工商管理專業(yè)課程設(shè)計23頁

1、課 程 設(shè) 計設(shè)計內(nèi)容： 森馬公司的薪酬體系設(shè)計 所屬課程： 薪酬制度設(shè)計 設(shè)計時間：2013年 12 月 5 日至2013年 12 月 25 日學(xué)生姓名： 學(xué)生學(xué)號： 班 級： 指導(dǎo)教師： 所在院（系）： 商學(xué)院工商管理系 2013 年 12 月 25 日課程設(shè)計成績評定表評定項目內(nèi)容分值項目得分總分設(shè)計完成情況按設(shè)計任務(wù)書要求圓滿完成規(guī)定任務(wù)；結(jié)合所給資料；設(shè)計過程完整30綜合運用知識能力和實踐動手能力強10課程設(shè)計方案合理，實用性強10設(shè)計思路、方法科學(xué)合理10設(shè)計報告質(zhì)量報告結(jié)構(gòu)合理，層次清晰，語言流暢15內(nèi)容豐富；論據(jù)論證充實有力15格式正確；圖、表、文字表達(dá)準(zhǔn)確規(guī)范，上交及時。10

2、總評（五級分制）優(yōu)秀90100分良好8089分中等7079分及格6069分不及格60分以下指導(dǎo)教師評語 指導(dǎo)教師簽字： 2013年 月 日森馬公司薪酬體系設(shè)計一、公司簡介  浙江森馬服飾股份有限公司是以虛擬經(jīng)營為特色，以系列成人休閑服飾和兒童服飾為主導(dǎo)產(chǎn)品的品牌服飾企業(yè)，公司旗下?lián)碛小吧R”和“巴拉巴拉”兩大服飾品牌?！吧R”品牌創(chuàng)立于1996年，是中國休閑服飾行業(yè)的領(lǐng)先品牌，先后榮獲中國馳名商標(biāo)、中國名牌和國家免檢產(chǎn)品等殊榮?！鞍屠屠逼放苿?chuàng)立于2002年，是中國兒童服飾行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，也是首批榮登中國名牌榜單的童裝品牌。森馬自創(chuàng)立以來，大膽采用虛擬經(jīng)營模式，巧妙地采用“借雞生蛋

3、”的虛擬生產(chǎn)策略，在珠三角、長三角兩大區(qū)域以及山東、湖北等地整合了160多家生產(chǎn)能力強大、技術(shù)力量雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量過硬的專業(yè)生產(chǎn)廠家，強強聯(lián)合，實行訂單化生產(chǎn)，通過服裝產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合，建立了一套快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，構(gòu)建成“大物流、大管理”的發(fā)展格局。同時強化品質(zhì)管理，先后通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證，使企業(yè)的質(zhì)量管理直接與國際接軌。森馬創(chuàng)立并發(fā)展了“小河有水大河滿”的經(jīng)營思想，堅持終端是最好的品牌傳播渠道，推出了一系列雙贏共贏的市場拓展政策，極大地鼓舞了廣大加盟商的投資熱情，銷售市場得到迅速擴(kuò)大。到目前為止，森馬在全國各地的銷售網(wǎng)點已達(dá)5000多家。

4、公司先后與法國PROMOSTYLE公司、韓國色彩協(xié)會、德國永恒力物流、北京用友軟件、上海奧美廣告、美世咨詢、上海東華大學(xué)、浙江理工大學(xué)等一批國內(nèi)外機(jī)構(gòu)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，成立設(shè)計開發(fā)中心和技術(shù)中心，始終致力于國際化與本土化、時尚與流行的完美結(jié)合。2009年又與世界頂級咨詢公司-麥肯錫展開了深度合作，為森馬制定了未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，致力把森馬、巴拉巴拉打造成為一個真正的民族品牌、世界品牌；在品牌提升上，森馬全面導(dǎo)入“360度品牌管理”，分別從產(chǎn)品、聲譽、顧客、賣場通道、視覺識別、形象等方面提升森馬品牌影響力。2003年森馬聘請香港小天王謝霆鋒和香港美少女組合-TWINS共同演繹“穿什么就是什么

5、”的品牌休閑風(fēng)格。2008年，森馬又正式攜手時下兩岸三地最具人氣的當(dāng)紅偶像-羅志祥和中韓兩地超人氣偶像團(tuán)體-SuperJunior-M共同演繹“Neverthesame”的品牌風(fēng)格，更好地傳播森馬崇尚年輕活力、炫耀青春本質(zhì)的品牌主張。2009年，森馬通過對消費者更深入地研究，對時下年輕人生活形態(tài)的洞察，將品牌定位作了重新梳理。廣告語也正式從“穿什么就是什么”升級為“穿什么潮我看”，表現(xiàn)自我是年輕一代的價值觀與生活態(tài)度。巴拉巴拉以“童年不同樣”為品牌理念，以“更多款式、更多選擇”為品牌口號，采用店鋪宣傳、電視、網(wǎng)絡(luò)、戶外廣告、報紙雜志等多種形式，注重校園贊助、模特秀以及公益活動等形式，塑造時尚、

6、專業(yè)、安全的品牌形象，滿足兒童多種場合下服飾需求，倡導(dǎo)“自由自在，無拘無束”的兒童成長理念。在企業(yè)文化建設(shè)上，森馬倡導(dǎo)“快樂工作，幸福生活”，提出了“崇德尚賢，和諧共贏”的核心價值觀，強調(diào)企業(yè)要與顧客共贏，與合作伙伴共贏，與員工共贏，與社會共贏；主張承擔(dān)“四種責(zé)任”，即企業(yè)的發(fā)展責(zé)任、客戶的價值責(zé)任、員工的成長責(zé)任和企業(yè)的社會責(zé)任，促進(jìn)了企業(yè)健康發(fā)展。公司各部門崗位設(shè)置崗位設(shè)置原則1、崗位設(shè)置的數(shù)目應(yīng)符合最低數(shù)量原則 對崗位的設(shè)置不要太多，崗位數(shù)量要盡可能的少，這樣做的目的是使所有的工作盡可能的集中，不要特別分散。從經(jīng)濟(jì)角度來說，不必花很多人工費。每一個人、每一個崗位的工作人員都應(yīng)該承擔(dān)很多責(zé)

7、任。 2、所有崗位要求實現(xiàn)最有效的配合 崗位設(shè)置的時候，對承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行劃分。一般區(qū)分為主責(zé)、部分和支持三類，這樣來確定配合關(guān)系。主責(zé)是指某一個人所負(fù)的主要責(zé)任；部分指只負(fù)一部分責(zé)任；支持是指責(zé)任很輕，只協(xié)助他人。每個人的主責(zé)、部分和支持一定要劃清楚。 3、每個崗位能否在企業(yè)組織中發(fā)揮最積極的作用 每個崗位是不是在整個企業(yè)組織中能夠發(fā)揮最積極的作用。崗位在組織設(shè)置里面，應(yīng)該使它發(fā)揮最大作用。每一個崗位都要有相應(yīng)的主責(zé)，然后有部分或者支持性工作。 4、每個崗位與其他崗位的關(guān)系是否協(xié)調(diào) “是否協(xié)調(diào)”是指崗位之間的責(zé)任不交叉、沒有空白。避免某一個責(zé)任張同志是主責(zé)，李同志也是主責(zé)，兩個人分不清到底誰是

8、主責(zé)，出了事誰負(fù)主要責(zé)任，在工作中誰主動。一項職能沒有人負(fù)主責(zé)，就是崗位職責(zé)出現(xiàn)了空白。 5、崗位設(shè)置是否符合經(jīng)濟(jì)、科學(xué)和系統(tǒng)化的原則 如果崗位設(shè)置得特別多，參與這項工作的人就多，企業(yè)支付的費用就多，這不符合經(jīng)濟(jì)化原則。如果崗位設(shè)置過少，可能某一個事情沒有人管，或者某一個崗位的員工負(fù)擔(dān)特別重而產(chǎn)生怨氣，這項工作就做不好。所以要體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化原則，也要符合科學(xué)原理。公司崗位設(shè)計圖 公司崗位設(shè)置總表部門名稱編號崗位名稱職位人數(shù)（人）公司高層董事長1執(zhí)行總裁1總經(jīng)理1副總經(jīng)理1董事長不計，合計3人公司中層技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理2信息部經(jīng)理2財務(wù)部經(jīng)理2人事部經(jīng)理2行政部經(jīng)理2營銷部經(jīng)理2總計12人公司基層文秘科

9、科長3供應(yīng)科科長3市場調(diào)查員5總務(wù)科科長2會計主管4人事培訓(xùn)員7總計24人公司薪酬分析在2012年薪酬體系中，公司在年度內(nèi)修改達(dá)一次以上。該薪酬模式運行以來，逐漸呈現(xiàn)出了一些情況：首先，薪酬的激勵效果難以體現(xiàn)，其一，受到行業(yè)本身的整體經(jīng)營狀況的影響，業(yè)務(wù)版塊的薪酬標(biāo)準(zhǔn)普遍較低，且整體漲幅都較低于同行業(yè)內(nèi)其他公司同崗位薪酬水平；其二，自營區(qū)域與市場業(yè)務(wù)版塊人員的業(yè)績提成方案，達(dá)成率現(xiàn)實際運營狀況有一定偏差，在在管理層和基層員工中清晰知道難以達(dá)成目標(biāo)。其三，自營區(qū)域、市場業(yè)務(wù)人員的薪酬待遇未與實際業(yè)績掛鉤，不能體現(xiàn)多勞多得、業(yè)績與財富的對等；造成員工“吃大鍋飯”、“平均主義”的心理，不利于公司整體

10、業(yè)績的提升；第二，因2012年在薪酬體系設(shè)定中系數(shù)的確定上缺乏硬性、可操作性的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致各部門對基本薪酬構(gòu)成與績效業(yè)務(wù)提成系數(shù)存在一定的誤解與疑惑，且績效-業(yè)務(wù)提成系數(shù)普遍偏低，直接導(dǎo)致了同地區(qū)內(nèi)，薪酬與績效系統(tǒng)之間的個人薪酬差距。 第三，員工系數(shù)的確定缺乏客觀依據(jù)；2012年月進(jìn)行薪酬套改過程中，都是在原系數(shù)工資薪酬標(biāo)準(zhǔn)上，進(jìn)行調(diào)整的；主觀因素較大；第四，自營區(qū)域員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)在所在地段、規(guī)模、管理中缺乏競爭優(yōu)勢，給補員招聘帶來了一定的難度；第五，與薪酬體系相輔相成的相關(guān)制度（獎懲、晉升、績效考核制度等）未與薪酬制度對接與掛鉤，直接影響了員工在日常工作中對業(yè)績與薪酬的關(guān)注。目前，各崗位在“

11、加班費”、“工齡補助”、“通信補助”等方面形成統(tǒng)一規(guī)范與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，實際執(zhí)行情況與規(guī)范中的標(biāo)準(zhǔn)偏差很大。而這些薪酬之外的“收入”在一定程度上沒有達(dá)到對員式的穩(wěn)定作用。公司薪酬體系設(shè)計思路在對企業(yè)進(jìn)行調(diào)研咨詢的時候，由于企業(yè)的具體情況千差萬別，任何一種單一的薪酬模式都無法完全滿足企業(yè)需要。這時我們就需要根據(jù)企業(yè)情況，結(jié)合多種現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)形成適合企業(yè)情況的薪酬體系。在總結(jié)了多個標(biāo)桿薪酬方面的管理咨詢項目以后，借鑒國內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)通過公平性分析很好地實現(xiàn)薪酬設(shè)計的要求。公平性分析，是通過對企業(yè)外部公平性、內(nèi)部公平性和自我公平性的分析和協(xié)調(diào)來達(dá)到一個現(xiàn)有資源條件下的最優(yōu)的薪酬結(jié)構(gòu)。 首先，我

12、們要對企業(yè)所處的行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)研，然后在考慮企業(yè)的價值取向，以該行業(yè)的平均水平作為參考的依據(jù)來確定該企業(yè)的薪酬水平。 然后，我們要將員工進(jìn)行分類，在考慮企業(yè)內(nèi)部公平、公正的基礎(chǔ)上，把可以采用相同的薪酬結(jié)構(gòu)的員工歸納為一類，然后針對每一類員工分別進(jìn)行設(shè)計相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)。 最后，我們要在薪酬體系中引入考核機(jī)制，把員工的薪酬與績效考核結(jié)果掛鉤起來，體現(xiàn)出做多少貢獻(xiàn)就拿多少報酬。根據(jù)企業(yè)的實際狀況對絕大多數(shù)的在職員工來說仍采用等級薪酬制度將崗位薪酬與技能薪酬相結(jié)合具體的做法是： 1、以崗位定薪酬，實現(xiàn)技能薪酬與具體工作崗位的價值掛鉤； 2、針對不同崗位設(shè)置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長； 3

13、、要參考企業(yè)實際經(jīng)營狀況決定薪酬體系水平實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。為了能夠體現(xiàn)上述的設(shè)計思路，體現(xiàn)員工在企業(yè)中責(zé)、權(quán)、利對等的關(guān)系，使工資的激勵作用得到充分發(fā)揮，在量化業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，增大個人收入與個人業(yè)績的聯(lián)系薪酬設(shè)計要求 、公平性，即只認(rèn)員工的工作績效，而不管其身份如何，一切以其工作績效說話。這要以對績效認(rèn)定的公平為前提。 、競爭性，薪酬標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)部要能引導(dǎo)人們向上奮斗，獎勤罰懶；對外部則能具有強勁的吸引力。 、激勵性，工作優(yōu)秀者所獲薪酬要明顯多于平庸者，這樣薪酬才有激勵員工努力工作的效果。 、經(jīng)濟(jì)性，薪酬與企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益同步增長，同時對任何一個員工的薪酬都要考慮 可能產(chǎn)生的效益。二、企業(yè)薪酬設(shè)計影

14、響因素分析企業(yè)設(shè)計薪酬在制定的薪酬策略的指導(dǎo)下，在遵循一定原則的基礎(chǔ)上，必須對相應(yīng)的影響企業(yè)薪酬設(shè)計的因素進(jìn)行分析，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。主要可以分為兩大類：外在因素和內(nèi)在因素。內(nèi)在因素：1、企業(yè)的戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素 企業(yè)在薪酬設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的。企業(yè)設(shè)計薪酬還必須結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。 比如在創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和激勵性，表現(xiàn)出非常個人化的隨機(jī)性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權(quán)；處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個

15、時候設(shè)計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業(yè)設(shè)計薪酬政策必須充分與企業(yè)發(fā)展的階段相結(jié)合。2、公司的管理哲學(xué)與企業(yè)文化企業(yè)文化也就是企業(yè)的文化因素 文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導(dǎo)的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化。 功能型工作文化的企業(yè)強調(diào)嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系、清晰的責(zé)任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時一般以職務(wù)工資制為主。流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導(dǎo)向來確定價值鏈；基于團(tuán)隊和相互學(xué)習(xí)的

16、工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任；圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)計部門等?，F(xiàn)在很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進(jìn)行轉(zhuǎn)變。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要以客戶、市場導(dǎo)向為主，一般以職能工資制為主。時效型工作文化集中資源，抓住機(jī)會，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，強調(diào)高增長和新市場進(jìn)入；項目驅(qū)動；權(quán)利取決于對資源的控制；跨部門團(tuán)隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質(zhì)量因素，一般以績效工資制為主。網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒有嚴(yán)密的層級關(guān)系，承認(rèn)個人的特殊貢獻(xiàn)，強調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權(quán)力， 強調(diào)對公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò)。典型的公司有律師事務(wù)所、

17、會計事務(wù)所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要強調(diào)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。3、公司的經(jīng)營狀況和財政實力外部因素主要包括：市場競爭因素，前文強調(diào)指出了薪酬設(shè)計的市場競爭原則，這里主要時強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時應(yīng)該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設(shè)計的市場薪酬線。同時還要結(jié)合當(dāng)?shù)氐纳钏?，參照國家的有關(guān)法令和法規(guī)。三、基于薪酬調(diào)查的薪酬水平確定外部競爭性：確定薪酬水平企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。外部均衡是指企業(yè)員工

18、的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。主要方法：薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時，應(yīng)把握以下實操原則：在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進(jìn)行薪酬調(diào)查時，要由企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門，或企業(yè)總經(jīng)理與對方總經(jīng)理直接進(jìn)行聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調(diào)查事宜。調(diào)查的

19、資料要準(zhǔn)確由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，準(zhǔn)確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責(zé)是否與本企業(yè)的崗位職責(zé)完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內(nèi)容和工作能力要求也一定相同。調(diào)查的資料要隨時更新內(nèi)部公平性薪酬的內(nèi)部公平，是指員工對自身工作在企業(yè)內(nèi)部的相對價值認(rèn)可。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其他員工的付出、所得進(jìn)行比較，進(jìn)而判斷自己所獲薪酬是否具有內(nèi)部公平性。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的“收入付出比”與其他員工的“收入付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內(nèi)部公平

20、感；反之，則產(chǎn)生內(nèi)部不公平的感受。薪酬設(shè)計內(nèi)部公平的內(nèi)涵與特征來看，薪酬的內(nèi)部公平更多地體現(xiàn)為員工的 主觀感受；薪酬的科學(xué)區(qū)分應(yīng)當(dāng)是產(chǎn)生內(nèi)部公平的基本途徑；薪酬內(nèi)部公平強調(diào)過程與結(jié)果的公平性相統(tǒng)一。要滿足薪酬內(nèi)部公平的要求，應(yīng)從以下三方面著手：1、科學(xué)的職位評價：確定標(biāo)準(zhǔn)薪酬級別說明：數(shù)字代表要求程度，1代表要求最低，3代表最高職務(wù)付酬因素教育背景工作經(jīng)驗知識技能溝通難度工作難度管理難度責(zé)任范圍影響程度工作安全性與穩(wěn)定性高層管理人員323232221中層管理人員232313113基層員工121121332崗能績效薪點薪酬序號崗位職級薪點工資構(gòu)成其它構(gòu)成總點數(shù)基本薪點崗技薪點績效薪點輔能薪點年功

21、津貼津貼1董事長20020016001200不受薪點總點數(shù)控制依據(jù)連續(xù)工齡和本企業(yè)工齡計算均等2總經(jīng)理240024013009603副總經(jīng)理13001306505204文秘科長11501155253205文秘科長870874352486總務(wù)科長460463803047會計主管440442203768市場調(diào)査員240241201962、崗位勝任力評價：定位薪酬級別勝任特征(Competency)是能將某一工作(或組織、文化)中有卓越成就者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個人的深層次特征。這些特征是人格特征中深層且持久部分，可以遷移到不同的情況中，并且能持續(xù)相當(dāng)長的時間，因此勝任特征能預(yù)測個體的行為表現(xiàn)及工

22、作績效。勝任特征自上至下可包括如下幾個層面的構(gòu)成要素（如圖1）：知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機(jī)。 知識 技能 可見、外顯的 動 機(jī)特 質(zhì)自 我 概 念 社 會 角 色 深藏、內(nèi)隱的 圖1 冰山模型冰山水下的部分是我們所指的潛在特征，冰山從上到下深度不同，則表示被挖掘與評價的難易程度不同，向下越深越不容易被挖掘與評價。冰山水上的部分知識與技能是容易被評價，而社會角色、自我概念、特質(zhì)及動機(jī)則難以培養(yǎng)評價。動機(jī)、特質(zhì)、態(tài)度和自我概念的特征可以用來預(yù)測行為，而行為產(chǎn)生工作的結(jié)果。流程如圖2 愿望 行動 結(jié)果個人的特質(zhì) 行為 工作績效圖2 勝任特征因果流程模型 關(guān)鍵崗位人員勝任力模型（1）、

23、通用勝任力要求執(zhí)行力 責(zé)任感 誠實可靠（2）、管理人員勝任力要求判斷力 培養(yǎng)下屬能力 成就導(dǎo)向 領(lǐng)導(dǎo)能力 專業(yè)素養(yǎng) 客戶導(dǎo)向 主動性 團(tuán)隊能力 學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力 合作精神 （3）、崗位模型構(gòu)成（以高層崗位為例）崗位層級執(zhí)行力責(zé)任感誠實可靠判斷力培養(yǎng)下屬能力團(tuán)隊能力主動性。戰(zhàn)略思維高層高中差3、合理的績效考核：調(diào)整薪酬級別依據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)和事先設(shè)定的薪酬等級調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，將績效測量結(jié)果加掛在原有的薪酬制度上，使之成為一種薪酬升級的機(jī)制。一般先將績效標(biāo)準(zhǔn)分為不升級、升半級、升一級、升一級半等幾種方式，然后按測量結(jié)果確定升級幅度，并據(jù)此調(diào)整員工的薪酬等級。四、職位評價職位評價也稱工作評價，經(jīng)濟(jì)術(shù)語，是根據(jù)各職位

24、對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序?qū)M織中的各個職位的價值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異。1、 崗位排序法 崗位排序法是目前國內(nèi)外廣泛應(yīng)用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據(jù)一些特定的標(biāo)準(zhǔn)例如工作的復(fù)雜程度、對組織的貢獻(xiàn)大小等對各個崗位的相對價值進(jìn)行整體的比較，進(jìn)而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。工資制度設(shè)計主要是通過職務(wù)評價進(jìn)行，即找出企業(yè)內(nèi)各種工作崗位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價方法，按每項工作職務(wù)對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體的價值。用排序法把每項職務(wù)跟其它職務(wù)逐一比較，按各職務(wù)對企業(yè)相對價值或重要性，排出順序

25、以確定職務(wù)的高低。配對比較職務(wù)排列表說明：若橫排職務(wù)的重要性較直排職務(wù)的重要性為高時，便記為1。最多1的職務(wù)表明其重要性最高，以此類推，企業(yè)可以依據(jù)這個排列分配薪金。直排工作橫排工作總經(jīng)理副總經(jīng)理市場調(diào)查員會計主管1總數(shù)總經(jīng)理11副總經(jīng)理112市場調(diào)查員1113會計主管02、 因素比較法因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進(jìn)。這種方法與崗位排序法的主要區(qū)別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進(jìn)行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進(jìn)行排序。 分析基準(zhǔn)崗位，找出一系列共同的報酬因素。這些報酬因素是應(yīng)該能夠體現(xiàn)出崗位之間的本質(zhì)區(qū)別的一些因素，將

26、每個基準(zhǔn)崗位的工資或所賦予的分值分配到相應(yīng)的報酬因素上。應(yīng)用因素比較法時，應(yīng)該注意兩個問題：一個是薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素；第二個問題是由于市場上的工資水平經(jīng)常發(fā)生變化，因此要及時調(diào)整基準(zhǔn)崗位的工資水平。 按付酬因素分配薪金職務(wù)付酬因素技能智力體力責(zé)任工作環(huán)境總月薪（元）會計主管1300（1）600（1）150（2）375（1）75（2）2500市場調(diào)查員450（2）150（3）300（1）250（2）150（1）1300文秘科長375（3）225（2）120（3）120（3）160（3）1000五、薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)之基本工資：基本工資是企業(yè)雇員

27、勞動收入的主體部分，也是確定其勞動報酬和福利待遇的基礎(chǔ)。其具有常規(guī)性、固定性、基準(zhǔn)性、綜合性等特點?；竟べY又分為基礎(chǔ)工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。在我國按勞動法規(guī)定，基本工資在每個地區(qū)都會有它的最低標(biāo)準(zhǔn)。管理崗位工資級列表職層崗位級別一檔二檔三檔高層經(jīng)理總經(jīng)理級400050006000副總經(jīng)理級300040005000部門經(jīng)理級（一級部門）120018002400中層經(jīng)理部門經(jīng)理級（二級部門）100015002000基層人員科員級4006001000 薪酬結(jié)構(gòu)之加班費：是指員工超出正常工作時間之外所付出勞動的報酬。勞動法有明文規(guī)定，用人單位安排勞動者加班或者延長工作時間，應(yīng)當(dāng)按照下列

28、標(biāo)準(zhǔn)支付勞動者加班或者延長工作時間的工資報酬：工作日安排勞動者延長工作時間的，支付不低于勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之一百五十的工資報酬；2.休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之二百的工資報酬；法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之三百的工資報酬。薪酬結(jié)構(gòu)之獎金：獎金是企業(yè)和雇主對雇員超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的獎勵性薪酬，是企業(yè)為了鼓勵雇員提高工作效率和工作質(zhì)量付給雇員的貨幣獎勵。因此，與基本工基相比，獎金具有非常規(guī)性、浮動性和非普遍性等特點。企業(yè)中常見的獎金有全勤獎、

29、超產(chǎn)獎、節(jié)約獎、年終獎、效益獎等。年終獎金，是依據(jù)員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力等確定的薪資單元，包括年度獎金、特殊獎金等形式。年度獎金=工資總額的20%+年度效益獎金，由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)個人考核結(jié)果實施發(fā)放，未發(fā)放剩余部分進(jìn)入總經(jīng)理特殊獎金。等級優(yōu)良中基本合格不合格考核分?jǐn)?shù)>9080-9070-8060-70<60發(fā)放比例100%90%75%60%0%總經(jīng)理特殊獎金，此部分獎金的來源是公司利潤一定比例的薪酬結(jié)構(gòu)之津貼補貼：是指企業(yè)為了補償員工特殊或額外的勞動消耗和從事特種作業(yè)而付給員工的報酬，以及為了保證員工工資水平不受物價影響而支付給員工的物價補貼。常見的津貼補貼有：夜班津貼

30、、車船補貼、降溫費、特種作業(yè)補貼、出差補助、住房補貼、伙食補貼等。薪酬結(jié)構(gòu)之福利：員工福利是一種以非現(xiàn)金形式支付給員工的報酬。員工福利從構(gòu)成上來說可分成二類：法定福利和公司福利。法定福利是國家或地方政府為保障員工利益而強制各類組織執(zhí)行的報酬部分，如社會保險；而公司福利是建立在企業(yè)自愿基礎(chǔ)之上的。員工福利內(nèi)容包括：補充養(yǎng)老、醫(yī)療，住房、壽險、意外險、財產(chǎn)險、帶薪休假、免費午餐、班車、員工文娛活動、休閑旅游等。薪酬結(jié)構(gòu)之辦公環(huán)境：是指為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，這是企業(yè)重視人的情緒、人的需求、人員激勵的體現(xiàn)。薪酬結(jié)構(gòu)之學(xué)習(xí)成長機(jī)會：是指企業(yè)結(jié)合自身的企業(yè)目標(biāo)，有計劃有目的地對員工進(jìn)行專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能或管理技能的培訓(xùn)，創(chuàng)造環(huán)境讓員工學(xué)習(xí)提高專業(yè)知識技能或管理技能。六、薪酬發(fā)放管理1、目的 為了規(guī)范公司工資發(fā)放管理程序不包括工資標(biāo)準(zhǔn)和績效管理規(guī)定（另行制定），制定本管理辦法。2、適用范圍：本辦法適用于公司全體員工。 3、部門責(zé)任 n 總經(jīng)辦是公司薪