戰(zhàn)略的全績效管理范本

1、基于戰(zhàn)略的全績效管理實(shí)施模型 摘要：獲取穩(wěn)定績效是企業(yè)持續(xù)增長的保障，傳統(tǒng)的績效管理強(qiáng)調(diào)在企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)框架下進(jìn)行績效管理，對(duì)企業(yè)績效形成的原因與阻礙因素考慮不足。面向戰(zhàn)略的全績效管理通過全面經(jīng)營診斷獲取績效改進(jìn)方向，通過的工具將客戶的需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，通過的方法獲得部門及崗位對(duì)企業(yè)綜合績效指標(biāo)的權(quán)系數(shù)。通過交互的診斷與調(diào)整，全面控制企業(yè)的績效產(chǎn)出過程。關(guān)鍵字：績效診斷、平衡記分、中圖分類號(hào)：F204 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A0 引言獲取穩(wěn)步提升的經(jīng)營績效是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石?？冃Ч芾硪话愕倪^程包括績效的“”循環(huán)，即績效目標(biāo)的確立、績效監(jiān)控系統(tǒng)的實(shí)施、績效反饋與績效改進(jìn)四個(gè)階段。其中績效目標(biāo)

2、設(shè)定與績效監(jiān)控體系是績效管理研究一直關(guān)注的焦點(diǎn)。傳統(tǒng)績效管理側(cè)重于績效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的績效管理，即強(qiáng)調(diào)在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式下對(duì)企業(yè)績效的產(chǎn)出進(jìn)行鑒定，并在這種后饋評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上設(shè)定薪酬、福利、職務(wù)進(jìn)階等激勵(lì)機(jī)制，并調(diào)整設(shè)定下一考評(píng)周期的績效目標(biāo)?？荚u(píng)的標(biāo)準(zhǔn)一般參照年初提出的企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃。這種考評(píng)方式在績效目標(biāo)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)上存在主觀性較大的問題。同時(shí)，對(duì)績效產(chǎn)出結(jié)果而非過程的考評(píng)，容易造成為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，忽視管理過程的均衡性。平衡記分卡（ , ）的提出彌補(bǔ)了企業(yè)績效過程監(jiān)控不得力的問題，但是在具體的操作上，也存在如何對(duì)職能、直線部門分別選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）并分解下去的問題( ,2001)。一般的

3、操作方法是由企業(yè)的高層管理人員結(jié)合各職能與直線部門管理人員，通過績效指標(biāo)面談的方法經(jīng)驗(yàn)選取。主觀性也很明顯。衡量企業(yè)經(jīng)營有效性的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是客戶的選擇，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部而言，這種“客戶”實(shí)際上是工作流程的下一個(gè)環(huán)節(jié)團(tuán)隊(duì)(布萊恩·沃特林,2002)。在企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)方法中，沃爾評(píng)分法、雷達(dá)圖法、二維矩陣分析法的局限性已經(jīng)隨著企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的展開，逐步顯露出來(張濤，文新三,2002)。這些方法一個(gè)共同的特點(diǎn)是靜態(tài)、孤立、面向結(jié)果的評(píng)價(jià)總體的經(jīng)營有效性，而對(duì)于企業(yè)經(jīng)營過程的評(píng)價(jià)缺乏監(jiān)控信息的抽取機(jī)制。杜邦財(cái)務(wù)分析法進(jìn)一步明確了企業(yè)的績效產(chǎn)生源泉，通過對(duì)企業(yè)“權(quán)益回報(bào)率”這一經(jīng)典指標(biāo)的逐層

4、分解，確定了企業(yè)績效產(chǎn)生的經(jīng)營行為起因。但是在企業(yè)績效管理過程中，其最底層的分解指標(biāo)也僅僅落實(shí)在企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)科目上，如銷售收入、銷售折讓、投資收益、應(yīng)收帳款等指標(biāo)，這些指標(biāo)實(shí)際上也是綜合累計(jì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，無法與員工個(gè)體的指標(biāo)直接銜接，即無法直接分解指標(biāo)。如果直接以杜邦財(cái)務(wù)分析法來應(yīng)用，只能找出企業(yè)改進(jìn)績效的方向。并且缺乏對(duì)內(nèi)外部改進(jìn)支持的可行性評(píng)估。在企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效評(píng)價(jià)方法中，彼得德魯克提出了“改革問題”的績效管理體系，以發(fā)現(xiàn)影響績效的改革動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)，進(jìn)行變革型的績效改進(jìn)； 與 提出了“業(yè)績金字塔”模型，通過瀑布式傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)到企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)與市場(chǎng)營銷部門，通過自上而下的分解、自下

5、而上的反饋構(gòu)成績效目標(biāo)設(shè)定的循環(huán)； 提出了質(zhì)量、作業(yè)時(shí)間、資源利用效率、人力資源開發(fā)的“四尺度績效評(píng)價(jià)模型”，系統(tǒng)設(shè)定了企業(yè)績效在以上四個(gè)方面的主要影響指標(biāo)。目前的主流方法是 S 與 P(1992)提出的平衡記分卡的績效管理模式。平衡記分卡的管理方法將企業(yè)的績效產(chǎn)生原因以因果流程的方式描述出來，即企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來源于客戶的滿意度，客戶的滿意水平取決于企業(yè)的流程運(yùn)作水平，最終這種流程水平是取決于企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的力度。在四個(gè)部分，分別確立相應(yīng)的以及權(quán)重，通過對(duì)部門以及直接員工實(shí)行平衡記分的考核方式評(píng)比績效。一張企業(yè)的總體平衡指標(biāo)設(shè)定分解圖就是一份企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施綱要。平衡記分卡解決了長期困擾企業(yè)

6、績效管理的戰(zhàn)略銜接問題，將具體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工人手一張的考核指標(biāo)卡，但是在企業(yè)績效指標(biāo)的分解確立與指標(biāo)間相關(guān)關(guān)系的處理上并沒有實(shí)質(zhì)性的突破。 一套完備的績效管理系統(tǒng)，應(yīng)該對(duì)企業(yè)經(jīng)營績效產(chǎn)生的全過程以及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控?？冃繕?biāo)的確定、考評(píng)的設(shè)定、指標(biāo)權(quán)重的衡量都應(yīng)有相對(duì)客觀的操作方法(羅伯特·西蒙斯,2002)，否則，績效管理在推進(jìn)的過程中會(huì)由于對(duì)指標(biāo)與權(quán)重的確定不合乎理解，而遭遇員工與中層管理人員的抵制或規(guī)避性選擇。 基于這種想法，作者結(jié)合在長期的企業(yè)績效咨詢實(shí)踐過程中運(yùn)行績效管理項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，提出全績效管理的實(shí)施操作模型。1 全績效管理的整體思路全績效管理就是對(duì)企業(yè)的績效產(chǎn)出的全程

7、進(jìn)行監(jiān)控管理。按照績效管理的流程分為：面向戰(zhàn)略的績效產(chǎn)出診斷、基于的獲取體系、基于的指標(biāo)賦權(quán)體系、基于目標(biāo)分解的平衡記分系統(tǒng)。其主體思路，就是通過對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)出過程的監(jiān)測(cè)，衡量企業(yè)績效改進(jìn)的主要方向，并在工作過程中定期加以溝通、改進(jìn)、總結(jié)。如下圖1所示所示：面向戰(zhàn)略的績效產(chǎn)出診斷內(nèi)部資源的分析消費(fèi)競爭環(huán)境分析體系杜邦財(cái)務(wù)分析戰(zhàn)略診斷工具箱“績效三角”診斷財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶滿意內(nèi)部流程學(xué)習(xí)創(chuàng)新均衡績效管理平臺(tái)績效目標(biāo)管理系統(tǒng)圖1全績效管理整體流程示意圖績效反饋           

8、60;         為分解說明全績效管理模型的操作，以下按流程順序剖析全績效管理的操作實(shí)務(wù)。2 流程一：面向戰(zhàn)略的績效產(chǎn)出診斷2.1對(duì)外部競爭消費(fèi)環(huán)境的戰(zhàn)略診斷對(duì)外部消費(fèi)趨勢(shì)與競爭戰(zhàn)略的診斷方法很多，包括對(duì)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)人口、技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行研究的分析、對(duì)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)、劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行分析的分析，對(duì)成長與占有率進(jìn)行二維矩陣分析的矩陣，對(duì)“產(chǎn)品市場(chǎng)”進(jìn)行二維分析的安索夫矩陣，對(duì)市場(chǎng)競爭格局進(jìn)行分析的“五力”模型。各類傳統(tǒng)分析工具可以從各個(gè)層面展開企業(yè)目前的戰(zhàn)略處境，為全面績效診斷找出可行的改進(jìn)

9、方向。分析工具的使用方法這里不在贅述，但其中很重要的使用事項(xiàng)是要注重聯(lián)合分析，如在分析中，一般的操作方法是羅列出調(diào)研的企業(yè)的優(yōu)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅點(diǎn)就告一段落，而診斷性的分析是為了獲取可操作的行動(dòng)方案，所以對(duì)以上指標(biāo)需要聯(lián)合分析，以確定企業(yè)可以操作的績效改進(jìn)方向。如下表1所示： 優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)威脅戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，回避外部威脅戰(zhàn)略減少劣勢(shì)，回避外部威脅      表1 的聯(lián)立分析方法   2.2績效三角的診斷方式面向戰(zhàn)略的全面經(jīng)營診斷，動(dòng)因是“績效”，以績效為

10、中心，以干涉分析為出發(fā)點(diǎn)，在分析組織經(jīng)營績效的影響因素環(huán)節(jié)，有各種分類診斷方式，其中有職能分類與流程分類的診斷方式。為了清晰洞察企業(yè)組織的績效產(chǎn)出因素，我們提出以“績效三角”的方式來確定診斷的基本構(gòu)架?？冃强梢院芎媒忉屍髽I(yè)績效產(chǎn)出過程，如下圖2所示。  組織績效戰(zhàn)略洞察力業(yè)務(wù)運(yùn)作體系內(nèi)部控制體系圖2 組織績效三角          “績效三角”的診斷內(nèi)容主要以問題診斷方式為主，即對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略洞察水平、業(yè)務(wù)運(yùn)作體系、內(nèi)部控制體系三個(gè)方面進(jìn)行基于問題的全面診斷，分析影響企業(yè)績

11、效的主要因素，以提供建立績效管理平臺(tái)所需要的績效改進(jìn)方向。如下圖3所示。市場(chǎng)消費(fèi)變動(dòng)趨勢(shì)行業(yè)/市場(chǎng)競爭企業(yè)經(jīng)營績效診斷戰(zhàn)略洞察力 市場(chǎng)機(jī)會(huì)企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作體系業(yè)務(wù)運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)作業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式人員、知識(shí)管理方式內(nèi)部控制管理體系財(cái)務(wù)績效指標(biāo)均衡績效指標(biāo)薪酬福利、進(jìn)階、圖3 績效三角分解診斷示意圖                        2

12、.2.1 戰(zhàn)略洞察力診斷戰(zhàn)略洞察力診斷是企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身擁有的各種資源與經(jīng)營路徑，對(duì)企業(yè)未來應(yīng)形成的經(jīng)營狀況進(jìn)行情景規(guī)劃，圍繞各項(xiàng)工作應(yīng)該達(dá)成的目標(biāo)，提出落實(shí)目標(biāo)的具體規(guī)劃(DJ & CA,1998)。在企業(yè)現(xiàn)有的“資源產(chǎn)品市場(chǎng)”組合下，如何明確市場(chǎng)需求與競爭狀況，把握消費(fèi)趨勢(shì)；定位產(chǎn)品線組合、定價(jià)機(jī)制、采取何種分銷方式與分銷渠道；新老產(chǎn)品、市場(chǎng)的交替啟動(dòng)、維護(hù)、退出；如何應(yīng)對(duì)行業(yè)、區(qū)域市場(chǎng)的競爭性行動(dòng)；如何對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行合理的規(guī)劃、使用、管理，建立一個(gè)均衡的人才發(fā)掘、成長與退出的梯隊(duì)機(jī)制。如何對(duì)企業(yè)的有形資產(chǎn)進(jìn)行使用規(guī)劃，確立科學(xué)的投資、兼并、重組機(jī)制

13、都是企業(yè)戰(zhàn)略洞察力的具體表現(xiàn)。戰(zhàn)略洞察力診斷決定了企業(yè)績效的起點(diǎn)與方向。深刻把握、靈活調(diào)整是戰(zhàn)略洞察力確定后的操作方式，其中內(nèi)外部信息的掌握與分析、合理的決策機(jī)制是保證戰(zhàn)略洞察力彈性的基本要素。2.2.2業(yè)務(wù)運(yùn)作體系診斷業(yè)務(wù)運(yùn)作體系是組織內(nèi)部因應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)，對(duì)配合相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式所形成的業(yè)務(wù)管理體系。診斷內(nèi)容包括如何有效分解市場(chǎng)需求，在企業(yè)內(nèi)部組織各相關(guān)部門或者建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，通過對(duì)業(yè)務(wù)的分解與協(xié)調(diào)，透過特定渠道將市場(chǎng)需求的產(chǎn)品制造并傳遞出去，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈中企業(yè)可能獲取的利潤。內(nèi)部的生產(chǎn)、采購系統(tǒng)如何有效組織，落實(shí)資源轉(zhuǎn)化成具體的產(chǎn)品；企業(yè)的人力資源管理程序的合理確立。內(nèi)部工作流程的明晰化，跨部門團(tuán)

14、隊(duì)的建立與管理機(jī)制，合理的組織結(jié)構(gòu)體系與決策、授權(quán)體系的建立。2.2.3內(nèi)部控制體系診斷內(nèi)部控制體系診斷主要是通過對(duì)企業(yè)管理控制體系的診斷性調(diào)研，確定內(nèi)部的財(cái)務(wù)指標(biāo)與均衡發(fā)展指標(biāo)體系，為基于目標(biāo)管理的績效平臺(tái)建設(shè)做好鋪墊。對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理控制流程進(jìn)行分解，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作體系，對(duì)各崗位的崗位說明書與目標(biāo)責(zé)任說明書體系進(jìn)行預(yù)調(diào)研，分別對(duì)企業(yè)的高中層管理人員、員工進(jìn)行基于目標(biāo)績效的考核指標(biāo)調(diào)研與指標(biāo)相關(guān)、沖突分析。對(duì)薪酬管理、職務(wù)進(jìn)階機(jī)制與人力資源梯隊(duì)的匹配性分析，對(duì)知識(shí)管理機(jī)制梳理，明晰企業(yè)員工的充沛性與梯隊(duì)性，掌握企業(yè)顯性與隱性知識(shí)產(chǎn)生、傳播、擴(kuò)散、管理的自然機(jī)制。2.3杜邦財(cái)務(wù)分析杜邦財(cái)務(wù)分

15、析的作用主要是確定企業(yè)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上可以改進(jìn)的方向。即通過對(duì)“權(quán)益收益率”這一綜合指標(biāo)的逐層分解，對(duì)企業(yè)最底層的經(jīng)營活動(dòng)指標(biāo)（通用會(huì)計(jì)科目）進(jìn)行基于不同部門、崗位的相關(guān)性分析，得出可行的部門績效、個(gè)體績效改進(jìn)的方向與具體目標(biāo)。杜邦財(cái)務(wù)分析法分解示意圖如下圖4所示：權(quán)益收益率銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)（1÷資產(chǎn)負(fù)債率）凈利潤銷售總額÷銷售資產(chǎn)總額÷銷售收入全部成本其他利潤所得稅長期資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)制造成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用圖4 杜邦財(cái)務(wù)分析法在確定績效改進(jìn)方向中的應(yīng)用     &#

16、160;             應(yīng)用杜邦財(cái)務(wù)分析確定各會(huì)計(jì)科目指標(biāo)偏高或偏低的原因，可以通過專家與中高層管理人員以及外部咨詢顧問、上下游供應(yīng)鏈合作伙伴聯(lián)合參與，參照行業(yè)標(biāo)竿或者市場(chǎng)化指標(biāo)，倒推分析其提升或降低的可能性。3 流程二： 指標(biāo)與權(quán)重獲取機(jī)制3.1 基于的指標(biāo)獲取機(jī)制建立全績效管理的核心是確立一套能全面衡量企業(yè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的體系，如前面分析，傳統(tǒng)的指標(biāo)獲取機(jī)制是通過經(jīng)驗(yàn)獲得，指標(biāo)確定周期短，但由于決策機(jī)制集中在中高層，主觀性與偶然性大，不容易獲取真正符

17、合企業(yè)發(fā)展所需要的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。( ，質(zhì)量功能展開)是一種面向顧客的產(chǎn)品和系統(tǒng)設(shè)計(jì)/開發(fā)的計(jì)劃工具，是全面質(zhì)量工程技術(shù)中源頭治理的核心技術(shù)之一。其思路是通過建立質(zhì)量屋（ ）將客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)注，轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部流程設(shè)計(jì)的工藝要求?？紤]到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）最終的衡量標(biāo)準(zhǔn)是市場(chǎng)或者下道工序的接受者，所以引入的分析方法，來確定對(duì)企業(yè)各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定。所關(guān)心的問題可歸納為：顧客希望什么樣的品質(zhì)；為了滿足這些要求應(yīng)提供什么樣的功能；基于現(xiàn)有條件，如何才能滿足顧客的需求。 應(yīng)用質(zhì)量屋分析對(duì)企業(yè)部門或者部門內(nèi)具體崗位的進(jìn)行設(shè)定，以設(shè)定某家電企業(yè)市場(chǎng)營銷部門的為例，其下一級(jí)的“客戶”是各地的家電代理商

18、。具體操作如下圖5所示：具體的操作流程如下：1、確定質(zhì)量屋“左墻”的客戶需求()，通過對(duì)市場(chǎng)營銷部門的直接“客戶”電器代理商調(diào)研獲取模糊指標(biāo)。并給出客戶需求的經(jīng)驗(yàn)權(quán)重。2、確定“右墻”，對(duì)市場(chǎng)競爭能力進(jìn)行評(píng)估，分析本企業(yè)的市場(chǎng)營銷部門與競爭對(duì)手的市場(chǎng)營銷部門在響應(yīng)客戶需求方面的差異，給出權(quán)值。計(jì)劃質(zhì)量部分是對(duì)新的業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)用后的權(quán)值提高率進(jìn)行計(jì)算，賣點(diǎn)則是可以極大提高指標(biāo)權(quán)值的業(yè)績指標(biāo)得分，一般以1.0,1.2,1.5標(biāo)識(shí)賣點(diǎn)的強(qiáng)弱。初始的客戶需求權(quán)重在計(jì)劃指標(biāo)部分需要乘以提高率與買點(diǎn)強(qiáng)弱指標(biāo)進(jìn)行修正。3、確定質(zhì)量屋“天花板”的業(yè)績指標(biāo)（），即市場(chǎng)營銷部門的日常業(yè)績考核指標(biāo)。4、在“房間”

19、表格內(nèi)填入客戶需求指標(biāo)與營銷部門內(nèi)部業(yè)績指標(biāo)的關(guān)系矩陣，記為，即第i個(gè)客戶的需求對(duì)應(yīng)內(nèi)部績效指標(biāo)j的重要性。一般按照關(guān)系的強(qiáng)弱采用1、3、5、7、9的標(biāo)度等級(jí)。5、通過專家或者管理層打分確定“屋頂”，即各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)自身間的相關(guān)矩陣，記為。6、計(jì)算經(jīng)過調(diào)整后的關(guān)系矩陣，即客戶需求與營銷部門的業(yè)績指標(biāo)之間的關(guān)系矩陣， 7、計(jì)算可得客戶要求質(zhì)量權(quán)值，標(biāo)準(zhǔn)化后的結(jié)果就是相對(duì)質(zhì)量權(quán)值。8、通過計(jì)算房間關(guān)系矩陣的列和，得出“地板”業(yè)績指標(biāo)相對(duì)客戶需求的重要性權(quán)重。9、分析本企業(yè)營銷部門與競爭企業(yè)營銷部門業(yè)績指標(biāo)的競爭地位。10、確定本企業(yè)的，一般根據(jù)企業(yè)競爭的實(shí)際情況，以主要業(yè)績指標(biāo)重要性權(quán)值累加達(dá)到某一

20、標(biāo)準(zhǔn)為確認(rèn)依據(jù)，如5個(gè)指標(biāo)累加值達(dá)到90。 以的方式確定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，具有綜合客戶需求的客觀性優(yōu)點(diǎn)，值得注意的是在進(jìn)行質(zhì)量功能展開分析的時(shí)候，上一流程的“”到了下一流程就轉(zhuǎn)化為“”，這樣連續(xù)運(yùn)用工具就可以將外部客戶的需求逐步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的可考評(píng)的指標(biāo)。 3.2 基于的指標(biāo)賦權(quán)機(jī)制確定完成后，一個(gè)關(guān)鍵的問題就是考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重賦值。因?yàn)樵趯⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的部門與崗位目標(biāo)時(shí)，不能進(jìn)行等權(quán)處理，如對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)部門與生產(chǎn)部門，對(duì)于客戶滿意度的關(guān)聯(lián)程度是不等的。所以需要一種將總體指標(biāo)權(quán)重分解到部門與崗位的指標(biāo)綜合賦權(quán)機(jī)制，（層次分析法）是一種很好的綜合賦權(quán)分解工具。 基本的

21、操作思路如下：1、對(duì)組織的一級(jí)績效考核指標(biāo)（ i1，2m）進(jìn)行成對(duì)比較，按照專家小組的方法獲取指標(biāo)權(quán)重的判斷矩陣，記為，計(jì)算矩陣特征向量，記為2、確定某總體指標(biāo)的二級(jí)指標(biāo)（j1，2n），對(duì)進(jìn)行成對(duì)比較權(quán)重，得判斷矩陣，計(jì)算特征向量，記為3、二級(jí)指標(biāo)相對(duì)于某一級(jí)指標(biāo)的綜合特征向量為，為指標(biāo)的綜合權(quán)重。4 流程三：基于績效目標(biāo)管理的均衡績效管理系統(tǒng) 通過面向戰(zhàn)略的全面經(jīng)營診斷確定影響企業(yè)績效的主要因素，獲取改進(jìn)的方向，通過的方法確定企業(yè)的，并通過的方法來對(duì)指標(biāo)進(jìn)行綜合賦權(quán)后，構(gòu)筑均衡績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵就在于將這些工具導(dǎo)入到企業(yè)績效管理的實(shí)踐中去。 目標(biāo)管理的框架可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到可執(zhí)行的績

22、效考核機(jī)制。如下圖6所示：企業(yè)績效改進(jìn)的戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶滿意內(nèi)部流程學(xué)習(xí)創(chuàng)新均衡績效管理平臺(tái)績效目標(biāo)按部門合成績效計(jì)劃A崗位考核指標(biāo)卡B崗位考核指標(biāo)卡×崗位考核指標(biāo)卡績效評(píng)估目標(biāo)改進(jìn)效果評(píng)估圖6 基于目標(biāo)管理的均衡績效管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶滿意內(nèi)部流程學(xué)習(xí)創(chuàng)新                     通過對(duì)獲取的進(jìn)行基于部門的集成，由部門根據(jù)工作性質(zhì)，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意、內(nèi)

23、部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)維度設(shè)立部門的二級(jí)平衡記分卡，并根據(jù)考核指標(biāo)性質(zhì)分別進(jìn)行月度、季度、年度績效評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果與被評(píng)估人進(jìn)行溝通，分析產(chǎn)生差異性的原因。并進(jìn)行下期的績效計(jì)劃。最后根據(jù)績效指標(biāo)的完成情況對(duì)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。 面對(duì)經(jīng)營環(huán)境的快速變化，企業(yè)應(yīng)建構(gòu)“行為導(dǎo)向”與“成果導(dǎo)向”的績效衡量指標(biāo)。 優(yōu)秀的專業(yè)經(jīng)理人，能帶領(lǐng)企業(yè)走出艱難的困境，但與此相關(guān)的是，績效考核會(huì)對(duì)經(jīng)理人的工作意愿、發(fā)展和組織效率產(chǎn)生重大影響。因此企業(yè)藉績效管理的實(shí)施來提高組織競爭力時(shí)，必須要重點(diǎn)關(guān)注三大問題：以哪些指標(biāo)衡量經(jīng)理人的經(jīng)營績效？此績效衡量指標(biāo)對(duì)組織營運(yùn)績效的實(shí)質(zhì)影響如何？怎樣建構(gòu)一個(gè)可以提升組織效能的

24、績效衡量指標(biāo)？ 本文從績效衡量指標(biāo)入手，對(duì)臺(tái)灣地區(qū)6家中小型科技企業(yè)的人力資源經(jīng)理人作了深度訪談，介紹、分析他們衡量經(jīng)理人的經(jīng)營績效指標(biāo)，并提出中小型科技企業(yè)在衡量經(jīng)理人績效指標(biāo)上的實(shí)質(zhì)建議。 量化的衡量指標(biāo)有缺陷 組織的競爭優(yōu)勢(shì)，需仰賴優(yōu)秀的經(jīng)理人創(chuàng)造出有競爭力的經(jīng)營績效，此績效包含財(cái)務(wù)、顧客滿意、生產(chǎn)力及組織創(chuàng)新。企業(yè)在運(yùn)用績效管理機(jī)制這個(gè)方面，學(xué)者大都提出要為經(jīng)理人建立一個(gè)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理制度，并一致提出了平衡計(jì)分卡來衡量組織績效，其目標(biāo)與衡量是從組織的愿景與策略而來的，它透過4個(gè)層面：財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長來考核一個(gè)組織的績效。其主要架構(gòu)如圖一所示。 傳統(tǒng)的績效

25、衡量指標(biāo)大多以財(cái)務(wù)、生產(chǎn)及業(yè)務(wù)等三個(gè)容易量化的層面著手，通常被視為是控制經(jīng)理人行為與評(píng)估其過去績效的主要工具。但經(jīng)營環(huán)境日益嚴(yán)苛，具體的量化層面是否足以協(xié)助企業(yè)提升競爭力？ 答案是否定的，經(jīng)理人的專業(yè)才能與組織學(xué)習(xí)、顧客、創(chuàng)新等亦是企業(yè)經(jīng)營所不可忽視的重要層面。平衡計(jì)分卡的衡量指標(biāo)彌補(bǔ)了傳統(tǒng)衡量指標(biāo)的這一缺口，它是一個(gè)溝通、告知和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，而不是企圖控制經(jīng)理人行為的一個(gè)系統(tǒng)。 無論為平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面，還是傳統(tǒng)的三個(gè)層面制定績效指標(biāo)，都要遵循目標(biāo)制定的原則，即明確的()、可衡量的()、可達(dá)成的（）、相關(guān)性（）與時(shí)間性（）。 6家公司的績效指標(biāo) 基于績效考核指標(biāo)對(duì)留住優(yōu)秀經(jīng)理人的重要性，我們

26、選取了臺(tái)灣6家科技企業(yè)做為對(duì)象，個(gè)案公司基本資料如下表： 1 A公司系電子零件制造業(yè)，擁有廣大市場(chǎng)，其用以衡量經(jīng)理人績效的指標(biāo)有：生產(chǎn)量、生產(chǎn)效率、經(jīng)理人流動(dòng)率，損失工時(shí)時(shí)間，加班時(shí)數(shù)比率、品質(zhì)不良退貨率等。 2 B公司為通訊設(shè)備大廠經(jīng)銷商，其用以衡量經(jīng)理人績效的指標(biāo)有：營業(yè)額、獲利率、節(jié)少成本、經(jīng)理人訓(xùn)練時(shí)數(shù)、客戶滿意度等。 3 C公司經(jīng)售精密化學(xué)產(chǎn)品，其衡量經(jīng)理人績效的指標(biāo)有：營業(yè)額成長率、獲利率、經(jīng)理人流動(dòng)率、客戶滿意度等。 4 D公司系光學(xué)儀器代理商，其衡量經(jīng)理人績效的指標(biāo)有：營業(yè)額達(dá)成率、新客戶開發(fā)數(shù)、主要客戶維持?jǐn)?shù)等。 5 E公司系藥品制造商，在臺(tái)灣制造并銷售醫(yī)師處方用藥，其衡量經(jīng)

27、理人績效的指標(biāo)有：營業(yè)額、新產(chǎn)品開發(fā)、成本管控、制程安全衛(wèi)生等。 6 F公司系電腦周邊產(chǎn)品制造商，在臺(tái)灣加工生產(chǎn)電腦鍵盤外殼，其衡量經(jīng)理人績效的指標(biāo)有：營業(yè)額、不良率、退貨率、加班時(shí)數(shù)、經(jīng)理人流動(dòng)率等。 困擾最高管理層的難題 上述六家個(gè)案公司在績效衡量指標(biāo)上都以具體可量化且與企業(yè)營運(yùn)相關(guān)，如營業(yè)額、生產(chǎn)效率、新客戶開發(fā)、加班時(shí)數(shù)等，符合 & (2001)所主張的，企業(yè)以“成果為基礎(chǔ)”的評(píng)估方式，最能有效的完成經(jīng)理人績效考核。 影響可量化目標(biāo)達(dá)成的因素有哪些？受訪高層經(jīng)理人一致指出，主要是“人”。經(jīng)理人的工作能力、學(xué)習(xí)能力等均系于其個(gè)人的工作態(tài)度，亦即經(jīng)理人的工作意愿與行為因素決定其績效

28、表現(xiàn)，然而受訪公司中并沒有以它為衡量指標(biāo)，此指標(biāo)諸如：團(tuán)隊(duì)合作、主動(dòng)性、持續(xù)學(xué)習(xí)力、決斷力、成果導(dǎo)向的工作態(tài)度等，其主要原因在于中小企業(yè)規(guī)模小、組織結(jié)構(gòu)單純、獲利率不穩(wěn)定，與經(jīng)營最相關(guān)且可量化的指標(biāo)來衡量經(jīng)理人的績效最為有效。 其實(shí)，企業(yè)無國界，僅以成果來衡量經(jīng)理人的績效表現(xiàn)，而忽略了執(zhí)行過程，如此績效衡量指標(biāo)是否能為企業(yè)組織帶來競爭優(yōu)勢(shì)，是否能營造一個(gè)高效率的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)？這些問題關(guān)系到組織經(jīng)營績效。受訪經(jīng)理人一致表示，上述問題一直困擾著最高管理層，僅以現(xiàn)行的衡量指標(biāo)并不能有效地扭轉(zhuǎn)經(jīng)營困難。 個(gè)案公司在經(jīng)理人績效衡量指標(biāo)上，都希望在“成果指標(biāo)”外能再加入“行為指標(biāo)”，以能整體評(píng)估經(jīng)理人的績效，

29、只是行為指標(biāo)不易具體化與量化，績效評(píng)估結(jié)果與人力資源管理相關(guān)，如調(diào)薪、獎(jiǎng)金、晉升、輪調(diào)、訓(xùn)練發(fā)展、資遣退休等，此管理決策牽動(dòng)經(jīng)理人個(gè)別權(quán)益，如沒有使經(jīng)理人信服的指標(biāo)，組織內(nèi)部的不安定與潛藏的經(jīng)營危機(jī)將出現(xiàn)，因此在沒有更合適的行為衡量指標(biāo)前，受訪的中小型科技企業(yè)，大都僅以容易量化的成果指標(biāo)來衡量經(jīng)理人的績效表現(xiàn)。 此衡量指標(biāo)對(duì)公司的經(jīng)營績效有何影響？以個(gè)案公司2000年?duì)I業(yè)額成長狀況來分析，六家公司的營業(yè)收入成長都在10%以下，受訪高階經(jīng)理人對(duì)此經(jīng)營狀況憂心忡忡，成長性欠佳是由于許多主客觀因素造成，諸如經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化、產(chǎn)品技術(shù)變革等。但是經(jīng)理人的經(jīng)營管理能力，仍對(duì)公司的營運(yùn)造成一定程度的影響，個(gè)案

30、公司經(jīng)理人大都同意，現(xiàn)行的績效衡量指標(biāo)不能充分激勵(lì)經(jīng)理人，亦不能完全反映經(jīng)理人管理能力。 建議 企業(yè)組織面對(duì)經(jīng)營環(huán)境的快速變化，宜建構(gòu)一個(gè)有效的績效管理制度。其中首應(yīng)建立績效衡量指標(biāo)，如獲利率、顧客滿意度等。指標(biāo)確認(rèn)后，各部門經(jīng)理人再與員工共同設(shè)定該年度具體的績效目標(biāo)值，如獲利率提高10%、生產(chǎn)成本降低一五%等，在一定期間經(jīng)理人再與經(jīng)理人共同討論決定其個(gè)人年度績效，以此實(shí)施人力資源管理，如調(diào)薪、晉升、訓(xùn)練等。 企業(yè)應(yīng)建構(gòu)“行為導(dǎo)向”與“成果導(dǎo)向”的績效衡量指標(biāo)。此衡量架構(gòu)又應(yīng)以職能管理為基礎(chǔ)，此職能管理體系包含“人性職能”、“營運(yùn)職能”及“專業(yè)職能”等三類，如圖二所示。經(jīng)理人應(yīng)依此架構(gòu)為所屬人

31、員設(shè)定年度績效目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)定原則仍應(yīng)遵守原則。 目標(biāo)制定可分兩大類，一是策略性，一是執(zhí)行性。策略性目標(biāo)由上而下，執(zhí)行性目標(biāo)由下而上。由訪談結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)制定的策略性成果導(dǎo)向績效衡量目標(biāo)有：公司營業(yè)額、利潤額、組織生產(chǎn)力；應(yīng)制定的策略性行為導(dǎo)向績效衡量目標(biāo)有：團(tuán)隊(duì)合作、主動(dòng)性、學(xué)習(xí)能力。其余的執(zhí)行性目標(biāo)則由各經(jīng)理人依據(jù)所屬職務(wù)功能分為自訂，再由直屬經(jīng)理人與上一級(jí)經(jīng)理人分別核定，并以年度終結(jié)衡量經(jīng)理人個(gè)別績效的重要依據(jù)。如此兼顧經(jīng)營成果與營運(yùn)過程的目標(biāo)設(shè)定，才能為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又能建構(gòu)一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的組織文化。 * 黃英忠，“臺(tái)灣中山大學(xué)”人力資源管理研究所教授；趙銘崇，“臺(tái)灣中山大

32、學(xué)”人力資源管理研究所博士班，安侯企業(yè)管理股份有限公司經(jīng)理；莊美娟，“臺(tái)灣中山大學(xué)”人力資源管理研究所博士，行政院勞工委員會(huì)編審。企業(yè)體的整體營運(yùn)績效，固與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標(biāo)之設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對(duì)員工工作績效良莠的評(píng)價(jià)，并保持對(duì)員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。績效考核理應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，在國內(nèi)企業(yè)中普遍運(yùn)用。然而，主管和員工卻常裹足不前，因?yàn)樵谑┬羞^程中，某些先天的問題，使其效益大為失色。 績效考核緣何失敗 （一）組織方面 在考核過程中，

33、難免造成情緒上主觀的評(píng)價(jià)，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工資歷至為深遠(yuǎn)，難怪主管常避之唯恐不及。 另外，組織常運(yùn)用考核結(jié)果作多方面用途，如獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒員工（部分組織運(yùn)用極惡劣之考評(píng)來迫使表現(xiàn)不如人意之員工自卷鋪蓋），主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。 最后，考核工作一不謹(jǐn)慎，往往落人口實(shí)，甚至訴諸法律。若工作過程中不小心牽涉與工作無關(guān)之個(gè)人，如性別、種族、宗教等，則考核文件必然擔(dān)負(fù)法律責(zé)任，主管更敬而遠(yuǎn)之。未來，勞動(dòng)方面的法律糾紛將會(huì)逐年上升。 （二）主管方面 中國人自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不

34、愿扮黑臉，作反面評(píng)量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評(píng)估工作，幻想問題會(huì)自行消失。對(duì)員工而言，延緩考核似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。 有些主管還顧慮另一問題：被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對(duì)員工造成正面、有效的導(dǎo)引作用。 （三）員工方面 主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小差錯(cuò)，都足以產(chǎn)生績效考核的錯(cuò)誤。就員工本身而言，多數(shù)認(rèn)為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。因此，他們常認(rèn)為中等評(píng)價(jià)、普通、差強(qiáng)人意、合乎標(biāo)準(zhǔn)等，只不過是主

35、管應(yīng)付了事，令人泄氣的評(píng)語罷了。 當(dāng)然，除上述的三方面原因外，還包括有考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評(píng)價(jià)不明確，考核的流程不當(dāng)，考核的信度與效度不明顯，績效考核沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合、缺乏對(duì)績效考核系統(tǒng)的支持等問題。企業(yè)自以為找到了一個(gè)有效的管理“武器”，然而在操作過程中卻走了樣，從而造成績效考核成了走過場(chǎng)，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，以致最后主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織。 有效落實(shí)績效考核 從以上的問題中可以看出，實(shí)施績效考核不是一蹴而就的，必須要建立一套有效的績效考核體系。因此，堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念，切實(shí)把讓績效考核落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效考核工作的基點(diǎn)。 讓績效考核思想深入全員工（這里既有作為被考核者的員工，更有作為考核者的主管）心中，消除和澄清對(duì)績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。 績效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以