80后員工激勵

1、80 后員工激勵企業(yè)背景：我所在公司現(xiàn)有員工超過1100 名，其中專業(yè)技術(shù)人員超過 280 名，全體員工平均年齡 28 周歲。 z 部是公司最為核心的部門， 該部門經(jīng)理 a 是一位專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗豐富、 非常敬業(yè)、嚴格要求，但又是非常親力親為的經(jīng)理。作為一個新建的部門，員工來自四面八方，總體都非常年輕?，F(xiàn)狀問題：離職風乍起不為薪酬2009 年底， z 部相繼有 3 位技術(shù)人員離職，如此短的時間，有這么多人離職，這在z部成立兩年來是沒有的。隨即，我與經(jīng)理 a 進行溝通，他告訴我，這些模具設(shè)計工程師提出要辭職，都是因為工資不高，并提出是否能考慮提高他們的工資收入，以穩(wěn)定人心。隨后，人事部經(jīng)理 b 也基

2、本認同 a 的觀點，指出我們作為一家國企，與有些外資企業(yè)相比，的確工資水平競爭力不夠，當務之急，是能否全面提高相關(guān)人員的工資水平。作為企業(yè)管理者， 我也深感壓力很大。 要知道模具行業(yè)是靠經(jīng)驗積累的行業(yè)， 是人才、資金、技術(shù)密集型行業(yè)，人員流動過快，不利于企業(yè)快速發(fā)展。我們也提出過感情留人、事業(yè)留人、文化留人、待遇留人的種種舉措，但效果似乎不夠明顯，是不是當前要把提高薪酬提到議事日程中去 ?我覺得，在當前房價快速上漲的上海，年輕人生活壓力的確很大，他們被稱為是被房價壓垮的一代， 盡管這是一個社會問題， 但我們也應該考慮如何提高員工收入，從而提高員工的滿意度。因此，我要求人事部與 z 部加強對員工

3、溝通，尤其是掌握好在職年輕員工的思想動態(tài)，預防在先，及時引導，并盡快制訂工資調(diào)整方案，以應對人員過快流動問題。僅僅一個月后， z 部經(jīng)理 a 又非常困惑地找我，告訴我又有數(shù)位熟練的技術(shù)、技能人員先后提出離職，接下來可能還有潛伏要走的，整個部門士氣遠不如以前。 a 認為我們工資偏低，競爭對手不擇手段挖人導致我們?nèi)藛T流失。現(xiàn)狀分析：難道他們離職都是為了工資，提高他們滿意度是只靠薪酬嗎，我想，背后真正的原因不調(diào)查清楚，是很難提供針對性的解決方案。于是我立即讓人事部做了 z 部成立至今所有人員離職的原因調(diào)查，對已離職人員進行電話交流，了解他們離開公司真正原因。結(jié)果大大出乎意料：最主要三個離職原因是：一

4、是公司工作環(huán)境 /氛圍問題，其次是個人發(fā)展問題，再次才是工資問題?？梢姡唤鉀Q前兩個問題，即便薪資再高，也無法解決當前的人員流動的問題 !企業(yè)如何留住老員工 ?這對人力資源管理來說確實是一個很大的問題，今天我就給大家說說如何才能讓企業(yè)留住員工。人才，是企業(yè)爭奪的重點。企業(yè)之爭，往往就是人才之戰(zhàn)。那么，一個企業(yè)如何留住人才 ?企業(yè)留不住人才，聘用者和應聘者不能踐諾守約是一個重要原因。一些企業(yè)，招聘時許諾的很好，而人才到位后承諾不兌現(xiàn)。特別是民營企業(yè)，在家族干預下，應聘者有責無權(quán)，束手束腳，不能很好發(fā)揮作用，信心大失，被迫跳槽。有的應聘者，思想素質(zhì)差，踐諾守約觀念淡薄，這山望著那山高，說走就走，毫

5、不考慮影響。稍不如意便主動跳槽，給企業(yè)帶來不應有的損失。1、從招聘入手，把住源頭關(guān)留才從招聘開始，這絕非是言過其實。據(jù)某研究機構(gòu)調(diào)查顯示，如果采用不正確的招聘方法，將會導致近乎 50%的新員工會在進入企業(yè)后的 6 個月內(nèi)選擇跳槽， 而跳槽的主要原因就在于人職不匹配， 也就是我們經(jīng)常說的好馬沒有配好鞍或好鞍配的不是好馬。但是企業(yè)若是能夠運用規(guī)范化的招聘方法， 盡可能全面地獲取應聘者的信息，并將其與崗位的需求，企業(yè)文化相對比后作出錄用決策將會將離職率降低至 10%以下?？梢娬衅甘欠褚?guī)范直接從源頭上關(guān)系到留才能否成功。因此，企業(yè)在招聘工作中一定要堅持人職匹配，人事相宜，做好應聘者的測評工作，既不進行

6、人才低消費，也不實踐人才高消費，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業(yè)需要的合適人才，企業(yè)后續(xù)的留才策略才能對其行之有效，否則若是求職者僅將企業(yè)當跳板，充當?shù)闹皇且幻掖疫^客的角色，那無論有多少留才妙招都只能是對牛彈琴，毫無價值。譬如有些求職者比較注重現(xiàn)實的薪水，而企業(yè)現(xiàn)正處于成長期， 薪資方面與同類企業(yè)相比處于劣勢，優(yōu)勢在于能為人才的成長提供良好的發(fā)展平臺，那么這類求職者對企業(yè)來說就不是合適的崗位需求者。2、清除南郭先生，找出千里馬若是一個企業(yè)內(nèi)部存在南郭先生式的人才，那么這家企業(yè)就別想留住人才。 因為南郭先生式的人才存在不僅僅是浪費了企業(yè)所提供的資源，更為嚴重的是將整個企業(yè)的公平、公正的氛

7、圍予以毀壞。而若是企業(yè)缺乏一種公平、公正的氛圍，企業(yè)中真正的人才價值得不到公正認可和體現(xiàn)，這就必然會促成人才外流。因此，清除組織內(nèi)部的南郭先生對于留才來說就顯得頗為必要。 當然，在清理南郭先生出局的同時也不能忘記了搜尋企業(yè)內(nèi)部的千里馬。如每年春天， 通用電氣公司都會舉行一個C 會議，公司高層將會花約160 小時來仔細審閱公司內(nèi)部人員的簡歷，看看是否有適合于通用電氣未來發(fā)展的高級管理人才。正式這種內(nèi)部尋找千里馬的方式既為通用的人才提供了良好的發(fā)展平臺，也有效地保證了通用電氣公司的人才流失率一直都只是維持在 8%以下。具體到我們的人力資源管理中，也要學會在企業(yè)內(nèi)部尋找千里馬， 千萬別犯打著燈籠在外

8、招才而讓企業(yè)內(nèi)部的千里馬駢死于槽櫪之間的低級錯誤。我陷入了深思之中。 z 部于 2007 年底成立，除了從同行引進的第一批人才之外， 更多的是通過校園招聘挑選大學生、高職技校生作為從源頭培養(yǎng)，總體比較容易適應我公司的價值觀和企業(yè)文化， 當然還有一部分技能人員來自社會招聘，他們一般跳槽比較多。 z 部近 300名員工中 80 后員工超過 85%，技術(shù)人員年紀輕、學歷高，有著較強的自主意識和較高的期望值 ;技能人員也非常年輕，都具備一技之長，也有較強的獨立自主意識。難怪連客戶都非常驚嘆我們員工如此年輕，而且僅僅用短短二年多， z 部就已達到國內(nèi)同行需要甚至 10 年才能走過的路。5 年面對如此大的

9、壓力和如此年輕的團隊，該部門領(lǐng)頭人a 年近五十，但精力充沛，工作非常敬業(yè)，可是卻忽視對這支團隊實施針對性的管理，平時 a 的管理方式相對較為簡單，以任務導向型為主，非常親力親為又比較容易越級指揮，使得部門下屬懶得動腦筋、承擔責任，反而較為被動，缺少成就感。因此造成很多難題經(jīng)常需要 a 直接推動。更使 a 疲于奔命，陷入繁忙的大大小小日常事務，效率卻不高，同時下屬的積極性沒有充分調(diào)動，員工得不到發(fā)展，缺少成就感，工作效率不高，流動率又居高不下。在分析調(diào)研基礎(chǔ)上，我多次與a 進行深入地交流，首先，為他分析當前80 后特點，當前年輕人容易以自我為中心，更崇尚自我價值和自我意識 ;不太能吃苦，比較容易

10、放棄 ; 喜歡在挑戰(zhàn)性環(huán)境下工作， 容易頻繁更換工作 ;接受新知識 /事物能力較強， 喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威。但提到如何留住、 發(fā)展人才， a 認為主要原因還是在工資， 只要高工資就一定會留住員工，讓員工滿意。80 后員工的特點是崇尚自我價值和自我意識，加上學歷高， 又具備一技之長， 對職業(yè)的期望值比較高，喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，接受新知識能力較強。容易頻繁更換工作。管理如此年輕的團隊，不能用老一套的方法，如果仍以任務導向型管理方式為主，不給員工更多的靈活性，長此以往會扼殺年輕員工的積極性和創(chuàng)造力，難以留住這些高技術(shù)人才。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工資并不是流動率過高的主要原因。對于國有企業(yè)來說，即使提高工資，通過工資與外資企業(yè)競爭的能力也非常有限。在房價物價不斷高漲的經(jīng)濟環(huán)境下，年輕一代面臨著巨大的生存壓力，渴望高工資也是可以理解的。 所以通過薪酬激勵制度保留員工也是一個方法，但不是唯一的方法。國有企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于體制改革的創(chuàng)新。 對于一些陳舊的僵化的管理體制， 應理性摒棄。嘗試權(quán)力下放，創(chuàng)造相對寬松自由，和諧平等的