第四項原則：精簡高效原則。堅持從簡原則，對組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，明確企業(yè)目標(biāo)，熟悉各個崗位的具體職責(zé)，保證工作的高效性。（二）德邦物流績效評價優(yōu)化針對目前公司發(fā)現(xiàn)的問題，制定德邦物流360度績效評價方案：1.目的（1）充分發(fā)揮績效管理的實效，調(diào)動員工對工作的熱情，挖掘員工身上的潛力并且拓展出更為廣闊的發(fā)展空間，從而實現(xiàn)企業(yè)與個人的共同進步與發(fā)展。（2）清楚的掌握與不同員工與

43、崗位的特色與差異性，有針對性的進行績效評價，為公司的人才任用、職位安排提供有效可靠的數(shù)據(jù)。（3）為全體員工創(chuàng)造出一個公平、公正、公開的工作環(huán)境，對于員工來說，績效評價的公平、透明是非常關(guān)鍵的。員工們通常除了關(guān)注自己付出的勞動成果會否獲得成正比的薪資回報外，還常常會將自己與其他同事的薪資進行對比。因此，在進行績效評價的時候要做到公開、透明，讓員工們看到自己獲得的薪酬與所付出的勞動成果是成正比的。2.評價原則績效評價可以選定為每月一次，并且在每個月固定的時間段內(nèi)進行對上一月份的績效評價。此外，要保證績效評價的公平、公正，避免因為個人情感因素而影響評價結(jié)果，要對每一位員工的工作進行客觀的評價。3.適

44、用范圍公司全體管理人員和員工。4.評價人員組成企業(yè)會安排不同的人員對各個部門進行評價，而且評價者構(gòu)成的權(quán)重有所差異，但人員數(shù)目是一定的。評分采用百分制，也就是滿分是100分，每位員工的最終評分是通過加權(quán)平均法得到的。（如表5.1示）表4.1 各崗位評價權(quán)重表評價崗位評價人數(shù)共計評價者構(gòu)成上級同級同事下級自評本部門其他部門管理層權(quán)重100%30%20%*215%15%業(yè)務(wù)權(quán)重100%30%20%*215%15%客服權(quán)重100%30%20%*215%15%操作權(quán)重100%30%20%20%15%15%財務(wù)權(quán)重100%30%20%*215%15%技術(shù)員權(quán)重100%30%20%*215%15%備注：如

45、本部門同事不足兩人，可從其他部門選擇人員參與評價。4.評價內(nèi)容及評價分?jǐn)?shù)計算按照企業(yè)的自身發(fā)展情況，要有針對性地明確各個崗位的評價內(nèi)容，對于不同的崗位應(yīng)從不同的角度去評價。下面列出了一些崗位評價的側(cè)重點：（1）管理者的評價水平：協(xié)調(diào)與決策能力，對待工作的態(tài)度、管理行為、影響力；（2）對于業(yè)務(wù)人員的評價：專業(yè)素養(yǎng)水平、溝通協(xié)商能力、對待工作的態(tài)度；（3）對財務(wù)員工的評價：財務(wù)問題處理能力、對待工作的態(tài)度、溝通能力；（4）對操作員工的評價：實際動手能力、實踐經(jīng)驗、對待工作的態(tài)度、合作能力；（5）對客服的評價：溝通能力、應(yīng)變能力、服務(wù)態(tài)度、幫助客戶答疑解惑的能力；（6）對技術(shù)員工的評價：工作效率、技

46、術(shù)水平、對待工作的態(tài)度、溝通能力。堅持以公開、公正作為績效評價的原則，從全方位考察員工的綜合素質(zhì)，根據(jù)各個崗位的特色設(shè)置合理的問題，在評價表中最多可以設(shè)置20道題目，設(shè)置最高分值為50分。在做題過程中遇到不理解的題目可以選擇跳過。若是一些題目沒有分?jǐn)?shù)，其余題目的平均分就是最后分?jǐn)?shù)。5.評價者提名績效評價中還有個環(huán)節(jié)是評價者提名，執(zhí)行這一環(huán)節(jié)的大致流程是，先確定配評價者與評價者的匹配名單，再正式將名單下發(fā)給負(fù)責(zé)人，檢驗名單是否具有合理性，經(jīng)過審核后再正式展開對評價者的績效評價工作。在這一環(huán)節(jié)中有一個非常重要的問題不容忽視，那就是在挑選配評價者與評價者的時候，首先要考慮二者之間是否有親屬或者是利益

47、上的關(guān)聯(lián)，一旦發(fā)現(xiàn)有這些關(guān)聯(lián)就要更改名單。6.評價細(xì)則（1）業(yè)務(wù)員績效評價設(shè)計一份業(yè)務(wù)員效績評價表，每個月定期對員工在上個月的工作表現(xiàn)進行評價，最后的評分是由上級領(lǐng)導(dǎo)、同部門的工作人員、其他與評價者處于同一級別的同事以及自我評定的評分綜合起來得出的，各評價者的評分權(quán)重比例為3:4:1.5:1.5，最后將各項評分與總成績錄入報表。評價主要從員工的工作態(tài)度、專業(yè)素養(yǎng)水平、溝通與合作能力、工作效率等方面進行綜合考量，有的時候還會將客戶的滿意程度納入評價內(nèi)容。明確績效評價的標(biāo)準(zhǔn)，其中最重要的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)員工的工作進度制定的。員工應(yīng)該每天按時提交當(dāng)日的訂貨報告單，公司將員工每天的工作記錄下來，到月末的時候

48、進行匯總并做出客觀的評價，用于完成對員工工作進度的評定。公司還有必要定期對員工進行考核，考核一次未通過的員工需要再次接受考核，補考也未通過的員工將會被扣除本月的工資。此外，公司可以不定時地抽查員工對于市場運價的掌握情況，對不達(dá)標(biāo)的員工統(tǒng)一進行培訓(xùn)。（2）客服績效評價設(shè)計一份專門針對客服的績效評價表，每個月定期對員工在上個月的工作表現(xiàn)進行評價，最后的評分是由上級領(lǐng)導(dǎo)、同部門的工作人員、其他與評價者處于同一級別的同事以及自我評定的評分綜合起來得出的，各評價者的評分權(quán)重比例為3:4:1.5:1.5，最后將各項評分與總成績錄入報表。（附件表5.9）對客服進行績效評價的時候，側(cè)重點在于服務(wù)態(tài)度、工作效率

49、、溝通能力、為客戶答疑解惑的能力，有必要的話會參考客戶的評價。明確公司每個部門的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對于客服來說，他們的主要績效標(biāo)準(zhǔn)為對顧客的服務(wù)態(tài)度以及能否有效解決客戶提出的問題。公司應(yīng)該要求客服將每次對顧客的服務(wù)過程以及服務(wù)結(jié)果記錄下來，并且每天制作工作情況報表上交以匯報自己每天的工作情況，并以此作為月末考核的參考，通過多個方面對客服每月工作績效進行合理的評價。公司在月末對客服進行考核評價時，可以根據(jù)客服匯報的工作情況總結(jié)出每個月經(jīng)常出現(xiàn)的問題，并進行模擬評測，以此來考驗公司客服處理問題的水平，并且針對成績不合格的客服進行專門的培訓(xùn)，以提高他們的工作能力。公司還可以針對客戶設(shè)置一個客戶評分系統(tǒng)，

50、讓客戶對客服提供的服務(wù)評分，每月獲得評分最高的客服可以給與一定的獎勵。并且，可以在每個月針對一些客戶進行訪問，讓客戶提出對公司的意見和建議，公司可以參考這些意見，針對性地提出解決方案并進行改正。還可以設(shè)置專門的投訴電話，對于客戶的投訴電話針對性的給與一定的處罰。（3）操作人員績效評價對于操作人員的評價表，對操作人員每月的績效考核，考核人員可以是上級領(lǐng)導(dǎo)、同部門同事、其他同級同事、下級同事以及自我評價。將這五個評分的占比匯總以作為綜合評分，占比分別為30%、20%、20%、15%、15%，最后將總成績繪制在報表中。評價時主要參考操作人員平時工作的專業(yè)性、對業(yè)務(wù)操作的熟練程度、出錯次數(shù)以及操作數(shù)量

51、進行評價，并且可以結(jié)合操作人員平時工作的認(rèn)真程度、以及責(zé)任感和與其他部門間的合作溝通，還可以根據(jù)其他部門的建議對操作人員進行評測。明確部門的主要考核標(biāo)準(zhǔn)，要以員工對專業(yè)知識的熟悉程度、能否流暢操作以及準(zhǔn)確操作作為基礎(chǔ)設(shè)置績效考核標(biāo)準(zhǔn)。公司每個月可以對操作人員的操作水平、操作的熟練程度以及操作是否精準(zhǔn)進行檢驗和考核，對于操作能力不佳的操作人員給與扣除一定的工資的處罰。公司要規(guī)定出最低的評價標(biāo)準(zhǔn)，可以設(shè)置每月操作最佳員工，并對操作最佳的員工給與一定的獎金以示獎勵，從而激發(fā)員工工作的激情，提高員工的工作積極性。對于員工的工作量，公司應(yīng)進行準(zhǔn)確合理的分配，并且要對工作量設(shè)置一定的標(biāo)準(zhǔn)，想要完成更多工作

52、的人以及工作能力較高的人可以自己申請更多的工作任務(wù)。對于工作不認(rèn)真、不負(fù)責(zé)的員工公司也應(yīng)給與相應(yīng)的懲罰，情節(jié)嚴(yán)重的員工公司可直接給與辭退懲罰。（4）財務(wù)人員績效評價針對財務(wù)人員的評價表，針對財務(wù)人員進行每月的績效考核，考核人員為上級領(lǐng)導(dǎo)、同部門同事、其他同級同事以及員工自評，將這四個評分的占比匯總以作為綜合評分，其占比分別為30%、40%、15%、15%，最后得出總分匯入表中（附表5.9）。針對財務(wù)人員進行的評價主要是評價他們對專業(yè)知識的掌握情況、做賬是否準(zhǔn)確、能否按時進行賬目檢查，其次是對他們工作態(tài)度和對工作的認(rèn)真負(fù)責(zé)程度以及能否與其他部門進行有效的溝通和交流的評價，還可以針對財務(wù)人員每月完

53、成的工作任務(wù)以及他們的工作量進行評價，對完成工作情況較好且工作量較多的員工應(yīng)給與一定的獎勵。針對財務(wù)人員制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，主要的指標(biāo)為能否準(zhǔn)時記賬、對賬，并且賬目準(zhǔn)確。財務(wù)人員每天應(yīng)制定財務(wù)報表上交給上級，公司則應(yīng)結(jié)合財務(wù)人員提交的財務(wù)報表分析財務(wù)人員工作的情況。（5）技術(shù)人員績效評價針對公司技術(shù)人員的評價報表，對于技術(shù)人員進行每月績效考核，考核人員為部門上級領(lǐng)導(dǎo)、本部門同事、其他同級同事以及自我評價。將這四個評分占比匯總作為綜合評分，占比分別為30%、40%、15%、15%，將最終成績記錄在評價表中（附件表5.9）。針對技術(shù)人員進行的評價主要是評價技術(shù)人員的專業(yè)能力以及技術(shù)的熟練程度，其次

54、是針對技術(shù)人員對工作的認(rèn)真、負(fù)責(zé)程度以及能否和其他部門員工溝通合作進行評測。公司應(yīng)該設(shè)定一個明確的規(guī)定針對技術(shù)人員的評價指標(biāo)，內(nèi)容主要針對技術(shù)人員操作技術(shù)的熟練程度以及能否利用自己的專業(yè)知識使問題得到及時有效的處理。每月針對技術(shù)人員的專業(yè)性以及對于技術(shù)操作的熟練程度及對技術(shù)操作的掌握能力進行評測。根據(jù)對技術(shù)人員的評測結(jié)果將技術(shù)人員分為三等，以此作為工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)之一。（6）管理人員績效評價針對公司管理人員的評價報表，對于管理人員進行每月的績效考核，考核人員為部門上級領(lǐng)導(dǎo)、其他同級同事以及自我評價。這三項分別占比為30%、40%、30%，將這三個評分進行匯總作為綜合評分，將最終得分錄入表內(nèi)（附表

55、5.9）。針對管理人員進行的評價，評價的主要標(biāo)準(zhǔn)為管理人員的工作計劃、管理能力以及決策能力，并且還可以根據(jù)管理人員平時的工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、對工作的認(rèn)真負(fù)責(zé)程度以及能否和其他部門進行及時有效的溝通合作進行評價。公司針對管理員工也應(yīng)制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，對于管理員工來說主要的績效考核標(biāo)準(zhǔn)為員工自身的管理能力以及進行決策的能力。公司管理人員應(yīng)該為自己安排并制定一個周工作計劃，并且每周對計劃的完成程度進行總結(jié)，評價自己對制定計劃的完成結(jié)果。對于管理人員的管理能力和決策能力，考核人員也可以隨時進行反應(yīng)并記錄下來，以便在月底對管理人員進行評測。（7）其他問題說明除了以上的做法之外，公司還應(yīng)該增加一個自我評

56、價和面談反饋的環(huán)節(jié)使考核更加完善。被考核人員每月都應(yīng)該向上級提供一個自評報告對自己本月的工作情況做以總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容包括自身的工作能力、工作完成情況、對工作的態(tài)度以及團隊協(xié)作的能力，并且還要對自己本月工作中存在的問題做出總結(jié)，并提出改正的計劃。將員工自己的評價結(jié)果及其他人的評價結(jié)果做以比較，以使對員工的績效考核更加準(zhǔn)確。在考核完成后，可以和被考核人員進行反饋面談，并且記錄考核結(jié)果，由總經(jīng)理將績效考核的結(jié)果以及考核的詳細(xì)情況告訴被考核人員，并且對考核的情況作出總結(jié)，為被考核人員今后的工作提出改正的方向參考。被考核人員可以將評價過程中出現(xiàn)的問題反映給上級，并且提出自己的意見，為公司進行評價的方法提

57、供自己的看法，保證評價結(jié)果的真實性、有效性以及準(zhǔn)確性。7.評價結(jié)果運用結(jié)合最后評價的結(jié)果，把員工的評價結(jié)果分成了五級，詳見圖5.1。圖4.1 評價結(jié)果等級劃分（1）月份獎金和年度獎金的發(fā)放進行獎金分發(fā)的主要依據(jù)是對工作人員評價的分?jǐn)?shù)，結(jié)合公司制定的獎金管理制度來制定獎金的基數(shù)，并以考核的結(jié)果為參照計算獎金系數(shù)，見表4.2。表4.2 獎金系數(shù)計算標(biāo)準(zhǔn)等級說明A（優(yōu)秀）B(良好)C（職稱）D（基本職稱）E（不合格）獎金系數(shù)1.51.20.80.5無（2）績效改進對于評價結(jié)果在后5%的員工要為他們制定下一期的評價目標(biāo)，并且為他們提供今后改進的方向，評價結(jié)果連續(xù)三個月都在后5%的員工公司應(yīng)考慮將其辭退。（3）崗位工資調(diào)整績效考核結(jié)果展現(xiàn)的重要方式即就是員工的崗位調(diào)整以及工資水平調(diào)整，這兩個項目的調(diào)整則是以評價結(jié)果的高低為基礎(chǔ)。五、總結(jié)通過德