金融企業(yè)IT人員管理初探(doc 15)

1、 金融企業(yè)IT人員管理初探  集團IT部    GEORGE  2004年5月22日目錄金融企業(yè)IT員工之特點. 3金融企業(yè)IT員工之特點. 3金融企業(yè)IT員工金字塔結(jié)構(gòu)特特征：. 3金融IT員工之素質(zhì)要求. 3IT員工管理策略. 4個性化管理. 4管理的民主化. 5全面溝通. 5健全激勵機制. 5以目標考核為基準. 6兼顧企業(yè)文化. 6傳統(tǒng)管理員工和IT員工相處之道. 6敬業(yè)的IT員工隊伍的建立. 7獎懲與報酬. 8獎懲合理性和及時性原則. 8報酬均衡問題. 8內(nèi)部均衡. 8外部均衡. 9IT人員管理組織管理架構(gòu)

2、. 9IT人員的考核. 10業(yè)績量化與計劃管理. 10素質(zhì)考核的內(nèi)容. 10素質(zhì)考核與業(yè)績考核. 10矩陣團隊的績效考核方法. 11影響績效考評的主要因素. 12提高IT員工績效的途徑. 12IT員工培訓(xùn). 13金融IT人力資源面臨的挑戰(zhàn). 14金融企業(yè)IT員工之特點金融企業(yè)IT員工之特點據(jù)彼得·德魯克（美國現(xiàn)代管理大師）的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發(fā)，在一個金融企業(yè)，中層經(jīng)理、高層管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。知識型員工并不是指單純學(xué)習(xí)了很多知識的人，而是指能通過知識進行創(chuàng)新工作的人。知識型員工對公司的價值在于他對

3、公司的貢獻是一種創(chuàng)新型的貢獻，可能是技術(shù)創(chuàng)新，市場創(chuàng)新或管理創(chuàng)新。本文將就對上述提到的專業(yè)技術(shù)人員的管理進行探討。金融知識經(jīng)濟是“以人為本”的經(jīng)濟，人是最重要的資源，這一點已經(jīng)在金融企業(yè)取得了共識。相對而言，IT群體在知識占有方面有先天的優(yōu)勢：一是現(xiàn)代大型金融企業(yè)的日常運作和管理對IT的依賴性越來越大，二是隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，知識更新速度非?？?，IT員工因為工作的需要，對新技術(shù)新知識會有更靈敏和快速的跟蹤。IT人力資源在金融企業(yè)是個比較獨特的群體，特點是：1、掌握某項專業(yè)技能，人員比較年輕；2、知識層次和學(xué)歷都較高；3、流動性較強，因目前金融IT人才有一定的供需矛盾，IT人員有較高的流動性；4

4、、多數(shù)人技術(shù)至上：對IT技術(shù)以外的知識技能關(guān)注度較小，溝通協(xié)調(diào)和管理能力普遍較弱。金融企業(yè)的資本一般由兩部分組成：物質(zhì)資本和知識資本。物質(zhì)資本的所有者是企業(yè)的股東，知識資本的所有者是企業(yè)的員工，因此，員工是企業(yè)的“投資者”，從這個角度上講，IT員工其實是金融企業(yè)的大“股東”。企業(yè)股東（物質(zhì)資本投資者）的利益體現(xiàn)在物質(zhì)資本的回報（股票分紅）和物質(zhì)資本的增值（股票增值）；同樣，IT員工的利益也應(yīng)體現(xiàn)在知識資本的回報（薪酬）和知識資本的增值（個人價值提升）。基于上述，可以得出這樣的結(jié)論：IT決策IT管理IT開發(fā)、測試、維護圖 11、IT員工是金融企業(yè)知識資本占有率比較大的群體；2、可以通過讓IT員工

5、的知識資本獲得最大回報，使金融企業(yè)聚集IT人才；3、可以通過讓IT員工的知識資本獲得最大增值，來提高金融企業(yè)IT員工的創(chuàng)新能力。金融企業(yè)IT員工金字塔結(jié)構(gòu)特特征：IT員工可分為三類：1、掌握IT專門技術(shù)，有獨立開發(fā)能力的人；2、可以帶領(lǐng)一個團隊做好一個TI項目的人；3、能夠制定IT戰(zhàn)略、有很強的管理協(xié)調(diào)能力、能帶領(lǐng)隊伍做大事的人。第一類IT人員是開發(fā)、測試和日常維護人員。第二類是IT人員是項目經(jīng)理、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計工程師、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計工程師等。第三類是IT決策和管理人員，如CEO、CIO的角色。從縱的角度分析，金融企業(yè)IT人才結(jié)構(gòu)可以分成三個層次：見圖1。金融IT員工之素質(zhì)要求對金融IT員工來說

6、，應(yīng)該有以下的素質(zhì)要求：1、職業(yè)道德素質(zhì)職業(yè)道德素質(zhì)是所有素質(zhì)中最重要的素質(zhì)。一個人有學(xué)識和有能力的人，如果職業(yè)道德素質(zhì)很差，會對公司會造成比一般人更加大的危害，因為IT員工掌握著公司大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、內(nèi)部公文等商業(yè)機密或其他資料。2、團隊精神及協(xié)作素質(zhì)對信息系統(tǒng)建設(shè)而言，大多都是團隊作業(yè)，需要IT員工有較強的交流素質(zhì)、人際交往能力和團隊協(xié)作精神。IT員工不能一意孤行，更不能以個人利益為前提。沉默寡言或固執(zhí)己見都會影響工作效率。由于知識更新的速度越來越快，這要求團隊本身是一個開放型的不斷學(xué)習(xí)的組織，如果IT員工不愿將自己的知識拿出與他人分享，也會影響整個團隊的進步。3、專業(yè)技術(shù)素質(zhì)IT員工必須要

7、有適合本崗位工作所需要的技術(shù)理論知識和專業(yè)技能，并愿意花費較多時間在工作上，愿意主動去掌握更先進的IT知識，具有百折不撓的毅力和恒心。同時要求IT員工要有較強的自學(xué)習(xí)能力，否則會被飛速發(fā)展的技術(shù)所淘汰。4、基本管理素質(zhì)TI員工要掌握一般的管理方法和管理原則。在一個IT項目團隊中，每個員工都可能成為臨時的管理者，來負責(zé)團隊成員工作的協(xié)調(diào)。由于自主管理和平等協(xié)作的管理模式的引入，就要求IT員工有這方面的基本素質(zhì)。5、思維素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力IT員工應(yīng)該有很好的分析問題的能力，對事物的判斷較為準確。另外，要有系統(tǒng)思維的觀點，并掌握一些良好的思維方法。應(yīng)該有想不斷地充實自己的強烈欲望，而不能自滿，墨守成規(guī)，

8、不再作進一步開展，因而阻礙個人成長的腳步。6、創(chuàng)新能力企業(yè)的成長和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新。IT技術(shù)的進步日新月異，市場競爭更是瞬息萬變，停留現(xiàn)狀就是落伍。只有具有不斷涌現(xiàn)的新穎觀念才是致勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成企業(yè)進一步的發(fā)展。7、身體素質(zhì)不論是身體健康還是心理健康，對于IT員工來說都是非常重要的。不論工作有多繁重，要善于調(diào)節(jié)自己的身體和心理素質(zhì)，它們是未來能夠更好的工作的基石。IT員工管理策略IT員工的管理之道，根據(jù)上面所描述的金融IT人員之特點，宜采用柔性管理方式來實施原則，具體如下：個性化管理如何發(fā)揮金融IT員工的創(chuàng)新能力，促使金融企業(yè)信息系統(tǒng)創(chuàng)新和信息管理創(chuàng)新，是IT人

9、力資源管理中最重要的問題。IT員工是知識資本的所有者，發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力就是激發(fā)員工對自身知識資本的運做，促使企業(yè)創(chuàng)新是員工知識資本運做的成果。根據(jù)工作崗位和性質(zhì)的不同，可以把金融IT員工分成創(chuàng)新型員工（從事創(chuàng)新性工作）和復(fù)合型員工（從事創(chuàng)新性和事務(wù)性工作）。如軟件開發(fā)人員屬于創(chuàng)新型員工，他們的工作一直處于創(chuàng)新過程（設(shè)計及編碼等）。項目管理人員屬于復(fù)合型員工，當他在進行項目規(guī)劃時，他在進行創(chuàng)新性工作；而按這個規(guī)劃去按部就班的實施時，就是在進行事務(wù)性工作。IT管理人員也屬于創(chuàng)新型員工，他不僅要去思考管理中的問題，還要實際去處理許多事務(wù)性工作。IT創(chuàng)新性工作和IT事務(wù)性工作有著根本性的區(qū)別：創(chuàng)新性

10、工作屬于腦力勞動（員工知識資本的運做），工作過程基本是不可控的，另外也沒有時間的約束（比如靈感可能會隨時出現(xiàn)）；事務(wù)性工作類似于體力勞動，員工有具體行為的表現(xiàn)，工作工程基本是可控的，并且有時間的約束。由于這樣的本質(zhì)性區(qū)別，我們在對創(chuàng)新型IT員工和復(fù)合型IT員工的管理應(yīng)該采用不同的管理方式：如“彈性工作制”適合于IT開發(fā)人員，但不適合項目管理人員。由于每位IT員工的社會背景、生活環(huán)境、所受教育的不同，價值觀也不盡相同，所以在激發(fā)每位IT員工的創(chuàng)新熱情時，也要因人而宜，因事而宜，采取不同的策略。在具體工作崗位上，有人是“有心無力”，有人是“有力無心”。有心無力，就是有良好的愿望，想作好本職工作，但

11、卻對IT技術(shù)掌握欠缺，沒有工作能力。對策是：培養(yǎng)IT專業(yè)技能，這屬于人才培訓(xùn)的范疇。有力無心，則是掌握IT專業(yè)技能，卻工作的積極性主動性不夠，對策是：從其內(nèi)心讓其做改變或努力，這屬于人力資源管理的問題。同時，要改變IT員工的工作觀念，讓IT員工“工作中找興趣”而非“興趣中找工作”。唯有在工作中找興趣，才能接受工作挑戰(zhàn)，從工作挑戰(zhàn)中成長，感受喜悅，才會樂于工作。如果是在興趣中找工作，則在工作中一旦有挫折，就覺得沒有興趣，一而再、再而三的換工作。綜上所述，所謂“個性化”管理就是將每位IT員工看成一個個體，從個體的角度去研究、去管理，最大限度地發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力，從而促進公司創(chuàng)新。管理的民主化IT員

12、工普遍年紀較輕，所掌握的IT技術(shù)又增加了其自身的優(yōu)越感，于是有兩個特點：一是對什么事情都感興趣；二是討厭被別人管理?；谶@兩點，我們在對IT員工實行管理時，要注意采取民主管理的方式。比如，可以讓每位員工提出管理建議，管理中出現(xiàn)的問題也可以讓大家討論。這里涉及到管理的目標問題：維護領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和讓大家都循規(guī)蹈矩，這些都是目的，但不是根本目的。管理的根本目的是提高公司整體的工作效率。我們在管理中，往往會陷入追究管理本身的陷阱。其實，越復(fù)雜的管理制度越不是好制度。實際上，凡是對公司工作效率沒有影響的規(guī)章制度我們大可不要。要想知道哪些規(guī)定可要，哪些規(guī)定可以不要，最好的辦法是問員工。沒有員工參與的制度不會

13、是一個好制度。在對IT員工實行民主管理時要注意的是：制度的制定過程需要管理者的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)和組織，既要保證充分發(fā)揚民主，又要不違背公司的利益。全面溝通溝通的種類有：1、IT員工之間的溝通；2、IT部門與業(yè)務(wù)管理部門的溝通；3、IT員工與直接上級的溝通；4、IT員工與高層領(lǐng)導(dǎo)的直接溝通；5、IT員工與合作開發(fā)單位的溝通。當一個公司發(fā)展到一定規(guī)模時，都會產(chǎn)生溝通問題。特別是IT員工和業(yè)務(wù)管理者之間，溝通更加重要，因為許多信息系統(tǒng)的開發(fā)和推廣需要業(yè)務(wù)和IT密切的合作才能最終成功。許多管理上的問題，其實都是由于溝通不善造成的。當每個員工只知道自己工作，而不知道別人的工作時，往往會認為自己是公司里最辛苦的人

14、。當他得到的精神或物質(zhì)獎勵低于他人時，便會產(chǎn)生不滿情緒。當一個員工的工作不被他人知道時，別人會認為他的工作不重要，這個消息如果傳道他的耳朵里，會極大的傷害他工作的熱情。員工這些心理的變化是緩慢的，往往不被人察覺，久而久之，大家雖然都在按時上班按時下班，但工作的氣氛會變得非常低調(diào)，久而久之，員工便會失去活力。因此，要建立起IT主管與各位IT員工單獨溝通的制度或形成工作慣例，讓每位員工在一個季度或更短時間至少有一次溝通的機會。IT主管主要是傾聽，無論是工作或生活的都全面了解。另外，加強高層領(lǐng)導(dǎo)（如分管IT總經(jīng)理）與IT員工的直接對話也是必要的。分管IT總經(jīng)理往往與中層IT主管溝通較多，與普通IT員

15、工的溝通機會較少。與高層總經(jīng)理直接溝通，可以使IT員工感到公司對他的重視，IT員工對公司的意見或好的建議也可以及時反映出來。IT主管是IT員工的直接管理者，IT主管必須經(jīng)常與部內(nèi)員工保持有效的溝通，才能保證工作的順利進行。在實際中，IT主管往往是公司的骨干IT人員提拔上來的，對管理的理解和管理技巧都有欠缺，對溝通的重要性也重視不夠。這要求公司的人事部門要及時對IT出身的管理人員進行管理培訓(xùn)，促使其管理能力、協(xié)調(diào)能力和溝通技巧的提高。健全激勵機制如何對IT人員進行有效激勵是非常微妙的。為了調(diào)動其積極性，充分發(fā)揮他們的潛力，就必須最大限度地激勵I(lǐng)T員工。對于IT人員來說，最注重的是有成就感、有吸引

16、力的工作。IT人員的成就感建立在各管理層面反饋信息的基礎(chǔ)上，因此，加強對信息技術(shù)使用的反饋不僅對其它各職能部門，而且對IT管理部門都顯得十分重要?？梢愿鶕?jù)這個特點，制定出一套有刺激性的績效考評和激勵政策。由于各IT崗位的工作性質(zhì)不同，考評和激勵的方法也不同，但總體上要體現(xiàn)兩個原則：以目標考核為基準當我們評價一個IT員工的工作時，應(yīng)該主要看他的工作效果而不是工作過程。在安排工作時，主要講明所開發(fā)的項目需要達到的結(jié)果。至于具體的工作方法，只要不違反相關(guān)的制度都可以。這樣可以讓IT員工有充分的空間發(fā)揮自己的能力，又便于上級對他的領(lǐng)導(dǎo)和考核。兼顧企業(yè)文化企業(yè)文化說的直白點，就是公司“提倡什么，反對什么

17、”。在對IT員工的業(yè)績考評和激勵政策中要體現(xiàn)出金融企業(yè)的企業(yè)文化，不然無法將企業(yè)文化落到實處。比如：若公司倡導(dǎo)創(chuàng)新精神、團對精神和工作激情，我們就要把它們作為可考核的指標進行量化并加以考核。在具體的考核操作中，要注意民主考核和精神鼓勵：民主考核是指考核時IT主管對IT員工的考核占一定比重，員工相互考核也占一定比重，兩者之和才使對員工的最終評價。這樣即能保證上級對下級的領(lǐng)導(dǎo)，又避免了考核中的主觀偏差。精神鼓勵應(yīng)該和物質(zhì)獎勵并重，因為員工的需求是多方面的，所以純精神和純物質(zhì)獎勵都不能滿足員工的需要，精神鼓勵比起物質(zhì)獎勵有一定的困難，這和管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平有關(guān)，金融企業(yè)在培養(yǎng)IT員工的同時，要注重對I

18、T管理者管理水平的培養(yǎng)。傳統(tǒng)管理員工和IT員工相處之道前面已經(jīng)說到了IT員工和公司業(yè)務(wù)管理人員的溝通，這里之所以再次論述，是因為公司管理人員和IT員工溝通的重要性。在一個金融企業(yè)里，從信息管理的角度，可分為企業(yè)管理人員、信息處理人員和業(yè)務(wù)處理人員三種類型。這里我們不對“信息處理（IP）”和“信息技術(shù)（IT）”作概念的細微區(qū)分，而統(tǒng)稱作IT。進一步分析可知，可以把這三種類型歸結(jié)為兩種類型，即傳統(tǒng)的企業(yè)管理人員和信息系統(tǒng)開發(fā)管理人員，也即IT人員。信息系統(tǒng)出現(xiàn)的各種問題，其癥結(jié)在于這兩類人員的不相容。這兩類人員彼此使用互相不熟悉的術(shù)語，特別是IT人員，他們的習(xí)以為常的概念往往使傳統(tǒng)企業(yè)管理者莫名其

19、妙，許多開發(fā)的信息系統(tǒng)項目也因為彼此的表述和溝通的誤區(qū)，造成系統(tǒng)開發(fā)方向的偏差和資金的浪費，最終導(dǎo)致的是IT項目的失敗。因此，促使兩類人員在知識上、崗位上、工作上互相融合是企業(yè)信息系統(tǒng)的根本出路。首先，對于企業(yè)管理人員來說，要學(xué)習(xí)信息處理方面的知識，比如：計算機軟硬件、網(wǎng)絡(luò)和通信知識，還要學(xué)習(xí)迅速發(fā)展的IT相關(guān)知識，如數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)處理、多媒體、Internet等等。另外，還可以采取各種方式進行信息處理知識培訓(xùn)，例如請信息系統(tǒng)專家作知識講座，把本公司信息系統(tǒng)現(xiàn)狀、發(fā)展和展望制作成多媒體并在適當場合播放、舉辦專題討論班等。其次,對于IT人員來說,要加強他們在經(jīng)濟管理、金融等方面知識的培訓(xùn)。因為計劃

20、經(jīng)濟的影響，IT相關(guān)專業(yè)的員工，或者說工科院校畢業(yè)的學(xué)生，在學(xué)校很少學(xué)習(xí)經(jīng)濟知識，對于市場經(jīng)濟知識幾乎是一無所知。在這方面，我們與發(fā)達國家存在著十分驚人的差距。在現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)中，由美國經(jīng)濟學(xué)家薩繆爾森和諾德豪斯寫的巨著經(jīng)濟學(xué)，是美國大學(xué)非經(jīng)濟類專業(yè)的公共課教材。另一個例子是，發(fā)達國家IT人員水平考試（如日本）都把經(jīng)濟管理知識特別是財會知識列入考試大綱。其中系統(tǒng)分析員級的水平考試，如美國和日本的考試大綱所列的這方面知識，幾乎可以與我國注冊會計師考試內(nèi)容相媲美。而我國計算機軟件人員水平考試和能力考試經(jīng)濟知識幾乎是空白。在金融企業(yè)，當傳統(tǒng)管理人員和IT人員都進行一定時期培訓(xùn)后，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源

21、部門應(yīng)該進一步采取措施：如必要的崗位交流，即抽調(diào)部分信息處理知識掌握比較好的企業(yè)管理人員到信息處理崗位上工作，同時抽調(diào)一部分經(jīng)營管理知識掌握得好的IT人員到企業(yè)管理崗位上工作。通過這樣的交流,定會大幅度地提高企業(yè)信息系統(tǒng)水平,同時也會提高金融企業(yè)的管理水平,大大增強金融企業(yè)在市場中的競爭力。高明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，會在實現(xiàn)公司信息化建設(shè)的過程中，在促使兩類人員在知識上、崗位上互相融通的同時，總是特別注意促使兩類人員在工作上互相融合。比如，在組織管理項目時，總是要讓IT人員參與；在組織信息化建設(shè)項目時，也總是要讓企業(yè)管理人員參與。這樣通過工作上的融合,就會逐步消除信息處理的專業(yè)壁壘，使所有工作人員都成為

22、企業(yè)管理和IT技術(shù)的行家里手。敬業(yè)的IT員工隊伍的建立無論在金融或其他企業(yè)，如何能讓IT員工對公司忠心耿耿、勤勤懇懇、充滿活力和不斷創(chuàng)新，是一件非常富于挑戰(zhàn)的管理技巧。IT員工作為普通人而言，總是會有惰性的。如果老是處在輕松寬裕的環(huán)境之中，就會慢慢滋生安逸享受之心，不思進取。因此，作為公司的管理者，應(yīng)想方設(shè)法創(chuàng)造競爭局面，給IT員工制造適當?shù)膲毫?，使其奮發(fā)上進，將自己的活力展現(xiàn)出來?？梢杂萌齻€指標來衡量員工是否合格：第一是干勁，沒有干勁的人，即使有豐富的IT專業(yè)才能，也不能予以重視，因為這樣的人不僅不會給公司做貢獻，反而會影響其他人，帶壞公司的氣氛；第二是態(tài)度，員工只要有積極和認真的態(tài)度，即使

23、在實踐過程中出現(xiàn)了差錯，也不是什么了不起的事。但若漫不經(jīng)心者就要受懲罰，而吸取教訓(xùn)加以改正者，就應(yīng)該受到鼓勵；第三是品行，無論多么能干的人，如果品行不端，缺乏謙虛又難以與人合作相處，在事業(yè)上是不會作出成就的。建立具有敬業(yè)精神的忠誠的IT員工隊伍有六種方法：一、給個人的發(fā)展提供機會，設(shè)立高期望值對IT員工而言，大多數(shù)的求職準則是：如果沒有發(fā)展，就選擇高薪；如果有發(fā)展，就放棄高薪選擇發(fā)展。這里說的“發(fā)展”實際上就是公司提供給個人發(fā)展的前景和空間，“發(fā)展”能使IT員工的創(chuàng)造力和自我實現(xiàn)的奉獻精神處于最佳狀態(tài)。設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的IT員工提供更多機會。留住IT人才的關(guān)鍵是：不斷提高目標要求，

24、為他們提供新的成功機會，讓其感覺到自我價值的不斷提升。二、參與和交流IT員工一般欣賞管理的公開：大到公司的經(jīng)營規(guī)模小到規(guī)章制度都應(yīng)該盡量透明，對一些具體決策公司都要做出解釋。尤其是公司遠景的制訂，如果有可能，要盡量讓IT員工參與和討論，否則也要盡量讓他們知道公司的遠景，使公司遠景切實建立在個人遠景之上。讓IT員工參與公司重大IT規(guī)劃制訂等等重大活動，能使IT員工感到自己的重要性并因此而熱情高漲。三、授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)所有IT員工都希望被重視，擔(dān)負責(zé)任是受重視的一個手段。人的內(nèi)心都渴望歸屬于一項重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。有了衷心渴望實現(xiàn)的目標，大家會努力學(xué)習(xí)追求卓越，實現(xiàn)自我價值的升華，不是他們被

25、要求這樣做，而是因為他們衷心想要如此。四、提供經(jīng)濟保障人們往往在感受到被關(guān)心的時候才會感到自信，這種關(guān)心可用金錢或無形的方式表示，比如說提供一份完善的養(yǎng)老保險或住房津貼等。只要員工感到公司在關(guān)心他們，他們就會對公司忠誠，為公司努力工作。五、不要吝嗇表彰人的內(nèi)心都向往著贊美，管理層能向IT員工做的最有力的承諾之一，就是在他們工作出色之際給予肯定，并給予物質(zhì)的和精神的獎勵。六、輔導(dǎo)IT員工的職業(yè)生涯IT管理層應(yīng)經(jīng)常與員工交流，了解他們心中有什么樣的職業(yè)發(fā)展目標，并幫制定計劃以達到目的?；緛碚f，IT員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司努力工作。留住IT人才的上策是：盡力在公司里扶植他們，讓他們看到

26、自己在公司的發(fā)展。獎懲與報酬獎懲合理性和及時性原則為了充分發(fā)揮IT人員的積極性，必須及時對IT人員的工作作出及時的、合理的、公正的評價。及時性很重要，如果有員工犯了錯，不及時懲罰就等于告訴大家犯錯是無所謂的，正如過馬路闖紅燈泛濫一樣，之所以如此，就是因為第一個闖紅燈的人沒有得到及時的懲罰。對那些屢犯錯誤、消極疲沓的IT人員必須采用降職，或免職的做法。懲處并不是總味著不允許犯錯誤，而是看其工作的責(zé)任心，看他是否盡到了自己的職責(zé)，盡到工作本份了沒有。那些雖未犯錯誤、但工作平庸、毫無上進心的人，也應(yīng)該立即采用降職或免職的做法。正確和及時地評價IT員工的工作，估計他們的責(zé)任心，是對其進行獎懲的基礎(chǔ)，也

27、是提升或降職的依據(jù)。獎懲如果及時和公正，各級人員就能盡到自己的責(zé)任，保持旺盛的工作熱情，有上進心，他們會很自然地在工作中展開競賽。久而久之，公司中就會形成一種良好的工作作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣：以上進為榮，以消極平庸為辱。這種優(yōu)良傳統(tǒng)的形成，是公司的精神財富，是無價之寶，是公司核心競爭力的組成部分。要對IT人員的工作做出正確的評價，必須有一整套的評價制度和方法。評價和估計一個人，首先應(yīng)該把重點放在IT員工的優(yōu)點和成功之處。世上沒有盡善盡美的人。關(guān)鍵的問題是IT員工的優(yōu)點，必須是公司所欠缺的、因而也是最急需的那種優(yōu)點。比如，公司里軟件開發(fā)人員齊全，唯缺有組織能力的IT項目經(jīng)理。這時，我們所選擇的IT員工應(yīng)

28、該是有很強組織能力、有豐富的組織工作經(jīng)驗和協(xié)調(diào)能力的人。只要具備了公司所需要的優(yōu)點，即使有其他缺點，也可以不影響對他的選用。人力資源管理的宗旨之一就是要創(chuàng)造條件，發(fā)揮各級員工的優(yōu)點，并盡可能地抑制其缺點。在歐美各大公司中，一般都要聘請心理學(xué)專家來主管對專業(yè)人才的評價工作。對一個專業(yè)人員的評價，應(yīng)該是全面的和系統(tǒng)的。要聽其言，觀其行。要把他所作出的實際工作成績作為衡量的主要標準。在一家公里里，首先要看他的工作是否推動了公司的發(fā)展，是否有助于公司完成它的目標。要特別防備那些只會說而不會做的IT員工，同時要獎勵那些埋頭若干和認真負責(zé)的人。無論哪個地方，都會有只會奉承阿諛但又無工作能力的人。這種人，為

29、了使公司重用自己，會不惜吹牛說謊，同時工于心計，專門借各種機會走上層路線，表現(xiàn)自己，貶低其它優(yōu)秀的IT人員。公司應(yīng)該及時進行清理或調(diào)整，因為如果他們得以升職或獲得獎勵，就等于懲罰了那些真正一心為公司工作、認真負責(zé)的人，就等于用一堆垃圾堵塞了其他員工進一步發(fā)展的通道。更要注意的是：千萬不能讓這樣的人擔(dān)任IT管理要職。一旦那些只會說而不會做的人被提拔到重要的管理職務(wù)上，就會造成公司內(nèi)真正能干的人不安心工作，士氣低落甚至離職。最后，公司里自上而下形成一種說空話的作風(fēng)，各級管理人員和工作人員也失去了工作的主動性、創(chuàng)造性和積極性。長此以往，等于抽掉了公司的靈魂和活力。報酬均衡問題報酬管理是非常敏感的話題

30、，牽扯的要素也很多。由于IT員工的專業(yè)特性和技能的差異，以及其從事工作的特殊性，IT人員的高報酬和高差距是金融企業(yè)進行報酬設(shè)計的難點。在進行報酬管理時，要注意報酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。外部均衡是指金融企業(yè)IT員工的報酬水平與同地域同行業(yè)的報酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指公司內(nèi)部員工之間的報酬水平應(yīng)該與他們的工作成比例，即滿足報酬的公平性。對IT員工報酬差異進行有效的調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。內(nèi)部均衡內(nèi)部均衡的目的是為了滿足IT員工對報酬公平性的要求。如果報酬設(shè)計不合適，就會發(fā)生內(nèi)部均衡失調(diào)。報酬內(nèi)部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內(nèi)部均衡適當時，

31、員工可以達到正常的工作效率；當內(nèi)部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：1、差距過大差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的報酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。2、差距過小差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的報酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。外部均衡外部均衡失調(diào)有兩種情況：1、高于外部平均水平公司的IT員工報酬水平高于外部平均水平，將會對IT員工產(chǎn)生激勵作用，促使其更好的為公司工作，提高工作效率。另外，報酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低IT員工的流失率；同時

32、還可以吸引更多的優(yōu)秀IT人才加入公司。但是如果報酬水平設(shè)計過高，無疑會加大大增加企業(yè)的人力資源成本。2、低于外部平均水平公司的IT員工報酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但它會使IT員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，報酬水平較低會增加公司IT員工的流失率。公司IT管理層和人力資源管理部門必須要非常敏感的掌握報酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對公司報酬水平進行有目的的調(diào)節(jié)，以達到管理目的。比如，如果公司的信息系統(tǒng)很薄弱，并且急需IT專業(yè)人才迅速提升信息系統(tǒng)水平，就可以調(diào)高報酬水平，吸引人才；如果公司的信息系統(tǒng)已經(jīng)穩(wěn)定成熟，并且有很先進的技術(shù)水平，則可以

33、將報酬水平調(diào)整至與外部水平持平或略高。在金融企業(yè)中，IT人員一般占比不大，但金融機構(gòu)不同于一般IT軟件企業(yè)，因為金融機構(gòu)IT員工工作內(nèi)容的特殊性，它要求IT隊伍必須是一個比較穩(wěn)定的群體。因此，IT人員可以比其他員工享有略高的薪酬。這又引出了另一個話題：高報酬問題。對金融企業(yè)來說，每個IT專業(yè)職位的報酬，都應(yīng)該首先根據(jù)該職位的具體內(nèi)容來確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當?shù)恼{(diào)整。另外，對外聘或海外歸來的IT人才，其薪酬一般都比較高，那么，高報酬必須拿的有理有據(jù)，這就需要公司首先在對引進人才的真實水平進行客觀公正、及時和嚴格的考評，建議可以采用第三方人力資源評估機構(gòu)進行評估，以保證公正、客觀和合理。

34、否則，如果引進的IT人才的專業(yè)能力和技術(shù)水平僅僅與普通的IT員工相當，或者更甚，連基本的IT技能都很欠缺，但因為其很高的薪酬，會帶來很大的管理問題，如整個IT員工士氣的低落、工作推委和失去戰(zhàn)斗力。在設(shè)計報酬結(jié)構(gòu)時，應(yīng)該將基本工資和技能等級工資區(qū)分開來，基本工資對于同等資歷的人應(yīng)該是相同的，差別體現(xiàn)在技能等級工資中。再一個就是高差距問題。IT人員報酬的高差距不能是基本工資的高差距，而應(yīng)體現(xiàn)在技能等級工資的高差距上。對于工作優(yōu)秀的IT人員，可以大幅度的進行報酬調(diào)整，以逐步拉開差距。與報酬體系設(shè)計相配套的是考評管理和調(diào)薪制度，如果相關(guān)的工作沒有完善，那么相關(guān)的薪酬政策就沒法客觀、公證的執(zhí)行。IT人員

35、管理組織管理架構(gòu)目前大多金融系統(tǒng)的IT人力資源管理都是采用比較傳統(tǒng)的架構(gòu)，這樣種管理架構(gòu)的特點是：各分支機構(gòu)IT人力資源相對獨立，分支機構(gòu)有很大的IT人力資源控制和管理權(quán)限，上級機構(gòu)對下級機構(gòu)的IT人力資源管理一般不進行太多干預(yù)，各個分支機構(gòu)的IT人力資源聽命于自己的直接上司，與其它分支機構(gòu)的同行很少溝通。這樣的缺點是：整個企業(yè)的IT人力資源不便于得到整合，整體技術(shù)實力不容易提高，不太容易進行統(tǒng)一的IT職業(yè)生涯設(shè)計，會在一定程度上影響到優(yōu)秀IT人才的自我發(fā)展。目前金融企業(yè)為了規(guī)避信息分散帶來的管理不便和風(fēng)險，都普遍采用大集中的信息管理模式。信息中心的規(guī)劃與建設(shè)也逐漸提到了議事日程。因此，為了配

36、合這種模式的出現(xiàn)，比較合理的IT人力資源管理的模式是采用矩陣式人力資源組織結(jié)構(gòu)。矩陣式IT組織結(jié)構(gòu)是：按照大區(qū)行政架構(gòu)，設(shè)一名大區(qū)IT總監(jiān)，全面負責(zé)本區(qū)的IT技術(shù)和IT人力資源的管理、協(xié)調(diào)和調(diào)配，分公司的IT人力資源在但在行政關(guān)系、職業(yè)生涯規(guī)劃上，屬于大區(qū)IT總監(jiān)全面管理；日常工作上則受分支機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。分支機構(gòu)和大區(qū)IT總監(jiān)是矩陣式的組織模式，大區(qū)總監(jiān)由總部任命，并受總部IT部門的指揮。這種扁平的矩陣式管理模式，有利于總部對IT資源的統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督管理、培訓(xùn)、橫向調(diào)劑和流動，也便于從整體上合理設(shè)計IT技術(shù)人員的職業(yè)生涯。IT人員的考核業(yè)績量化與計劃管理從IT工作的特點來看，IT員工的業(yè)績不象業(yè)

37、務(wù)部門那樣便于用經(jīng)濟指標來衡量。考核制度與計劃管理的緊密結(jié)合，能夠比較好地解決這一問題。1、計劃管理以一定質(zhì)量要求下的“工作量”和“進度量”為指標，把IT人員的工作轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的工作。2、計劃管理并不是一個單一的IT計劃或IT項目，而是有著多維精確刻度的計劃體系，它命名整個公司與IT相關(guān)的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個處室到每一個員工，從軟件開發(fā)到項目管理工作，使其都成為可以把握、可以衡量的工作。3、在計劃管理中，可以借鑒軟件工程中“里程碑”的概念，來度量階段性工作的成果。 素質(zhì)考核的內(nèi)容對不同崗位的IT人員要求應(yīng)該不盡一樣，考核制度必須體現(xiàn)出這種

38、差別。1、“素質(zhì)”考核必須體現(xiàn)積極的價值導(dǎo)向。一般公司的做法是：在IT員工素質(zhì)考核表中羅列一大堆指標，往往有10項，如“勞動紀律”、“言談舉止”、“知識廣度”等，毫無重點。且不說有些指標是否適合考評，也不說對所有人都做統(tǒng)一要求是否合適，如此求全責(zé)備，四平八穩(wěn)，就會使人畏首畏尾，趑趄不前。對公司的IT員工，包括系統(tǒng)開發(fā)和項目管理人員，應(yīng)當根據(jù)各個崗位的不同要求做不同的考核，而且要突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)公司積極的價值導(dǎo)向的“關(guān)鍵指標”，而不宜如此面面俱到。在對普通IT人員的素質(zhì)考評中，主要考查其“個人品德”、“工作成果”、“專業(yè)技能”，兼顧對其管理潛力的考查，為其未來的升職做好準備。在對中級IT管理

39、人員，則應(yīng)對“廉潔奉公”、“遵章守紀”、“尊重同事”、“關(guān)心下屬”等素質(zhì)的考查，同時側(cè)重考查其管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、用人、指揮、控制等方面的能力來考查，考查的核心是協(xié)調(diào)能力；這是對干部的主要要求，居主干地位，分數(shù)應(yīng)占最大比例。能否通過自己的創(chuàng)新能力對公司經(jīng)濟效益、企業(yè)文化和社會形象做出較大貢獻，則是對IT管理者的最高要求，分數(shù)比例雖不大，卻體現(xiàn)了公司的價值導(dǎo)向，是非常重要的。對高層IT管理人員，則要特別注重其思維能力、協(xié)調(diào)能力。對中層IT干部應(yīng)強調(diào)其具體操作技能，而其思維能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大體均衡。對于高層IT管理人員，這三種能力的比例要求應(yīng)是50：40：10；對于中層IT

40、管理人員，應(yīng)是30：40：30；對于普通IT人員，則是10：30：60。另四個指標：計劃能力、組織能力、用人能力、指揮能力、控制能力，對高層IT管理人員，比例分配應(yīng)該是25：20：30：10：15；中層IT干部的比例分配應(yīng)該是20：15：20：35：10；普通IT員工則是: 15：10：15：55：5。素質(zhì)考核與業(yè)績考核業(yè)績考核與素質(zhì)考評不適宜放到一起同時進行，否則會造成許多混亂。例如，當IT員工按照計劃管理的內(nèi)容按時完成了項目開發(fā)任務(wù)后，考評人對其進行業(yè)績評分時，如果加進對下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評議，挑出員工非業(yè)績方面實際存在或想像中的缺點加以扣分，會使下屬有苦難言。這就要求我們不僅要在考

41、核制度中將業(yè)績考核與素質(zhì)考核嚴格分開，而且要求IT主管或經(jīng)理在具體評測時將被考核者的“做事”與“為人”兩者嚴格分開，避免使被評議者遭不公正待遇，積極性遭到挫傷。同時，業(yè)績與素質(zhì)考核如果太頻繁，也會形成重疊和沖突。業(yè)績是客觀的東西，只適合“考核“；而不是“考評”，否則，會使本來可以客觀和準確衡量的工作變成眾說紛紜的東西。業(yè)績應(yīng)該是短線考查項目，適合采用逐月或逐季的考核，如對IT項目或人員的計劃管理中之各里程碑的檢查。如果年終再來籠統(tǒng)考查一次，有很多弊?。篒T員工每月的工作情況事過境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象。如果中途發(fā)生部門負責(zé)人事變動，年終的評

42、分就很容易脫離員工一年來的工作實際，員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生矛盾，同時考評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的評分受到了否定，按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多余行為。而素質(zhì)本身就是長線考查項目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，非常不適宜把考核時間段縮短到月或者季。另外，業(yè)績考核與素質(zhì)考評混在一起，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進工作、改正缺點。因此，素質(zhì)考評與業(yè)績考核應(yīng)該先分后合。業(yè)績是短線考查項目，素質(zhì)是長線考查項目，應(yīng)該明確分工、先分后合。比如：對每個IT員工的計劃每月或每季進行考察，到年終測評素質(zhì)，

43、最后綜合形成IT員工的全年得分。業(yè)績考核主要與獎金等利益分配掛鉤；而素質(zhì)考評主要與IT人員任用、干部提拔掛鉤。人員任用、干部提拔不但要看其業(yè)績，而且要以素質(zhì)考評為主要依據(jù)。矩陣團隊的績效考核方法在金融企業(yè)，信息管理系統(tǒng)會隨著客戶需求的增加和市場競爭的加劇，變的十分復(fù)雜和龐大（如銀行的貸記卡管理系統(tǒng)會有超過百萬行的編碼）。這時公司的項目團隊會根據(jù)工作需要，吸收不同職能部門的人員加入進來。每個IT員工的位置，也不再是嚴格的等級秩序和細致的分工體系下的精確定位，而是模糊定位，傳統(tǒng)的職位說明書變得越來越?jīng)]有用：傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個IT員工在金融企業(yè)中的定位問題，取而代之的是角色說明

44、書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規(guī)范。有時，為了完成一個IT項目成立的一個跨部門的臨時團隊，當項目完成，這個團隊也就消失了。由于可能有很多項目同時進行，一個IT人員可能同時在幾個項目組里工作。那么，他會認為：他的上司即IT主管肯定不如項目經(jīng)理了解自己的工作業(yè)績，這樣的話，讓IT主管給自己打分就不合理。傳統(tǒng)的績效考核，一般都是嚴格按照部門考核的，針對不斷出現(xiàn)的跨部門團隊有時候顯得無能為力，如何做好跨部門團隊的考核，如何制定一些切實可行的解決方案，成為公司管理的一個新課題。一些跨國公司由于先接觸到跨部門團隊的問題，也就先找到了一些解決辦法

45、。例如在IBM，每一位員工都會由來自不同矢量方向的“老板”評估他的業(yè)績，“一言堂”的現(xiàn)象在IBM不會出現(xiàn)。在IBM，組織結(jié)構(gòu)是“三維矩陣式”的，產(chǎn)品線為X軸，行業(yè)與職能部門為Y軸，按地域市場劃分是Z軸。多維矩陣結(jié)構(gòu)保證了各個部門之間相對的獨立和協(xié)調(diào)，每一個處于交叉點中的員工都受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個不同方向上的影響，每一個人的工作都和其他人有相互作用?？绮块T團隊績效考評時，涉及到很多部門和人員，要做到對每個人一視同仁、客觀公正，必須做好標準化工作。具體包括：考評目標標準化；考評程序標準化；組織標準化；方法和手段標準化。項目經(jīng)理應(yīng)該先與HR部門一起確定評估標準、設(shè)計評估系統(tǒng)評分標準的準確性

46、與公平性對評估的成敗影響很大。如果出現(xiàn)嚴重偏差，可直接導(dǎo)致IT員工士氣低落和損害團隊目標的實現(xiàn)。其次，要注意操作過程的正確性。最后，及時恰當?shù)匕芽冃гu估結(jié)果反饋給團隊成員，幫助其分析其優(yōu)缺點以及存在問題的原因，幫助IT員工改進工作績效。考評目標對于跨部門團隊來說，主要包括：目標實現(xiàn)程度、目標實現(xiàn)進展、目標的難度、實施手段和工作態(tài)度等具體的指標。目標要盡可能定量化?？绮块T團隊的工作過程有前后聯(lián)系和邏輯順序。對目標進度評價所采用的是均衡性指標，有助于增強組織內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)，并且使整個組織的目標體系保持相對穩(wěn)定。對于性質(zhì)相同的部門采用統(tǒng)一的評價方法。采用定量方法時，應(yīng)在統(tǒng)一的指標體系前

47、提下，采用標準的計算方法和計算公式，從而使考評結(jié)果具有可比性。不同性質(zhì)部門、崗位的工作量如何換算（比如開發(fā)和測試工作），也需要事先制定統(tǒng)一的標準，并在公司內(nèi)部得到IT員工的認可。建立以人為中心的跨部門考核體系，無論員工在那個部門都可以進行追蹤考核，使評價者從IT主管變?yōu)轫椖拷?jīng)理。同時，為了避免大家因為競爭導(dǎo)致不合作，在“業(yè)績評價”的基礎(chǔ)上可以附加“行為評價”，行為評價由IT主管、同事一起來對該IT員工的行為打分評價，比如可以規(guī)定業(yè)績分數(shù)占75%、行為分數(shù)占25%。影響績效考評的主要因素根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，有30%以上的員工認為，績效考核是無效或錯誤的。追根溯源，往往是由于在設(shè)計、實施人力資源績效

48、管理時出現(xiàn)了各種問題所致。原因如下：1、考核目的不明確：公司有時會為了考核而考核，考核和被考核方都未能充分清楚了解績效考核只是一種管理手段，而不是是管理的目的。2、考核標準不統(tǒng)一不科學(xué)：目前一些績效考核的標準比較模糊，表現(xiàn)為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等形式。在考核內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，以欠缺的標準或不相關(guān)的標準來對被考核者進行考評，容易引致不全面、非客觀公正的判斷。3、考核方式簡單：盡管目前大都采用360°的全方位考核，但考核者作為員工的直接上司，考評的分值權(quán)重非常高，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果。

49、考核者的一家之言有時候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。4、考核過程形式化：盡管公司有完整的績效考核流程和方法，但是許多員工仍然會認為績效考核只是一種形式而已，沒有人真正對績效考核結(jié)果進行認真客觀地分析，考核人也沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實的提高。5、錯誤地利用考核資源：考核者在進行績效考核的時候，很容易出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。比如有的考核者奉行“和事佬“原則，使得績效考核結(jié)果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業(yè)績、行為和能力等方面的差異；另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。同樣表現(xiàn)比較優(yōu)秀的兩個員工，會因為處于不同的部門，時常會有天壤之別的考評結(jié)果。6、考核方法選擇不當：考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關(guān)鍵事件法、等級鑒定法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋