零庫存的概念與應(yīng)用

1、如何降低庫存，提升生產(chǎn)效率一、零庫存的概念與應(yīng)用l 零庫存的功用1、暴露問題，解決問題2、降低庫存的物料成本與空間成本3、提升作業(yè)效率4、落實生產(chǎn)計劃施行5、迫使部門生產(chǎn)作業(yè)必須緊密銜接合作6、去除生產(chǎn)過剩，采購過剩7、緊縮耗用（用量控制）l 零庫存作業(yè)要點1、零庫存包含：去除原物料、半成品、成品庫存2、適時供應(yīng)所需的種類及數(shù)量，庫存僅有一至兩天之周轉(zhuǎn)天數(shù)而已3、設(shè)定：定額領(lǐng)發(fā)料，手持量并設(shè)定縮減計劃4、設(shè)定庫存縮減計劃，逐漸改善縮減5、實施看板管理6、逐步取消安全庫存7、不設(shè)立零件、原物料倉庫，不設(shè)立中間半成品倉庫，節(jié)省財務(wù)支出及廠房空間8、實際上零庫存并非絕對零，追求JIT零庫存有賴于供應(yīng)

2、商及協(xié)力廠密切配合，及輔導(dǎo)供應(yīng)商引入精益生產(chǎn)管理。精益生產(chǎn)（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本“豐田JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式”的贊譽之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。精益生產(chǎn)的特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善。去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡是它的核心，精簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計

3、、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應(yīng)。講師注解：1、生產(chǎn)狀況：粗放式<粗放式經(jīng)營方式就是靠消耗材料,擴大經(jīng)營范圍,增加勞動力等方式增加收入,不是一個企業(yè)的長久之計,因為資源難以負荷,環(huán)境也難以承受!>（采購效率主導(dǎo)生產(chǎn)進度）2、采購KBI（關(guān)鍵行為指標）：計劃準時率、回廠準確率、品質(zhì)合格率。3、生產(chǎn)、采購：生產(chǎn)加班，物管、采購需各留一人值班，且采購人員需有供應(yīng)商的銷售、生產(chǎn)兩部聯(lián)系電話。4、采購過剩原因： 內(nèi)部制程中會有報廢、返修現(xiàn)象（可以采納） 防止物料中會有不良現(xiàn)象。（不可接受） 防止來料數(shù)量有誤。（不可接受）5、倉

4、庫：“采購進貨，與我們無管/我們已經(jīng)通知了采購，沒有物料我們也沒辦法”借口6、生產(chǎn)過剩原因：為了防止交貨時有尾數(shù)產(chǎn)生 為了防止委外過程產(chǎn)生不良品 為了防止制程過程中產(chǎn)生不良品二、庫存與庫存管理的浪費l 庫存的浪費為工廠里萬惡的根源，庫存會造成下列諸多的浪費1、不必要的浪費：堆積、占地、搬運、盤點、防護措施不當(dāng)之變質(zhì)找尋。2、造成管理沒有警覺性，如設(shè)備故障、不良品發(fā)生、換模時間過長不能立即顯示化，尚包含人員過剩、設(shè)備能力不平衡之問題亦被隱藏，庫存多就好比水位高，將暗礁（問題）淹沒了。三、降低庫存的方法：l 存量控制：是以最適當(dāng)?shù)目刂莆锪?、制品、零件、工具及用品之種類與數(shù)量，以配合廠內(nèi)各種生產(chǎn)的需

5、要及降低產(chǎn)品的物料成本。因此，存量控制具有三種重要的意義：1、適時供料以維持生產(chǎn)績效：生產(chǎn)線上任何時候需要的物料，存量控制部門應(yīng)適當(dāng)作適時充分供應(yīng)，不會發(fā)生停機待料，以維持生產(chǎn)績效。2、適量得料以健全公司財務(wù)結(jié)構(gòu)：生產(chǎn)部門需要，物料存量制部門應(yīng)適當(dāng)規(guī)劃與控制，以便適量得料，以免發(fā)生呆滯料，使公司資金靈活運用以健全公司財務(wù)結(jié)構(gòu)。3、適質(zhì)適價供料以降低生產(chǎn)成本：存量控制部門應(yīng)于適當(dāng)時機提出請購，以便采購部門有充分時間計劃求適質(zhì)、適價之廠商供料，以降低生產(chǎn)成本。l 安全庫存管制1、安全存量的設(shè)定方法1） 直覺判斷法2） A-B-C存貨價值分類法A類安全存量訂的低B類酌加一點C類訂較高水平的存貨3）

6、固定比例法：采購或生產(chǎn)的前置時間每天平均耗用量2、安全存量安全存量緊急訂貨周期（天）*每天消耗量訂貨點正常訂貨周期（天）*每天消耗量安全存量定期法的訂購量預(yù)定訂貨周期（天）*每天消耗量l ABC庫存管理法ABC分析法源自于8020原理或稱為重點管理技術(shù)。20的項目，占了存貨總值80，其次30的項目占存貨總值15，剩余50的項目只占存貨總值5而已。利用ABC的原理可以對不同的存貨類別，施以不同的努力和控制，以達到存貨控制的目的。ABC分析法簡單的說法就是：重要的少數(shù)，不重要的多數(shù)。在當(dāng)今社會中，占人口比例很少的一部分人，卻占了社會財富的大部分，而占人口比例較多的大部分人，其社會財富所占的比例卻很

7、少。這個原理反映在存量上是一樣的，所以抓住重要的少數(shù)，是成本控制的關(guān)鍵。8020原理：避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效：你應(yīng)該將時間花于重要的少數(shù)問題上，因為掌握了這些重要的少數(shù)問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。1、 ABC存貨分析的步驟：1） 年用量統(tǒng)計：把一年內(nèi)所使用的物料制成統(tǒng)計表，并加以細部的分析，我們可以知道以現(xiàn)有的產(chǎn)品會用到那些物料、一年內(nèi)所使用的數(shù)量又是多少。2） 計算金額：將每項物料的單價乘以每年的使用量，則可得知該項物料的一年度的使用金額。3） 以金額大小排列順序，重新制表。4） 計算每項物料占總金額的比率：年

8、度使用金額物料總金額該物料占總金額的比率5） 計算累計比率：依順位之單項物料所占總金額的比率加以逐一累計6） 決定ABC分類的標準2、 如何對ABC三類物料進行存量控制？ABC三類物料所占種類比例與金額比例大不相同，所以對ABC三類物料應(yīng)采取不同的物料控制方法：1）A類物料：種類少，金額高，存貨過高會產(chǎn)生大量的資金積壓，因此對于A類物料要非常嚴格地加以控制。2）C類物料：種類多，金額少，可一次訂購較大的批量，以降低采購成本。3）B類物料：介于AC之間，但不可疏忽，可以用安全存量的方式處理。 3、 ABC存貨分析的應(yīng)用： 訂單批量及頻率 A、B項目采用小批量，頻率較高 C項目采用較大批量，頻率較

9、低 安全存量 A、B項目以較嚴密的控制取代安全存量 C項目以較高的安全存量對付不確定性降低采購成本先將A、B項目的采購成本，效果大工程項目先設(shè)法降低A、B項目的成本，尋找新貨源或開發(fā)代用品盤點A、B項目盤點次數(shù)高，準確性要求高C項目盤點次數(shù)低倉庫保管A、B項目要嚴密保管C項目一般管理（講師注解：A訂單量少，利潤好；C訂單量大，利潤差。企業(yè)以追求利潤最大化為目標，即需舍C取A）客戶分類的管理供應(yīng)商分類的管理物料分類的管理：對重點物料加強管理，并且還可以同時控制呆料l 存貨周轉(zhuǎn)率豐田公司于1985年之汽車存貨周轉(zhuǎn)率（年銷貨成本平均存貨）為87（次）其在庫期間為365天874.1天當(dāng)時在日本企業(yè)存貨

10、周轉(zhuǎn)率平均2030（次）物料管理績效評價公式 年度銷售金額存貨周轉(zhuǎn)率 平均存貨金額 年度銷售金額成品周轉(zhuǎn)率 年度內(nèi)成品庫存金額 年度內(nèi)采購金額資金周轉(zhuǎn)率 平均庫存金額 365周轉(zhuǎn)天數(shù) 物料周轉(zhuǎn)率365成品周轉(zhuǎn)天數(shù) 成品周轉(zhuǎn)率四、盤點應(yīng)用：呆滯品處理與降低庫存l 物料盤點的功能1、 確保料帳一致2、 掌握物料質(zhì)量3、 存量管制依據(jù)4、 改進作業(yè)缺失5、 減少疏忽、舞弊6、 預(yù)防呆、滯料產(chǎn)生l 循環(huán)盤點選擇項目的方法應(yīng)用ABC存貨分析A項每月抽盤一次B項每2-3月抽盤一次C項每4-6月抽盤一次l 呆廢料之防止1、 對特殊或甚少使用之物料，采用不同之存量管制方法或添置特殊之儲存設(shè)備以防變質(zhì)。2、 在

11、驗收時應(yīng)盡量避免混入不合格之物料。3、 使原有物料全部用完后，再改用新物料。4、 實施物料標準化，以減少呆料之發(fā)生。講師注解：盡量不要開辟太多的物料規(guī)格。5、 生產(chǎn)、營業(yè)及物料管理部門應(yīng)密切聯(lián)系，使產(chǎn)銷與物料供應(yīng)不發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象。6、 機器設(shè)備應(yīng)定期維護。7、 提高新舊設(shè)備所需要之適用性。8、 模具或刀具損壞，應(yīng)立即維修。l 呆廢料之處理1、 調(diào)撥一本單位之呆料移請其它單位設(shè)法利用。2、 拼修一將呆料加工修改后加以利用。3、 拆零利用一將呆廢料解體后，所獲得之零件利用于其它設(shè)備上。4、 轉(zhuǎn)贈一轉(zhuǎn)送其單位利用。5、 交換一與其它單位以易物方式相互交換利用。6、 出售一廉價售還原供貨商。7、 銷毀一

12、無法出售、交換或調(diào)撥利用之呆廢料，應(yīng)依其類別分別銷毀。l 精益生產(chǎn)倉儲作業(yè)理念1、 轉(zhuǎn)為主動發(fā)料：發(fā)料優(yōu)于領(lǐng)料即到即用，減少庫存動作：收貨IQC檢驗配套發(fā)放2、 安全庫存少量庫存零庫存（或近于零庫存）3、 三天庫存（去除安全庫存的陳舊觀念，怕！就不會前進）五、生產(chǎn)效率檢驗：采購計劃與生產(chǎn)計劃的落實1、生產(chǎn)效率檢驗1-（延誤批次實際操作批次）2、出貨準時率檢驗3、部門計劃達成（執(zhí)行）率檢驗4、采購計劃與生產(chǎn)計劃的落實5、采購計劃與生產(chǎn)計劃執(zhí)行落差合理調(diào)整6、逐步契合六、外協(xié)與供應(yīng)商管理協(xié)力廠商是指：1、相關(guān)技術(shù)分攤與共享2、計劃透明受掌控3、物流準確4、共同研討學(xué)習(xí)5、高層聯(lián)系重要觀念1、進貨檢

13、驗只是亡羊補牢2、批評、退貨、永遠解決不了問題3、問題需要溝通，協(xié)商，詳細說明要求，坦誠協(xié)調(diào)解決同意4、采購合同需注明相關(guān)規(guī)范與需求5、重要關(guān)鍵制程或關(guān)鍵質(zhì)量，需派員監(jiān)督6、前進到制程管理，比形式上的要求有效，也是解決問題的必要手段7、供應(yīng)商是生產(chǎn)線的延伸，第一道制程8、不良品由我們買單配合合作發(fā)展1、經(jīng)營企業(yè)不能自大自滿2、抱怨解決不了問題3、勉強配合不如誠心配合4、由經(jīng)營者帶頭培訓(xùn)配合文化5、配合產(chǎn)生合作，合作創(chuàng)造發(fā)展七、如何消除無效生產(chǎn)與提升生產(chǎn)效率1、消除不合理作業(yè)（多做，提前做均不合理）2、去除作業(yè)浪費，提升作業(yè)效率（前、后工序需均衡）3、落實生產(chǎn)計劃施行4、迫使部門生產(chǎn)作業(yè)必須緊密

14、銜接合作 講師注解：常見浪費：1、 超額生產(chǎn)2、 等候時間3、 不必要的運送4、 存貨5、 加工浪費（不必要生產(chǎn)步驟、生產(chǎn)瑕疵品）6、 無效的工作方法7、 產(chǎn)品不良（在制成品，消費者不滿意造成的銷售損失）八、目視管理與生產(chǎn)管控目視管理1、 落實5S基礎(chǔ)管理2、 目視看板與目視管理的施行3、 計劃生產(chǎn)4、 目標產(chǎn)量制訂與提升5、 看板管控不良品減低生產(chǎn)管控1、 訂單評審總生產(chǎn)計劃月計劃周計劃日計劃工段計劃機臺計劃2、 月計劃，周計劃需與采購計劃銜接3、 周計劃、日計劃不可變更4、 看板管理（采購）5、 生產(chǎn)管控縣從采購計劃落實開始6、 去除粗放式生產(chǎn)7、 改填單領(lǐng)料為計劃配發(fā)料九、流程改善與產(chǎn)能

15、提升流程改善1、 流水線平衡2、 去除無效與重復(fù)作業(yè)3、 標準作業(yè)4、 半自動化作業(yè)5、 自動化作業(yè)產(chǎn)能提升1、 規(guī)定產(chǎn)能與計劃產(chǎn)能結(jié)合2、 逐步提高規(guī)定產(chǎn)能3、 設(shè)定月提升目標4、 合理化推行十、如何對應(yīng)少量多樣訂單生產(chǎn)21實際的訂單發(fā)展1、 網(wǎng)絡(luò)及信息時代來臨2、 瞬息萬變與流行風(fēng)潮不可捉摸3、 功能與外觀不斷更新4、 降低庫存，降低經(jīng)營風(fēng)險5、 快速流通與實時供應(yīng)6、 搶先上市，搶奪先機7、 遲誤一步，既成呆滯庫存少量多樣訂單的特性與需求1、 鋪銷試買2、 多品種測試市場反應(yīng)3、 外觀差異4、 功能差異5、 多品種爭奪游離消費者6、 直接運達零售商7、 補貨8、 避免庫存（熱賣品催死你）9、 月補貨變成周補貨互聯(lián)網(wǎng)與ERP存貨管理