現(xiàn)代企業(yè)如何突破管理的瓶頸

1、n 當前文檔修改密碼：8362839 企業(yè)如何突破管理的瓶頸尊敬的各位企業(yè)老總：2009年以來，國際金融危機帶來的不利影響逐漸顯現(xiàn)，對民營企業(yè)的沖擊日益明顯。目前，雖然我國經(jīng)濟運行中的積極因素不斷增多，出現(xiàn)了企穩(wěn)向好的勢頭，但經(jīng)濟回升的基礎(chǔ)還不穩(wěn)定、不鞏固、不平衡，國際金融危機的前景還有較大不確定性，外部需求下滑的壓力依然很大，使國內(nèi)一些行業(yè)產(chǎn)能過剩的矛盾凸顯，民營經(jīng)濟發(fā)展面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，其中民營企業(yè)管理的職業(yè)化是影響和制約了民營企業(yè)的發(fā)展的內(nèi)部最大障礙，為此，清華長三角研究院民企管理研究中心聯(lián)合溫州賽格教育通過近一年的時間對民營企業(yè)的調(diào)研，整理出針對民企職業(yè)化管理面臨的問題與改善建議，以供參

2、考。一、民企職業(yè)化管理面臨的問題1企業(yè)規(guī)模越做越大，人員急劇擴張，業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元，企業(yè)高層卻總感覺被事情趕著走，企業(yè)越來越難以掌控；2管理干部大多來自業(yè)務(wù)一線的提拔，對規(guī)范與職業(yè)化管理的認識不足，管理方法、思路及工具應(yīng)用嚴重滯后，致使高層經(jīng)理忙于事務(wù)，疲憊不堪；3管理干部的執(zhí)行力度嚴重跟不上決策層的戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略目標無法有效達成；4公司內(nèi)部各部門個自為戰(zhàn)，協(xié)調(diào)性差，管理干部缺乏相應(yīng)的溝通協(xié)調(diào)能力，出現(xiàn)問題相互扯皮推諉，造成橫向協(xié)調(diào)不順暢，效率低下，資源流失；5人才就緊缺，且缺乏有效的考核激勵，造成骨干人員流失，員工士氣低落，人才流失現(xiàn)象日益突出；6沒有形成公司核心價值觀，文化沖突存在，企業(yè)發(fā)展存

3、在不安定因素；7面對外部壓力與競爭，管理干部創(chuàng)新力、變革力、運營力、執(zhí)行力等能力落后，更缺乏必要培訓， 影響企業(yè)核心競爭力的鍛造。二、民企職業(yè)化管理問題與改善方向與建議對照表項 目民營企業(yè)現(xiàn)狀描述改善方向與建議行政管理基礎(chǔ)及制度化建設(shè)公司沒有一套完整全面的行政管理系統(tǒng)，沒有一套全面的管理制度，即便有若干制度，也不過是零零散散，沒有形成系統(tǒng)。事無巨細必須都請示老板，典型的“人治”。對已出臺管理制度的執(zhí)行率為20%。公司有一套系統(tǒng)全面的行政管理體制，有一套涵蓋各方面的管理制度，一切事務(wù)均有章可循，很多事情不必請示老板，按制度執(zhí)行即可。對已出臺管理制度的執(zhí)行率為80%以上。 決策方式由老板一個人或幾

4、個親信私下決定即可，從不或很少召開正式?jīng)Q策會議，公司的大部分干部被排斥在決策之外。決策從來不經(jīng)過科學論證。沒有正式的決策文件，決策之后又經(jīng)常出現(xiàn)變化。大部分決策都在正式會議上討論決定，各部門主管充分參與決策的過程，必須經(jīng)過若干次反復討論，有時候還要進行專家的科學論證。并且形成書面決議書。一旦決策之后，一般就不會改變。企業(yè)內(nèi)部溝通方式公司各部門之間溝通頻率低，溝通很少采用正式會議的形式，形成決議之后也很少以書面形式傳達給相關(guān)部門，無法形成可追溯性。溝通方式大都呈現(xiàn)出一種隨意性、易變性 。每次開會所討論解決的問題都是過去無數(shù)遍討論過的老問題，由于一直沒有得到解決，所以每次會議都要重復繼續(xù)討論。公司

5、各部門之間的溝通頻率高，溝通大多采用正式會議形式，形成決議之后大都以書面形式傳達給相關(guān)部門，形成一種可追溯性。每次開會討論解決的問題大多是新問題，凡是會議決定的事情，都能夠立即加以解決，并且見到效果。工作效率及執(zhí)行力工作中出現(xiàn)問題之后久拖不決，即便是形成解決問題的決議，也很難真正執(zhí)行到位，很少有人去檢查執(zhí)行結(jié)果。出現(xiàn)問題后立即開會解決，形成決議后立即執(zhí)行到位，有專人去檢查執(zhí)行結(jié)果，對于執(zhí)行不力的部門和人員進行處罰。企業(yè)組織紀律及風氣公司員工組織紀律性差，風氣敗壞。歪風邪氣無人敢管，員工頂撞領(lǐng)導，領(lǐng)導無可奈何，干部在員工面前缺乏權(quán)威。公司員工組織紀律嚴明，風氣良好，任何人發(fā)現(xiàn)有人損害公司利益之后

6、都敢于制止，干部在員工面前有絕對的權(quán)威。企業(yè)內(nèi)部團隊配合狀況各部門之間配合度差，團隊精神差，永遠爭吵不斷，互不買帳，本位主義強，每個部門只考慮本部門的需求，根本不管其它部門。公司各部門干部很少從全局利益考慮問題。各部門配合良好，工作中出現(xiàn)爭吵之后能夠妥善解決，每個部門主管除了考慮本部門的問題之外，也能夠站在其它部門的角度考慮問題，團隊精神良好。管理體制及組織系統(tǒng)模式各部門獨立運作，大而全小而全，如同農(nóng)村的各家各戶作業(yè)模式，部門之間缺少橫向聯(lián)系，公司缺少整合機制和計劃統(tǒng)籌部門，資源浪費嚴重，得不到整合。管理體制按現(xiàn)代企業(yè)制度進行設(shè)計，有科學合理的部門橫向聯(lián)系機制，有強勢的計劃統(tǒng)籌部門，人力物力資

7、源得到充分整合，各部門之間是一個巨大的橫向聯(lián)合體。企業(yè)運作方式救火隊型、應(yīng)變型，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，各部門主管一天到晚忙于處理各種眼前發(fā)生的火燒眉毛的問題，根本無暇他顧。預(yù)先策劃型、制變型、一切工作都從體制和機制入手，講求設(shè)計和方法，公司沒有“救火隊”。一切都有條不紊。工作計劃的穩(wěn)定程度及工作展開方式工作計劃出臺十分草率，經(jīng)常改變，經(jīng)常是朝令夕改，計劃永遠沒有變化快。大部分工作展開之前都沒有計劃表，全部由老板和各部門主管隨意決定，某項工作形成決議之后，與該工作有關(guān)的大部分人都不知道該工作的目的、意義、標準及具體要求。工作計劃出臺十分慎重，一旦出臺，就不會輕易改變，一直按照原計劃推行到底。所有工

8、作展開之前都制定出詳細的推進計劃表，并下發(fā)到各相關(guān)部門，與該項工作有關(guān)的所有人員在工作展開之前都清楚地知道它的目的、意義、標準及具體要求。出現(xiàn)危機后的解決方式出現(xiàn)重大質(zhì)量事故或人身傷害事故之后，全公司轟轟烈烈的處理一番，大會開小會講，聲勢浩大。一陣表面熱鬧之后，一切又恢復往常的模式，沒有任何實質(zhì)性的改變，一段時間之后，同樣的事故還會卷土重來。出現(xiàn)重大危機事故之后，各部門主管坐下來根據(jù)問題原因找出若干條具體的解決和改善方案，明確具體責任人，然后實實在在的落實到位，并且跟蹤檢查，防止出現(xiàn)執(zhí)行真空。同樣的事故不會再出現(xiàn)第二次。組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部存在多頭領(lǐng)導的問題，造成指揮鏈不順暢，導致下屬各部門人員無

9、所適從。組織內(nèi)各部門權(quán)責利分工不明確，常發(fā)生有責無權(quán)或有權(quán)無責的現(xiàn)象，導致諸多管理問題的發(fā)生時無人負責，相互扯皮的現(xiàn)象。公司組織架構(gòu)未能有效合理的進行整體安排，各部門主管按自己的方式進行部門內(nèi)的組織分工，導致組織層級不統(tǒng)一，職等職級體系紊亂。職位體系與人員配備不完全符合公司管理現(xiàn)狀、發(fā)展目標和市場運作的需求，導致某些部門的職責與績效未能發(fā)揮。有高職低代或低職高代等現(xiàn)象，公司人員兼職、代職現(xiàn)象普遍，導致權(quán)責的劃分不明確。重新診斷組織狀況，以戰(zhàn)略和市場為導向、以簡潔和高效為原則，進行組織結(jié)構(gòu)梳理和優(yōu)化，使其發(fā)揮應(yīng)有功能。 績效由于公司權(quán)責利的劃分不夠明確，以及公司整體目標未能分解到各部門，導致公司

10、內(nèi)部從上而下的績效考核體系不健全。各部門有自行的績效考核方式，公司缺乏整體的績效考核體系，導致部門間缺乏統(tǒng)一的績效評判標準，例如：有些崗位的績效評判標準按計件制，有些按計時制，不同部門間的人員在相同環(huán)境與相同的工作量之下績效判斷標準與結(jié)果差距較大等。建立公司整體的績效管理體系，設(shè)計不同崗位有針對性的考核指標?？己私Y(jié)果應(yīng)用于薪酬和個人晉升。薪酬由于部門間績效標準不一致，導致同工不同酬，缺乏內(nèi)部公平性。公司缺乏整體的薪資管理制度和體系，缺乏合理的起薪與調(diào)薪的機制，薪資調(diào)整無量化標準，內(nèi)部平衡性不好。建立公司系統(tǒng)完善的薪酬管理體系，引入現(xiàn)代科學的薪資結(jié)構(gòu)，固定工資體現(xiàn)與市場接軌和職位價值，獎金與個人

11、晉升、績效考核結(jié)果密切掛鉤。招聘缺乏科學嚴格的招聘制度和規(guī)范的招聘流程；招聘標準相關(guān)主管意見不一致，缺乏專業(yè)的職位描述，導致招聘用人決策沒有一致的評判標準。企業(yè)內(nèi)部中層管理人才缺乏，缺乏招聘面試技能的訓練，對外招聘時難以找到合適的人才。建立公司系統(tǒng)完善的招聘體系，明確各崗位統(tǒng)一的任職資格，完善現(xiàn)有的招聘流程和渠道，開發(fā)新的招聘渠道。培訓培訓以部門內(nèi)部技術(shù)培訓為主，缺乏有系統(tǒng)的培訓體系。由于企業(yè)目前發(fā)展迅速，需要有各職務(wù)的相關(guān)人才，目前公司缺乏適合現(xiàn)階段發(fā)展的培訓制度與和辦法，缺乏培訓管理的規(guī)劃。培訓多來自于內(nèi)部，缺乏外部專業(yè)講師的培訓。建立公司系統(tǒng)完善的培訓體系，做好培訓需求診斷，培訓類別分類

12、，并對培訓效果進行有效的跟進和評估。生產(chǎn)計劃沒有嚴格的產(chǎn)能負荷分析，生產(chǎn)計劃不到位；在各車間的內(nèi)部計劃不系統(tǒng)；車間之間銜接沒有規(guī)范的做法；產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題較多。 建立產(chǎn)能負荷分析方法，制定合理適用的生產(chǎn)計劃，銜接車間進度。建立產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)機制。 物料控制物料管理流程不合理，信息整合不夠；對物料控制、物料管理重視不夠，導致物料庫存增加、物料管理混亂。 建立和完善物料控管理流程，加強物料控制工作，提升管理績效。 交期管理生產(chǎn)進度管理缺乏控制手段，往往到交期臨近時還在缺料和應(yīng)付的狀況，交貨及時率低。 利用科學、實用的手法進行進度控制與交期管理，確保交貨及時。 工作改善管理人員主要精力放在生產(chǎn)、出貨的應(yīng)對

13、，沒有主動進行問題的發(fā)現(xiàn)和改善工作的開展；各種不合理、不均勻、浪費的現(xiàn)象普遍存在。 啟發(fā)問題意識，教導干部使用科學的管理工具進行工作改善，減少浪費，降低成本，提高效率，提升品質(zhì)?？冃Ч芾砩a(chǎn)系統(tǒng)的績效分析和績效管理已初步建立，但改進和細節(jié)管理還有不足。各級人員績效管理也不完善。完善生產(chǎn)績效管理體系，圍繞管理的六大目標做提升；規(guī)范化管理現(xiàn)場的各項規(guī)范化管理仍然薄弱，標準化不夠，員工自覺遵守規(guī)范的意識較差，不利于品質(zhì)的穩(wěn)定和效率的提高。推行管理細節(jié)化、作業(yè)標準化、評價數(shù)量化、執(zhí)行氛圍化，提升管理水準。5S管理現(xiàn)場基礎(chǔ)管理方面，有5S的概念，但仍然很表面化，隨處可見凌亂和無序的狀況；目視管理水準低，

14、地物明朗化不足；員工紀律一般。 推行5S活動，強化基礎(chǔ)管理，提升員工素質(zhì)，進而提升現(xiàn)場管理水平。 設(shè)備管理設(shè)備的日常保養(yǎng)與維護工作尚很不到位，更談不上自主維護和預(yù)防保養(yǎng)的工作了。推行設(shè)備保養(yǎng)、維護制度，開展自主維護活動。 品質(zhì)管理品管組織權(quán)威不足，管理力度差；現(xiàn)場品質(zhì)水準一般，尚有較大的提升空間；不良率偏高。健全品管體系，強化品質(zhì)意識，利用科學工具進行品質(zhì)改善與品質(zhì)預(yù)防工作。 技術(shù)管理研發(fā)與技術(shù)隊伍人員少，組織功能不全；對生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理的技術(shù)支持差；核心技術(shù)的資料傳承與人員培養(yǎng)不夠。缺乏最基本的技術(shù)資料，如BOM材料清單、技術(shù)圖紙不齊全、缺乏相關(guān)的工藝指導文件、缺乏產(chǎn)品檢驗標準。規(guī)劃合理組

15、織，完善技術(shù)管理功能，協(xié)助提升效率、品質(zhì)?；A(chǔ)技術(shù)資料齊全完備、所有工廠應(yīng)該具備的技術(shù)文件應(yīng)有盡有。附：執(zhí)行力和高效會議的管理表單1工作任務(wù)執(zhí)行管理制度目 的：為加強各部門對公司、部門工作目標及計劃、總經(jīng)理臨時交辦事項的的執(zhí)行力度，提高各部門的工作效率。范 圍：適用于公司對所有部門的工作計劃、總經(jīng)理交辦臨時事項跟進和評定。管理工具1：_部門月度（周）工作計劃及總結(jié) 填報人月份填報日期一、月度（周）工作計劃事項 月計劃 周計劃完成時間 二、需上級領(lǐng)導協(xié)調(diào)解決事項 三、上月（周）工作總結(jié) 月總結(jié) 周總結(jié)未完成事項原因及改善措施總經(jīng)理批示意見： 簽 字：總 經(jīng) 理 工 作 交 辦 指 令 單 序號交

16、 辦 工 作 內(nèi) 容完成期限執(zhí)行人簽名備注01020304050607跟進人. 日期總經(jīng)理簽字. 日期 此表單由執(zhí)行人簽字后，總經(jīng)理交一份給執(zhí)行力小組，執(zhí)行力小組把總經(jīng)理交辦給相關(guān)部門的任務(wù)納入執(zhí)行力小組檢查項目中。 2會議管理目的: 為了規(guī)范公司會議管理，規(guī)范會議程序，提高會議效率，增強會議執(zhí)行效果。范圍:適用公司及所有部門各種會議。例會制會議一覽表:會議名稱討論事項召集人地點固定參加人員不固定參加人員會議日期跟進部門/人監(jiān)督總經(jīng)理辦公會議各部門工作計劃及實施、公司重要事項總經(jīng)助理會議室各部門主管組長級總經(jīng)理助理執(zhí)行力小組周例會部門周工作總結(jié)及計劃及其它事項總經(jīng)助理會議室全體員工各分部員工總經(jīng)理助理執(zhí)行力小組月度會議部門月度工作總結(jié)公司經(jīng)營情況及成果人資行政部會議室全體員工（各分部員工）人資行政部執(zhí)行力小組半年年度會議半年年度公司經(jīng)營情況及成果人資行政部會議室全體員工（各分部員工）人資行政部執(zhí)行力小組部門內(nèi)晨、夕會、小組會總結(jié)、教育培訓部門主管或組長下屬職員部門主管部門主管 管理工具： 會 議 記 錄 文件編號： NO： 會議名稱會議時間會議地點主持人記錄人審批.日期內(nèi)容部門會議事項改