花旗集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告

1、鍵入文檔標(biāo)題鍵入文檔副標(biāo)題 現(xiàn)代企業(yè)管理課程經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院花旗集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告目錄一、公司概況（一） 花旗集團(tuán)簡介（二） 花旗發(fā)展史（三） 花旗集團(tuán)發(fā)展大事記（四） 花旗集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍二、企業(yè)組織管理（一）花旗集團(tuán)的組織架構(gòu)設(shè)計（二）花旗集團(tuán)的組織創(chuàng)新三、企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）花旗集團(tuán)的戰(zhàn)略系統(tǒng)1、花旗的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系2、花旗的企業(yè)戰(zhàn)略體系（二）花旗集團(tuán)的戰(zhàn)略分析 1、花旗集團(tuán)的外部環(huán)境分析2、花旗集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境分析 3、花旗集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（三）花旗集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略四、企業(yè)經(jīng)營決策 （一）花旗集團(tuán)的經(jīng)營決策理念 （二）花旗集團(tuán)的經(jīng)營決策分析五、企業(yè)人力資源管理 （一）花旗集團(tuán)的人才理念

2、（二）花旗集團(tuán)的人力資源規(guī)劃 （三）花旗集團(tuán)的人才招聘 （四）花旗集團(tuán)的人才培訓(xùn)花旗集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告目錄（五）花旗集團(tuán)的績效考核（六）花旗集團(tuán)的員工激勵機(jī)制六、企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計（一）花旗集團(tuán)的運(yùn)營過程組織分析 （二）花旗集團(tuán)的運(yùn)營管理分析七、物流管理八、市場營銷管理（一）花旗集團(tuán)的STP分析1、市場細(xì)分2、確定目標(biāo)市場3、定位 （二）花旗集團(tuán)的市場營銷分析九、企業(yè)設(shè)備管理十、企業(yè)質(zhì)量管理十一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理（一）花旗集團(tuán)的戰(zhàn)略創(chuàng)新（二）花旗集團(tuán)的產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新（三）花旗集團(tuán)的創(chuàng)新規(guī)劃十二、企業(yè)財務(wù)管理（一） 花旗集團(tuán)的籌資管理（二） 花旗集團(tuán)的資產(chǎn)管理（三） 花旗集團(tuán)的收入和利潤管理一、公

3、司概況（一） 花旗集團(tuán)簡介花旗集團(tuán)總部位于美國紐約市，是世界上最大的銀行及金融機(jī)構(gòu)之一，于1998年由花旗公司及旅行家集團(tuán)合并而成，并于同期換牌上市；是美國第一家集商業(yè)銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務(wù)業(yè)務(wù)于一身的金融集團(tuán)?；ㄆ旒瘓F(tuán)總資產(chǎn)達(dá)7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，信用卡發(fā)行量約6000萬張。（二） 花旗集團(tuán)發(fā)展歷史n 花旗銀行花旗銀行是1955年由紐約花旗銀行與紐約第一國民銀行合并而成的，合并后改名為紐約第一花旗銀行，1962年改為第一花旗銀行，1976年3月1日改為現(xiàn)名。紐約花旗銀行的前身是紐約城市銀行（City bank of N

4、ew York），1812年由斯提耳曼家族創(chuàng)立，經(jīng)營與拉丁美洲貿(mào)易有關(guān)的金融業(yè)務(wù)。1865年該行取得國民銀行執(zhí)照，改為紐約花旗銀行。n 花旗公司由于美國銀行法對銀行與證券業(yè)務(wù)實行嚴(yán)格的分業(yè)管理，規(guī)定商業(yè)銀行不許購買股票，不允許經(jīng)營非銀行業(yè)務(wù)，對分支行的開設(shè)也有嚴(yán)格的限制。為了規(guī)避法律的限制，1968年花旗銀行走出了公司戰(zhàn)略決策的重要一步成立銀行控股公司，以其作為花旗銀行的母公司。花旗銀行把自己的股票換成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司資產(chǎn)的99%是花旗銀行的資產(chǎn)。數(shù)十年來，花旗銀行一直是花旗公司的“旗艦銀行”，20世紀(jì)70年代花旗銀行的資產(chǎn)一直占花旗公司資產(chǎn)的95%以上，80年代以后有所

5、下降，但也在85%左右?；ㄆ旃竟草?3個子公司，提供銀行、證券、投資信托、保險、融資租賃等多種金融服務(wù)（按照當(dāng)時法律要求，非銀行金融業(yè)務(wù)所占比例很?。?。通過這一發(fā)展戰(zhàn)略，花旗公司走上了多元化金融服務(wù)的道路，并在1984年成為美國最大的單一銀行控股公司。n 花旗集團(tuán)1998年4月6日，花旗公司與旅行者集團(tuán)宣布合并，合并組成的新公司稱為“花旗集團(tuán)”，其商標(biāo)為旅行者集團(tuán)的紅雨傘和花旗集團(tuán)的蘭色字標(biāo)。旅行者集團(tuán)前身旅行者人身及事故保險公司成立于1864年，一直以經(jīng)營保險業(yè)為主，在收購了美邦經(jīng)紀(jì)公司（Smith Barney）后，其經(jīng)營范圍擴(kuò)大到證券經(jīng)紀(jì)、投資金融服務(wù)領(lǐng)域。1997年底又以90億美元的

6、價格兼并了美國著名的投資銀行所羅門兄弟公司，成立了所羅門·美邦投資公司，該公司已居美國投資銀行的第二位。花旗公司與旅行者集團(tuán)合并組成的花旗集團(tuán)，成為美國第一家集商業(yè)銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務(wù)業(yè)務(wù)于一身的金融集團(tuán)。合并后的花旗集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，擁有6000萬張信用卡的消費(fèi)客戶。從而成為世界上規(guī)模最大的全能金融集團(tuán)之一。2014年4月8日，花旗集團(tuán)宣布，該集團(tuán)將支付11.3億美元，了結(jié)有關(guān)該集團(tuán)在金融危機(jī)期間出售抵押貸款支持債券的指控。（三） 花旗集團(tuán)發(fā)展大事記（四） 花旗集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍花旗集團(tuán)在全球開

7、展金融業(yè)務(wù)，地區(qū)主要劃分為大中華地區(qū)、亞洲及太平洋地區(qū)、歐洲、拉丁美洲和北美，在這些地區(qū)為顧客提供以下服務(wù)：n 企業(yè)和投資銀行業(yè)務(wù)花旗的企業(yè)和投資銀行業(yè)務(wù)旨在使用國家、行業(yè)和產(chǎn)品專業(yè)知識為客戶提供全面的關(guān)系報道服務(wù)，以確保最好的服務(wù)和客戶響應(yīng)性?；ㄆ斓钠髽I(yè)和投資銀行業(yè)務(wù)客戶團(tuán)隊由行業(yè)和國家的專業(yè)人才組成，每個團(tuán)隊由兩部分組成:戰(zhàn)略覆蓋人員專注于并購和股權(quán)和相關(guān)的融資解決方案,而公司的銀行家與花旗的資本市場專家和合作,支持全球子公司Group-deliver企業(yè)銀行和金融服務(wù)全球,區(qū)域和地方的客戶。 n 市場和證券服務(wù)花旗的市場和證券服務(wù)業(yè)務(wù)是為全世界成千上萬的公司、機(jī)構(gòu)、政府和投資者提供世界級

8、的金融產(chǎn)品和服務(wù)n 私人銀行業(yè)務(wù)花旗是世界領(lǐng)先的全球私人銀行之一,其私人業(yè)務(wù)團(tuán)隊包含800名私人銀行家和產(chǎn)品專家,在16個國家位于51辦事處,為全世界的客戶提供服務(wù)?；ㄆ斓娜娣?wù)是針對個人和家庭,包括企業(yè)家和企業(yè)主、單一和多戶理財室,公司高管,下一代繼承財產(chǎn)等?；ㄆ旒瘓F(tuán)的目標(biāo)是提供全球思維和敏銳的洞察力為顧客提供完整、專業(yè)的咨詢服務(wù)和財務(wù)管理。n 財政和貿(mào)易解決方案花旗的財政和貿(mào)易解決方案業(yè)務(wù)主要為跨國公司或金融機(jī)構(gòu)和公共部門提供集成的現(xiàn)金管理和貿(mào)易融資服務(wù)，提供創(chuàng)新的和定制的解決方案。產(chǎn)品包括現(xiàn)金管理、支付、應(yīng)收賬款流動性管理和投資服務(wù)、營運(yùn)資金解決方案,商業(yè)預(yù)付卡項目,貿(mào)易融資等項目。二

9、、企業(yè)組織管理（一）花旗集團(tuán)的組織架構(gòu)設(shè)計花旗集團(tuán)采用以客戶為中心，采取縱橫交叉的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，目的在于打破單一指令系統(tǒng)的概念，而使管理矩陣中的員工同時擁有兩個上級。l 優(yōu)勢： 1獲得了環(huán)境對企業(yè)所提出的雙重職能的協(xié)調(diào)性； 2產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享； 3適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革； 4為職能和生產(chǎn)技能的改進(jìn)提供了機(jī)會； 5在擁有多重產(chǎn)品的中等規(guī)模的組織中效果最佳。 l 缺陷： 1容易導(dǎo)致員工陷入雙重職權(quán)的困惑中，從而降低人員的積極性； 2對員工的人際關(guān)系技巧要求較高，需要進(jìn)行全面而系統(tǒng)的培訓(xùn)； 3需要花費(fèi)很多時間用于協(xié)調(diào)； 4需要員工對此種組織

10、結(jié)構(gòu)有很強(qiáng)的理解力，并采用一種近似大學(xué)式的管理； 5兩種職權(quán)的平衡來自于環(huán)境提出的雙重要求。（二）花旗集團(tuán)的組織創(chuàng)新2008年3月，花旗將消費(fèi)者集團(tuán)重組四個全球性業(yè)務(wù)部門：消費(fèi)者銀行部門全球卡類部門、機(jī)構(gòu)客戶集團(tuán)和全球財富管理，重組的中心內(nèi)容是圍繞具體的細(xì)分市場，進(jìn)一步尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡；并通過撤消一些管理的層次來扁平化花旗的組織結(jié)構(gòu)；目的是為了向客戶提供具有花旗特質(zhì)的金融品牌，如具有全球影響力的“花旗銀行”，確保在各區(qū)域市場上能夠占據(jù)領(lǐng)先位置。全球卡類部門2008年3月，花旗將所有美國和國際卡類業(yè)務(wù)整合為一個單一的全球性業(yè)務(wù)部門全球卡類部門。該部門下轄萬事達(dá)卡、VISA卡、Diners

11、 Club卡、店內(nèi)卡、運(yùn)通卡(美國)業(yè)務(wù)消費(fèi)者銀行部門。消費(fèi)者銀行部門通過由8527家支行、約2萬臺自動柜員機(jī)(ATM)、530臺自動借款機(jī)(ALM)、互聯(lián)網(wǎng)、電話、郵件及Primerica Services銷售團(tuán)隊組成的網(wǎng)絡(luò)提供一系列銀行、借貸、保險和投資服務(wù)機(jī)構(gòu)客戶集團(tuán)(ICG)由花旗集團(tuán)的銷售和交易或資本市場、投資銀行、企業(yè)和商業(yè)銀行、交易服務(wù)和替代性投資等業(yè)務(wù)組成。其交易服務(wù)包括現(xiàn)金管理、交易服務(wù)、托管和基金服務(wù)、清算服務(wù)和代理或信托服務(wù)。全球財富管理(GWM)為財產(chǎn)凈值超高和較高的客戶、新興富裕階層及機(jī)構(gòu)客戶提供服務(wù)。該部門通過花旗私人銀行為財產(chǎn)凈值超高的個人提供財富管理服務(wù)，通過史

12、密斯-巴尼家庭顧問部門提供理財顧問服務(wù)。此外，花旗銀行新的組織結(jié)構(gòu)中的一大特點就是建立了有效的風(fēng)險管理體系。在這個體系中，所有部門、成員公司的責(zé)任明確，所有重大業(yè)務(wù)都置于嚴(yán)格的風(fēng)險管理控制之下。在流動性風(fēng)險管理方面，花旗銀行主要依靠資產(chǎn)的證券化以及嚴(yán)格的資金管理程序來保證銀行具有充足的流動性。具體制度上，它規(guī)定了流動性界限，制定全球和本國的資金計劃、及保持一個穩(wěn)定且分散的資金結(jié)構(gòu)。在市場價格風(fēng)險管理方面，花旗銀行也建立了一套價格風(fēng)險管理程序，其基本原則是分散化?；ㄆ煦y行財務(wù)委員會對風(fēng)險收益加以限制，規(guī)定不能超過預(yù)期年收益一定的百分率。三企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）花旗集團(tuán)的戰(zhàn)略系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)目標(biāo)及

13、實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方式兩個方面，因此企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)也有兩個子系統(tǒng)構(gòu)成，分別是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略體系。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系為企業(yè)規(guī)定了系統(tǒng)化、層次化、多維度的戰(zhàn)略目標(biāo)，而企業(yè)戰(zhàn)略體系制定了企業(yè)各層級的戰(zhàn)略措施。1、花旗的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系2、花旗的企業(yè)戰(zhàn)略體系企業(yè)戰(zhàn)略體系是企業(yè)各層級的戰(zhàn)略措施，是實現(xiàn)企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑和方式。企業(yè)戰(zhàn)略體系由三個層次構(gòu)成，即總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。其中，企業(yè)的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略分層次地表明了企業(yè)的產(chǎn)品、市場、競爭優(yōu)勢和基本目標(biāo)，規(guī)定了企業(yè)的核心任務(wù)和總的方向。而企業(yè)要實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略設(shè)想，必須通過有效的職能活動來運(yùn)用資源，使企業(yè)的各個環(huán)節(jié)密切結(jié)合，與

14、前兩個戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。（二）花旗集團(tuán)的戰(zhàn)略分析1、花旗集團(tuán)的外部環(huán)境分析企業(yè)與其外部客觀的經(jīng)營條件、經(jīng)濟(jì)組織及其外部經(jīng)營因素之間處于一個相互作用、相互聯(lián)系、不斷變化的動態(tài)之中。對這些在企業(yè)外部而非企業(yè)所能全部控制的外部因素進(jìn)行分析的目的，是為了找出外部環(huán)境為企業(yè)所提供的可以利用的發(fā)展機(jī)會以及外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展所構(gòu)成的威脅，以此作為制定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制的條件。傳統(tǒng)銀行所面臨的競爭愈來愈激烈，在互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展之際，要提升競爭力，必要發(fā)展網(wǎng)上銀行。此外，花旗集團(tuán)的目標(biāo)是為全球的客戶提供的獨特的金融服務(wù)，但是要想進(jìn)入不同的國家必定要面臨很多各式各樣的棘手問題，例如各個國家對金融機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)

15、入標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，各國政府對金融機(jī)構(gòu)的寬容度不盡相同，各國人民對外國銀行的接受度也不盡相同。2、花旗集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定以及戰(zhàn)略選擇不但要知彼，即客觀地分析企業(yè)的外部環(huán)境，而且要知己，即對企業(yè)自身的內(nèi)部條件和能力加以正確的估計?；ㄆ旒瘓F(tuán)具有非常融洽的工作環(huán)境，集團(tuán)會發(fā)起成立了眾多員工網(wǎng)絡(luò)，為員工提供了一個論壇，關(guān)注員工的興趣以及增強(qiáng)他們的專業(yè)成長。網(wǎng)絡(luò)團(tuán)體針對所有員工開放，建立多樣化意識并支持公司的經(jīng)營目標(biāo)，諸如招募優(yōu)秀的人才、識別市場機(jī)會等。如今，花旗集團(tuán)內(nèi)部已成立有形形色色的員工組織。認(rèn)可這些組織與團(tuán)體促進(jìn)了花旗的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與教育認(rèn)知，幫助公司在招聘、市場營銷等方面取得創(chuàng)新與發(fā)

16、展。此外，花旗還在全球擁有優(yōu)秀的培訓(xùn)體系，擁有全球金融界領(lǐng)先的管理方式，金融產(chǎn)品的更新速度非?？欤箚T工可以學(xué)習(xí)的非?？欤皇窃靥げ?。員工有機(jī)會與來自全球各地的優(yōu)秀的金融人士進(jìn)行交流。所以，雖然花旗在同行業(yè)中的收入不是最高（中等偏上），但花旗依靠優(yōu)秀的培訓(xùn)體系，公正而高效的激勵機(jī)制，良好的企業(yè)文化氛圍，以及始終都在創(chuàng)新的精神，無可比擬的學(xué)習(xí)的環(huán)境，讓員工認(rèn)識到總在不停的學(xué)習(xí)到新知識，留住員工。3、花旗集團(tuán)的SWTO分析SWTO分析矩陣是對企業(yè)進(jìn)行外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上，尋找二者最佳可行戰(zhàn)略的組合的一種分析工具。其中，S代表企業(yè)的“優(yōu)勢”（strengths）；W是企業(yè)的“劣勢”（w

17、eaknesses）；O代表外部環(huán)境中存在的“機(jī)會”（opportunities）；T為外部環(huán)境所構(gòu)成的“威脅”（threats）。n Strengths優(yōu)勢：廣泛的全球網(wǎng)絡(luò)、資產(chǎn)的實力與力量花旗集團(tuán)目前是全球公認(rèn)的最成功的金融服務(wù)集團(tuán)之一，不僅是因其在全球金融服務(wù)業(yè)盈利與成長速度最高的企業(yè)中連續(xù)占據(jù)領(lǐng)先地位，更由于它是世界上全球化程度最高的金融服務(wù)連鎖公司?；ㄆ旒瘓F(tuán)為100多個國家2億多位顧客服務(wù)，每位客戶到任何一個花旗集團(tuán)的營業(yè)點都可得到儲蓄、信貸、證券、保險、信托、基金、財務(wù)咨詢、資產(chǎn)管理等全能式的金融服務(wù)，平均每位客戶的產(chǎn)品數(shù)在全球同行企業(yè)中排名第一，因此花旗集團(tuán)的客戶關(guān)系服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是花

18、旗不可估量的一種資源。花旗銀行以強(qiáng)大的花旗集團(tuán)為依托，根據(jù)花旗集團(tuán)2011年財務(wù)報告，其2011第三季度年凈收入達(dá) 38 億美元，相比2010年第三季 2.2 億元 ，有大幅增長。根據(jù)英國銀行家雜志對世界前1000家銀行2002年各項指標(biāo)排名中，花旗集團(tuán)以一級資本590億、總資產(chǎn)10970億、利潤152.8億美元三項排名第一，盈利水平占1000家大銀行總盈利2524億美元中6.1%。根據(jù)花旗集團(tuán)最新年報顯示，花旗集團(tuán)2003年一級資本已達(dá)669億、總資產(chǎn)12640億、利潤 178.5億美元，比上年又分別增長了13.4%、15.2%和16.8%。n Weakness劣勢：市場占有率小，外資銀行市

19、場份額不足2%網(wǎng)點覆蓋率低，與中資銀行相比營業(yè)網(wǎng)點非常有限客戶資源有限，外資銀行與中資企業(yè)，國內(nèi)居民缺乏一種天然的聯(lián)系技術(shù)支持和管理成本高，本土化程度較低的外資銀行，需要支付較高的額外費(fèi)用。n Opportunities機(jī)會：中國經(jīng)濟(jì)保持長期持續(xù)高速增長，目前已成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展為外資銀行的進(jìn)駐提供了很好的發(fā)展機(jī)遇。中國居民財富加速增長，居民財富得到積累，同時居民投資理財意識不斷增強(qiáng)，為外資銀行提供了發(fā)展?jié)摿Α１憩F(xiàn)在居民財富的積聚，財富管理理念的變化，對金融產(chǎn)品的需求將從單一的預(yù)防性儲蓄存款向多元化財富管理工具過度。再則，銀行業(yè)在整個中國金融系統(tǒng)中占有主導(dǎo)地位，使其能夠分享中國經(jīng)

20、濟(jì)增長帶來的好處。經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展也將推動銀行業(yè)持續(xù)發(fā)展。受益于中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，銀行業(yè)資產(chǎn)規(guī)模不斷增加，且仍將保持良好的發(fā)展態(tài)勢。中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定健康增長，過去五年銀行總資產(chǎn)復(fù)合增長率達(dá)到20%，預(yù)計未來五年將保持至少10%的增長。此外，中國自加入WTO以來，不斷放寬對外資銀行的限制，為其發(fā)展創(chuàng)造了條件。n Threats威脅：監(jiān)管制度的制約。金融使得監(jiān)管當(dāng)局采取審慎監(jiān)管的措施，會在一定程度對外資銀行發(fā)展速度，方向等產(chǎn)生一定影響。但總體來說中國監(jiān)管正逐步向市場化導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，對外資銀行的監(jiān)管是逐步開放的。另一方面，中資銀行競爭力提升。在市場需求，政府政策，以及來自同業(yè)和資本市場競爭壓力的共同作用

21、下，中國的各類銀行機(jī)構(gòu)紛紛進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。通過業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，客戶結(jié)構(gòu)，收入結(jié)構(gòu)等方面的全面優(yōu)化，來改變過去的單一發(fā)展模式。并且，近年來中資銀行迅猛發(fā)展，掀起了上市和國際化發(fā)展的高潮。在09年中國注冊的前20大銀行市值占比高達(dá)38%，2010年全球前十大銀行中，中資銀行占據(jù)4席。中國工商銀行和中國建設(shè)銀行分列一，二位。2010年7月中國農(nóng)業(yè)銀行上市融資221億美元，成為全球最大的IPO。同時中資銀行還在紐約，倫敦，巴黎等地建立分行網(wǎng)絡(luò)，不斷加強(qiáng)自身在全球范圍內(nèi)的客戶服務(wù)能力，在多個領(lǐng)域與外資銀行展開競爭，成為了外資銀行最大的挑戰(zhàn)。此外，其他銀行的競爭也不可忽視，各類銀行不斷通過產(chǎn)品和營銷創(chuàng)新，客戶服務(wù)

22、提高，渠道優(yōu)化以及品牌強(qiáng)化等方式提高自身競爭力。4、花旗集團(tuán)的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容是本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關(guān)系。按照波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭存在著五種基本的的競爭力量，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中的獲利的能力。因此，產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。n 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者：網(wǎng)上銀行的發(fā)展，可降低銀行的成本，快速擴(kuò)大客戶數(shù)量，并可以提供客戶各類型便利的銀行服務(wù)。若傳統(tǒng)銀行無法發(fā)展此業(yè)務(wù)，則可能被淘汰。n 潛在競爭者：軟件公司，如Intuit及Microsoft，除提供個人理財軟件外，也提供線上

23、銀行的中介服務(wù)、轉(zhuǎn)賬及付款業(yè)務(wù)，并向銀行收取費(fèi)用。因為其直接面對客戶，可通過對用戶資源的掌控，以大量的客戶基礎(chǔ)來威脅傳統(tǒng)銀行的利潤空間。由于其系統(tǒng)開發(fā)能力遠(yuǎn)超過一般銀行，這些軟件公司有可能加進(jìn)其他類型的融產(chǎn)品，跨入銀行的業(yè)務(wù)范圍，對銀行產(chǎn)生相當(dāng)大的威脅。n 供應(yīng)者：軟件公司由于提供許多銀行的金融理財交易系統(tǒng)，使得銀行無法發(fā)揮自己的特點，需要依賴他們才能加入新產(chǎn)品。在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展，信息科技日益重要之時，銀行的議價能力則相對減低了。n 替代性產(chǎn)品的威脅：其他金融服務(wù)業(yè)的提供者，如：證券經(jīng)紀(jì)商、投信、信托公司，都紛紛投入經(jīng)營整合的金融業(yè)務(wù)。其所背負(fù)的企業(yè)組織包袱較一般銀行少，因此也可能影響相關(guān)業(yè)務(wù)

24、。n 購買者：由于PC及互聯(lián)網(wǎng)的普及，消費(fèi)者獲取資訊的渠道漸行暢通，可以充分比較后再選擇。轉(zhuǎn)換銀行的成本相對降低，因此，不能迎合信息時代來臨的銀行，即難逃被淘汰的命運(yùn)。（三） 花旗集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略花旗銀行在成立之初還只是全美眾多中小銀行的普通一員，業(yè)務(wù)與規(guī)模都很小。然而，190年的磨礪中，花旗銀行卻始終能夠一次次地應(yīng)對時代變化、開銀行業(yè)風(fēng)氣之先河，直至今日創(chuàng)建了世界上最為強(qiáng)大的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。花旗銀行已經(jīng)在這190年的歷史中積累了獨特的銀行文化與發(fā)展戰(zhàn)略。具體而言有如下幾個方面： n 敏銳的分析現(xiàn)狀并遇見未來，實施正確的戰(zhàn)略與計劃?；ㄆ煦y行的管理政策中有這樣的問題：“讓我們了解銀行業(yè)發(fā)生了什么變化

25、？我們的業(yè)務(wù)正在走向何方？我們在今后10年將作些什么？然后讓我們用最好的辦法來為這些變化做準(zhǔn)備?！?0世紀(jì)60年代由于Q條例的限制，金融市場形成了“脫媒型”信用危機(jī)?；ㄆ煦y行最先推出了CD業(yè)務(wù)，從而在國際銀行界掀起了一股金融創(chuàng)新浪潮。80年代以后，全球范圍內(nèi)金融自由化改革的聲浪使得爭論了幾十年的混業(yè)分業(yè)問題日趨明朗?；ㄆ煦y行十分敏感地意識到“混業(yè)經(jīng)營”是大勢所趨，提出了發(fā)展包括保險、投資銀行業(yè)務(wù)在內(nèi)的“5個I”戰(zhàn)略。雖然經(jīng)營上的失誤以及80年代末90年代初的危機(jī)，使花旗銀行暫時終止了擴(kuò)大攤子混業(yè)經(jīng)營的步伐，但后來與旅行者集團(tuán)的合并卻表明花旗銀行一直未放棄向全能型銀行發(fā)展的努力。1999年11月

26、12日，美國總統(tǒng)克林頓正式簽署金融服務(wù)現(xiàn)代化法案，而這時，花旗銀行已經(jīng)在一年多以前實現(xiàn)了與旅行者合并，業(yè)務(wù)的整合也已經(jīng)進(jìn)入深化階段?？梢哉f，190年的成功是花旗銀行不斷與時俱進(jìn)的結(jié)果。 n 始終堅持國際化的發(fā)展戰(zhàn)略?；ㄆ煦y行很早就設(shè)定了這樣的布局：“立足美國，著眼全球，建設(shè)獨一無二的全能金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?！被ㄆ煦y行發(fā)展壯大的歷史同時也是金融業(yè)在世界范圍內(nèi)擴(kuò)展深化，最終在全球化時代成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展核心的歷史。自兼并萬國寶通銀行之后，花旗銀行的國際機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)就具備了良好的基礎(chǔ)。60和70年代后，在兩任董事長里斯頓和里德的領(lǐng)導(dǎo)下，花旗銀行的國際化方向就更加清晰明確。這個發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵就是：在世界范圍廣建銀行網(wǎng)

27、絡(luò)；把新興市場作為花旗銀行的戰(zhàn)略重點；根據(jù)各國國情選擇產(chǎn)品戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)銀行分支機(jī)構(gòu)的本土化，且不輕易撤出東道國。經(jīng)歷90年代的經(jīng)營危機(jī)后，花旗銀行開始強(qiáng)調(diào)各國機(jī)構(gòu)之間及與總部之間的合作與協(xié)調(diào)。 n 鮮明的“金融服務(wù)企業(yè)”意識。從自由銀行時代開始，花旗銀行就一直面臨著激烈的競爭。作為一個普通商業(yè)銀行，它沒有任何優(yōu)越性基礎(chǔ)，必須作為一個普通的企業(yè)來思考自身的生存與發(fā)展。因而，經(jīng)營定位必須是“客戶至上”，形成銀行及其客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)必須能夠在任何時間(Anytime)，任何地方(Anywhere)，以任何方式(Anyhow)為客戶提供服務(wù)。這就是所謂“AAA銀行”的經(jīng)營理念。花旗銀行曾經(jīng)宣稱：花旗銀行不想在

28、任何方面都成為世界最大的銀行，它只想在客戶所在領(lǐng)域成為最佳選擇銀行。為此，從里德開始，花旗銀行就試圖在提供高質(zhì)量服務(wù)的同時把Citibanking構(gòu)建成為全球性的卓越品牌。本著客戶至上的理念，在組織結(jié)構(gòu)上，花旗銀行較早把傳統(tǒng)的以地區(qū)和產(chǎn)品為中心的管理結(jié)構(gòu)改為以客戶為中心的管理結(jié)構(gòu)。 n 把產(chǎn)品更新和技術(shù)創(chuàng)新作為提高銀行競爭力的重要手段?；ㄆ煦y行在世界范圍內(nèi)一向以其技術(shù)的優(yōu)越與產(chǎn)品的創(chuàng)新聞名于銀行界，在國際金融史上也創(chuàng)下了多項記錄。它既注重硬件設(shè)備的（特別是電子化和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)）的發(fā)展，也十分重視金融產(chǎn)品的創(chuàng)新。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展于應(yīng)用上，花旗銀行從1981年就開始在倫敦建設(shè)局域網(wǎng)絡(luò)。至今，網(wǎng)絡(luò)化交易

29、在企業(yè)金融業(yè)務(wù)收入中所占的比重已經(jīng)達(dá)到30%。而且，花旗銀行還在積極開發(fā)目標(biāo)導(dǎo)向規(guī)劃(objectoriented programming，用于全球融資)和數(shù)字式媒體（digit media，用于零售支付）。這兩項技術(shù)將廣泛地應(yīng)用于網(wǎng)絡(luò)和電子銀行業(yè)務(wù)方面?；ㄆ煦y行目前已取得一項重要的電子貨幣支付系統(tǒng)技術(shù)（EMS）。EMS允許客戶在無第三方的情況下進(jìn)行個人或商業(yè)交易，并且支持所有幣種的貨幣。 n 把聘用且留住最優(yōu)秀人才作為花旗銀行一貫的、基本的政策?；ㄆ煦y行的高級官員認(rèn)為：“關(guān)鍵的因素是人，我們要保證最好的人才加入花旗?！绷硪环矫?，海外分支機(jī)構(gòu)基本作到本土化，“少于5%的員工是外國人，全球化的團(tuán)

30、隊是我們企業(yè)文化的一部分?！币蚨ㄆ煦y行一方面積極從世界一流大學(xué)中招收畢業(yè)生特別是MBA，另一方面大力推行定期培訓(xùn)制度。它的培訓(xùn)計劃包括正式課程與在職培訓(xùn)等形式，內(nèi)容主要集中在三個領(lǐng)域：基本技能、與客戶相關(guān)的培訓(xùn)和員工的自身發(fā)展?；ㄆ煦y行亞洲和太平洋地區(qū)的培訓(xùn)中心設(shè)在新加坡。四、企業(yè)經(jīng)營決策（一）花旗集團(tuán)的經(jīng)營決策理念花旗集團(tuán)的經(jīng)營理念是獨特、顧客導(dǎo)向、健全的財務(wù)、重視行員發(fā)展、以穩(wěn)定且優(yōu)越的表現(xiàn)回饋股東?；ㄆ旒瘓F(tuán)的使命是成為客戶值得信賴的合作伙伴,負(fù)責(zé)提供金融服務(wù),使經(jīng)濟(jì)增長和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，它的核心活動是維護(hù)資產(chǎn)、貸款、支付和訪問客戶的資本市場代表。因此，花旗集團(tuán)的經(jīng)營決策圍繞更好的滿足顧客的

31、需求、獲取市場而做出。集團(tuán)努力獲得和維護(hù)公眾的信任,不斷堅持最高的道德標(biāo)準(zhǔn)，并創(chuàng)建一個義務(wù)采取負(fù)責(zé)任的行動,盡一切可能創(chuàng)造最好的結(jié)果,謹(jǐn)慎地管理風(fēng)險。如果達(dá)不到,將采取果斷行動,從以往的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)；致力于以優(yōu)質(zhì)獨特的服務(wù)換取相對等回報。（二）花旗集團(tuán)的經(jīng)營決策分析l 1968年花旗銀行走出了公司戰(zhàn)略決策的重要一步成立銀行控股公司，以其作為花旗銀行的母公司?；ㄆ煦y行把自己的股票換成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司資產(chǎn)的99%是花旗銀行的資產(chǎn)。數(shù)十年來，花旗銀行一直是花旗公司的“旗艦銀行”，20世紀(jì)70年代花旗銀行的資產(chǎn)一直占花旗公司資產(chǎn)的95%以上，80年代以后有所下降，但也在85%左右。

32、花旗公司共轄13個子公司，提供銀行、證券、投資信托、保險、融資租賃等多種金融服務(wù)（按照當(dāng)時法律要求，非銀行金融業(yè)務(wù)所占比例很小）。通過這一發(fā)展戰(zhàn)略，花旗公司走上了多元化金融服務(wù)的道路，并在1984年成為美國最大的單一銀行控股公司。l 20世紀(jì)60年代由于Q條例的限制，金融市場形成了“脫媒型”信用危機(jī)?；ㄆ煦y行最先推出了CD業(yè)務(wù)，從而在國際銀行界掀起了一股金融創(chuàng)新浪潮。80年代以后，全球范圍內(nèi)金融自由化改革的聲浪使得爭論了幾十年的混業(yè)分業(yè)問題日趨明朗。花旗銀行十分敏感地意識到混業(yè)經(jīng)營是大勢所趨，提出了發(fā)展包括保險、投資銀行業(yè)務(wù)在內(nèi)的“5個I”戰(zhàn)略。l 1998年4月6日，花旗公司與旅行者集團(tuán)宣布

33、合并，合并組成的新公司稱為“花旗集團(tuán)”，花旗公司與旅行者集團(tuán)合并組成的花旗集團(tuán)，成為美國第一家集商業(yè)銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務(wù)業(yè)務(wù)于一身的金融集團(tuán)。合并后的花旗集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，擁有6000萬張信用卡的消費(fèi)客戶。從而成為世界上規(guī)模最大的全能金融集團(tuán)之一。五、企業(yè)人力資源管理（一）花旗集團(tuán)的人才理念花旗銀行自創(chuàng)業(yè)初始就確立了“以人為本”的戰(zhàn)略，十分注重對人才的培養(yǎng)與使用。它的人力資源政策主要是不斷創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。

34、花旗銀行的CEO的年薪高達(dá)1.52億美元，曾遙居美國CEO的前列；再以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設(shè)有若干副經(jīng)理職位，一般本科畢業(yè)的大學(xué)生工作3年即可提升為副經(jīng)理，碩士研究生1年就可提升為副經(jīng)理，收入則是我國同等“職級”的幾倍甚至幾十倍。不過花旗銀行的“副經(jīng)理”與我國銀行的“副經(jīng)理”概念不大一樣，準(zhǔn)確地說不是一個行政職務(wù)，更像技術(shù)職稱，其主要作用是加強(qiáng)人的成就感，對人才及時進(jìn)行激勵。此外，花旗集團(tuán)還十分注重對下一代領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)，而且非常注重從集團(tuán)內(nèi)部挖掘合適的人才。自2001年開始，花旗集團(tuán)便發(fā)起了導(dǎo)師輔導(dǎo)計劃，來為下級員工提供機(jī)會互相影響和向資深員工學(xué)習(xí)?；ㄆ旒瘓F(tuán)此舉的目的，便是要讓那

35、些更有潛質(zhì)的員工在合適的條件和環(huán)境下受到熏陶，從而一步步提升自身。此后的每一年，花旗集團(tuán)都會為給員工創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境而建立全球計劃，讓所有積極進(jìn)取的員工有平等的實現(xiàn)自己夢想的機(jī)會。培養(yǎng)新一代的金融領(lǐng)導(dǎo)者是花旗集團(tuán)始終堅持的一項原則，花旗集團(tuán)在美國總部設(shè)有高層管理人員培訓(xùn)中心，其主要作用是為來自全球的各地的花旗集團(tuán)高層人士提供培訓(xùn)。（二） 花旗集團(tuán)的人力資源規(guī)劃n 晉升的一般路徑大致為：管理生職能經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)理、企業(yè)經(jīng)理助理副總裁副總裁n 員工一般培訓(xùn)計劃：新員工崗前培訓(xùn)質(zhì)量管理培訓(xùn)輪訓(xùn)（三） 花旗集團(tuán)的人才招聘進(jìn)行人才招聘可以為企業(yè)吸收具有一定能力、技巧和其他特點的申請者

36、，填補(bǔ)企業(yè)組織的空缺崗位，為企業(yè)創(chuàng)造一定的經(jīng)濟(jì)效益。一般的招聘程序是企業(yè)先擬定人力資源計劃職務(wù)說明書，決定招聘的時間、人數(shù)、崗位、要求等，為接下來的招聘埋下依據(jù)；然后應(yīng)該組建招聘團(tuán)隊確定招聘渠道，發(fā)布招聘信息、申請表、履歷表的填寫與審查；再者，就是安排選拔，對申請者進(jìn)行初步面試、正式測試、其他測試等；若申請者通過了選拔，接下來則是企業(yè)對其進(jìn)行背景調(diào)查和體檢，若是符合通過了所有考核的申請者則可以接受企業(yè)的新員工培訓(xùn)，正式上崗?；ㄆ旒瘓F(tuán)的招聘分為社會招聘和校園招聘，招聘渠道一般為官網(wǎng)發(fā)布招聘信息，各大分公司或業(yè)務(wù)點統(tǒng)一而獨立的進(jìn)行招聘。（四） 花旗集團(tuán)的人才培訓(xùn)n 質(zhì)量管理培訓(xùn)花旗集團(tuán)的培訓(xùn)是全1

37、J位的，新員工在進(jìn)入公司之前，花旗集團(tuán)就會事先為其準(zhǔn)備好辦公電腦、文具、電話，并會為其設(shè)置好密碼、電子郵箱等，此外還會在員工進(jìn)入公司的第一天向其介紹公司的其他部門，帶領(lǐng)其熟悉公司的環(huán)境。總之，新員工自進(jìn)入花旗集團(tuán)起，花旗集團(tuán)便會通過各種各樣的方式、活動、渠道來消除新員工對陌生環(huán)境的抵觸感，希望他們眼中的花旗集團(tuán)是溫情而和諧的。通常，新員工進(jìn)入花旗集團(tuán)后會參加-個為期三天的花旗質(zhì)量管理培訓(xùn)。這一培訓(xùn)的目的，是要讓每一名花旗員工明白客戶滿意度的重要性。如此，花旗集團(tuán)的新員工在短短的時間內(nèi)就能獲悉他應(yīng)該要了解的一切，這為接下來的工作和再培訓(xùn)打下了基礎(chǔ)。n 輪訓(xùn)輪訓(xùn)是花旗集團(tuán)培訓(xùn)方式中的一個別樣之處。

38、輪訓(xùn)的自的是讓新員工逐漸熟悉銀行的業(yè)務(wù)、政策和業(yè)務(wù)規(guī)則等，以便了解各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況。而對于可以成為管理者的員工或未來的準(zhǔn)管理者，他們會被安排到海外培訓(xùn)，了解花旗銀行在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)狀況，從而開闊視野。n 管理培訓(xùn)生培訓(xùn)管理培訓(xùn)生培訓(xùn)是為了讓他們盡快實現(xiàn)從學(xué)生到職業(yè)金融人士的轉(zhuǎn)變，經(jīng)過一年的培訓(xùn)之后，他們會正式踏上集因為其設(shè)定的崗位。通常情況下，管理培訓(xùn)生在一年培訓(xùn)中所學(xué)習(xí)到的知識，是其他員工1-3牢才能學(xué)到的，這即是花旗銀行定位于招聘高層次人才的一個重要因素?；ㄆ旒瘓F(tuán)的全方位培訓(xùn)目的是希望員工通過培訓(xùn)增長知識、積累經(jīng)驗、掌握技能、提升素質(zhì)等，其重在讓每一個員工都獲得均等的提升機(jī)會，而其

39、獨具特色的"師傅徒弟制"則是為那些極具發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工開設(shè)的新機(jī)制，花旗集團(tuán)這種一對一的"師傅徒弟制"開展得十分成功，表現(xiàn)突出的是業(yè)務(wù)部門。業(yè)務(wù)部門的新員工都會被配上一名資深的員工，配成一對"師傅一徒弟"，資深的員工會幫帶新員工，從最基本、最簡單的工作教起。這種一對一、面對面的交流與學(xué)習(xí)，令新員工慢慢地學(xué)會了很多業(yè)務(wù)知識，而且學(xué)習(xí)得更加扎實。同時，新員工也會接受公司的各種各樣的培訓(xùn)，逐漸獲得工作所需的各種基本技能。（五） 外運(yùn)的績效考核在人才管理和評價方面花旗銀行運(yùn)用人才庫盤點來衡量個人和集體領(lǐng)導(dǎo)方面的表現(xiàn)。人才庫盤點的過程中，全公司整

40、個機(jī)構(gòu)運(yùn)用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來評估當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的工作表現(xiàn)和潛質(zhì)，同時也將他們個人的發(fā)展需求和愿望考慮進(jìn)來、人才庫盤點是一個管理過程，包括了一年中若干個評估，在這個過程中，直線經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理共同探討需要評估的要求。n 界定績效級別花旗銀行的人力資源部根據(jù)員工三年內(nèi)的九個關(guān)鍵要素，即對整體結(jié)果的 貢 獻(xiàn)、對客戶的效率、個人業(yè)務(wù)和技術(shù)熟練程度、執(zhí)行程度、領(lǐng)導(dǎo)力、對內(nèi)對外關(guān)系、全球效力和社會責(zé)任等對員工做出綜合績效評估。評估結(jié)果分為三個等級:優(yōu)秀的績效、完全達(dá)標(biāo)的績效和起貢獻(xiàn)作用的績效。結(jié)合績效考核結(jié)果，花旗銀行運(yùn)用十字路口模型來確定員工的職業(yè)發(fā)展:員工或經(jīng)理人剛進(jìn)入企業(yè)時是管理自己，從管理自己到管理他人

41、是他職業(yè)發(fā)展中的第一個“十字路口”；獲得一定經(jīng)驗后，他可能會成為一個職能經(jīng)理，管理一個部門，這是他遇到的第二個“十字路口”；從職能經(jīng)理到業(yè)務(wù)經(jīng)理，再到區(qū)域經(jīng)理、企業(yè)經(jīng)理，員工可能會遇到很多“十字路口”。每個“十字路口”對應(yīng)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，對員工有不同的要求，公司針對不同的“十字路口”為員工設(shè)計內(nèi)容各異的培訓(xùn)，安排不同的鍛煉機(jī)會。十字路口模型實際上是花旗的職業(yè)發(fā)展模型，它被用來判斷基于以往的績效表現(xiàn)出來的潛能。n 判別潛能級別 在考核績效的同時，花旗集團(tuán)也考核員工的潛能。潛能考核結(jié)果也有以下三個級別：轉(zhuǎn)變的潛能、成長的潛能和熟練的潛能。² 轉(zhuǎn)變的潛能即具有調(diào)動到十字路口模型中另外一個不

42、同層級的工作崗位上工作的能力和意愿，比如從部門經(jīng)理到分行行長。具備轉(zhuǎn)變潛能的員工通常具有廣泛而深入的操作和專業(yè)技能，具有在下一個最高級別工作所需要的執(zhí)行能力和領(lǐng)導(dǎo)技能，能活學(xué)活用新的技能和知識，渴望獲得較高的挑戰(zhàn)和更多的機(jī)會，具有超前的商業(yè)眼光，朝著整體業(yè)務(wù)目標(biāo)努力，而不是只關(guān)心自己管理范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)是否成功。² 成長的潛能即具有調(diào)動到十字路口模型中同一層級更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，如從培訓(xùn)經(jīng)理到人力資源經(jīng)理。具備成長潛能的員工在操作、技術(shù)以及專業(yè)上的技能都高于現(xiàn)在的級別所需，執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)技能超出現(xiàn)在的級別所需，常常學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的技能和知識，渴望在同一級別上有更大的挑戰(zhàn)，具

43、有承擔(dān)更多工作的愿望，具有超前的商業(yè)眼光，在關(guān)注整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提下，關(guān)注自己業(yè)務(wù)的成功。² 熟練的潛能即能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經(jīng)驗和專業(yè)知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次，也就是說永遠(yuǎn)在這個崗位上做下去。具備熟練潛能的員工具有現(xiàn)在級別所需的技能，具有現(xiàn)在級別所需的執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)技能，常常學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的技能，對目前工作中的成長感到滿意，希望能夠在目前的工作崗位做得更出色，具有目前的工作崗位所需的商業(yè)眼光，在關(guān)注整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提下關(guān)注自己業(yè)務(wù)的成功?？傊瑵撃鼙灰暈橐韵聨c的結(jié)合：以往三年中表現(xiàn)出來的能力；具有成功達(dá)到新的“十字路口”所要求的績效的

44、驅(qū)動力；樂于追求其所期望的職業(yè)發(fā)展方向。（六） 花旗集團(tuán)的員工激勵機(jī)制每年年初，員工都要設(shè)定自己的年度工作目標(biāo)，年底對一年的工作進(jìn)行評估。對員工業(yè)績的考核實行“四方認(rèn)可”制，即員工本人、員工的直接主管、員工主管的上級、人力資源部主管四方必須簽字認(rèn)可最終的考核報告，實行完全開放、透明的考核機(jī)制。一般情況下，花旗集團(tuán)員工的考核結(jié)果分為優(yōu)異、稱職、不稱職三種情況。對員工的考核與評定將直接影響到花旗員工的加薪晉升機(jī)會，花旗將根據(jù)考核結(jié)果對員工采取賞罰分明的激勵措施，為表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工加薪、升職，給予他們更多的培訓(xùn)機(jī)會以及海外工作機(jī)會；同時，對于不稱職的員工，公司也將給予必要的提醒，顯然，他們得到諸如

45、加薪、晉升、培訓(xùn)等的機(jī)會將大大少于優(yōu)秀員工。 在對員工科學(xué)考核的基礎(chǔ)上，花旗集團(tuán)通過各種手段與方式對員工進(jìn)行激勵，肯定員工成績，鞭策員工改善工作中的不足。作為全球最大的金融機(jī)構(gòu)，花旗集團(tuán)建立了完善、科學(xué)的激勵體系，并隨市場與公司的發(fā)展情況進(jìn)行及時調(diào)整。ü 紅包：每年年底，根據(jù)員工的不同業(yè)績表現(xiàn)，每一名員工都會得到花旗頒發(fā)的紅包，獎勵的金額不等，獎勵員工一年的辛勤貢獻(xiàn)。 ü 海外旅行：花旗銀行中國區(qū)表現(xiàn)突出的員工，還將被獎勵赴澳大利亞等海外旅游，并可以攜帶一名家屬。這種激勵方式不但對員工起到了有效的激勵作用，增加了員工的忠誠度，更贏得了員工家屬的理解和支持，讓他們感到自己的親

46、人在一個人性化的氛圍中工作，也增強(qiáng)了家屬對員工的自豪感。 ü 期權(quán)：花旗銀行有著完善的員工激勵機(jī)制?；ㄆ煦y行除了對工作業(yè)績出色的員工給予獎勵外，還給予他們花旗銀行的期權(quán)，使銀行利益與員工個人利益緊密聯(lián)系在一起。 ü 職位晉升：激勵還包括對員工職位的晉升。在花旗，鼓勵員工承擔(dān)更大的責(zé)任，讓他們穩(wěn)步成長為優(yōu)秀的金融專業(yè)人才。每一次職位的晉升，每一次給員工設(shè)定更大的目標(biāo)，每一次對員工的挑戰(zhàn)，都激勵著花旗員工奮勇向前，為給花旗創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績，為實現(xiàn)自己的職業(yè)夢想而努力。ü 培訓(xùn)：形形色色的培訓(xùn)機(jī)會當(dāng)然也是花旗集團(tuán)重要的激勵手段。在花旗集團(tuán)，表現(xiàn)突出的員工將得到更多的培訓(xùn)

47、機(jī)會，將被派往馬尼拉的花旗亞太區(qū)金融管理學(xué)院甚至美國總部進(jìn)行培訓(xùn)，全面提高各種技能，鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力，開拓國際化視野，為擔(dān)當(dāng)更大責(zé)任做準(zhǔn)備。六、企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計（一）花旗集團(tuán)的運(yùn)營過程組織分析運(yùn)營系統(tǒng)是指使輸入轉(zhuǎn)換輸出過程得以實現(xiàn)的手段，包括各種設(shè)施、機(jī)械、運(yùn)輸、工具、倉庫、信息傳遞媒介等生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計包括產(chǎn)品或服務(wù)的選擇和設(shè)計、生產(chǎn)運(yùn)作設(shè)施的定點選擇、生產(chǎn)運(yùn)作設(shè)施布置、服務(wù)交付系統(tǒng)設(shè)計和工作設(shè)計。生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計一般在設(shè)施建造階段進(jìn)行。但是，由于在生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的生命周期內(nèi)，不可避免地要對生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)進(jìn)行更新，包括擴(kuò)建新設(shè)施、增加新設(shè)備，或者由于產(chǎn)品和服務(wù)的變化，需要對生產(chǎn)運(yùn)作設(shè)施進(jìn)行調(diào)整和重

48、新布置。生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計對其運(yùn)行有先天性的影響，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)十分重視。 企業(yè)運(yùn)營組織分析主要是企業(yè)對員工的關(guān)注或態(tài)度，企業(yè)和員工溝通是否暢通，或者說老板對工作，對管理方面的專業(yè)度怎 樣，對員工是否真正的關(guān)心，本人認(rèn)為，單位和員工，是一個平等的關(guān)系，當(dāng)老板需要員工為企業(yè)付出，有敬業(yè)精神，有忠誠度等時，這不是你想員工這樣就這樣的，在一定程度上，企業(yè)首先要對員工真誠，真正關(guān)心，真正舍得，真正懂員工心。只有這樣才能與第一點一樣能配合，或形成真正企業(yè)文化，引導(dǎo)建立真正的文化。 花旗銀行建立以來長期秉承“不斷創(chuàng)新，因為開心”的企業(yè)精神，信奉“沒有快樂的員工就不會有滿意度高的員工，就無法提供令客戶滿意的服

49、務(wù)。把員工看成上帝，員工才會把顧客看作上帝”的員工哲學(xué)，其所有人力資源管理活動均圍繞此展開，從根本上實踐了“以人為本”的理念。花旗一直把員工作為自己取得成功的最關(guān)鍵因素，在銀行要處理好的員工、客戶、股東三者之間的關(guān)系中，花旗一直都把“員工”擺在第一位。花旗認(rèn)為，無論是過去、現(xiàn)在還是將來，無 論對客戶而言還是對股東而言，員工都是銀行最重要的資產(chǎn)?；ㄆ炝η笞龅剑瑹o 論是文化氛圍、工作滿意度還是機(jī)會與福利都要足夠好，好得足以吸引并留住全 世界最杰出的人才，并積極創(chuàng)造一個尊重個人，把官僚主義壓縮到最低限度的工 作環(huán)境?；ㄆ爝€努力將員工的個人利益和銀行利益結(jié)合起來，為此，花旗設(shè)計了 多種股權(quán)計劃，讓員工

50、直接持有銀行股票，到2001 年底，已有2/3 以上員工直 接持有銀行股票，花旗的目標(biāo)是將這一比例迅速提高到 100%。目前，花旗的員 工，通過股票期權(quán)計劃、限制性股票計劃、股票購買計劃等形式，直接持有花旗 集團(tuán) 4.5 億股普通股，花旗把這種做法看作是花旗集團(tuán)取得成功的重要原因之一，當(dāng)員工像業(yè)主一樣思考和行動時，當(dāng)他們的利益與銀行利益聯(lián)系的更緊密時， 公司所取得的效果無疑就會更好。 花旗銀行很早就實現(xiàn)了全球化，在業(yè)務(wù)與機(jī)構(gòu)全球化的同時，他們在員工的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用上，也鼓勵多元化，奉行四海一家的企業(yè)文化，并視其為 花旗集團(tuán)全球化的基礎(chǔ)?；ㄆ煲笃鋯T工具有時代感、緊迫感、激情、誠懇、敏銳的洞察

51、力、豐富的想象力、不竭的創(chuàng)造力、以身作則，推功攬過，在經(jīng)常變化、面臨挑戰(zhàn)和激烈競爭的環(huán)境中愈戰(zhàn)愈勇?；ㄆ煜嘈?，當(dāng)他們對員工給予了足夠的尊重、處處將員工放在首位時，它的員工也會將客戶放在第一位，通過他們卓越的工作為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為客戶、也為銀行創(chuàng)造出最佳效益。（二）花旗集團(tuán)的運(yùn)營管理分析運(yùn)營管理隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷變化完善，而現(xiàn)代生產(chǎn)運(yùn)營管理的發(fā)展趨勢 則是企業(yè)更加自覺地為員工考慮安全生產(chǎn)問題；并且為滿足顧客對產(chǎn)品需求的多樣化、差異化和個性化，企業(yè)在創(chuàng)新方面將投入更多的人力、物力和財力；此外企業(yè)日益關(guān)注環(huán)境問題，主動承擔(dān)社會責(zé)任，進(jìn)行綠色生產(chǎn)。而花旗在關(guān)愛員工產(chǎn)品差異化方面無疑是其他企業(yè)的模

52、范。n 關(guān)愛員工花旗非常注重建設(shè)良好的工作環(huán)境；花旗反對官僚作風(fēng)，鼓勵企業(yè)精神，通 過“開門”式管理簡化決策程序；倡導(dǎo)多元化，特別著眼于花旗集團(tuán)的全球性特質(zhì)；員工所想所為皆采取主人的態(tài)度，因為他們就是主人；容許出錯、承認(rèn)錯誤、糾正錯誤，以免成為難以解決的問題；唯才是用，不論資排輩，根據(jù)員工個人職權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)績給予獎賞；總之，花旗人力資源管理哲學(xué)和實踐給人的感覺是“潤物細(xì)無聲”的，已達(dá)到了很高的管理境界。正如有人所言：嚴(yán)謹(jǐn)而復(fù)雜的人力資源管理制度只有 少數(shù)人能詳盡道來，但最終留給大多數(shù)員工的也許就是一種工作感覺被關(guān)懷 與被尊重。n 差異化花旗銀行采用三專的差異化方式，專業(yè)、專注和專一三專。這就是

53、它所強(qiáng)調(diào)的差異化，也就是它的核心價值。什么叫做三專？技術(shù)上非常的專業(yè)，態(tài)度面非常的專注，服務(wù)上非常專一?；ㄆ煦y行全球獨一無二的網(wǎng)絡(luò)可隨時隨地為客戶提供其所需的服務(wù)。七、物流管理現(xiàn)金物流管理是銀行重要的業(yè)務(wù)活動。包括第三方現(xiàn)金物流管理、現(xiàn)金物流戰(zhàn)略聯(lián)盟和現(xiàn)金物流風(fēng)險管理三個模塊。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，銀行現(xiàn)金物流的管理方式也發(fā)生著巨變，從二十世紀(jì)末之前的銀行現(xiàn)金物流自營到二十一世紀(jì)初的第三方現(xiàn)金物流再到如今的銀行現(xiàn)金清分中心的建立，體現(xiàn)了未來銀行現(xiàn)金物流管理的發(fā)展變化趨勢。其主要有以下三種管理方式： l 銀行現(xiàn)金物流自營 銀行現(xiàn)金物流自營主要是指銀行自己經(jīng)營現(xiàn)金的物流，銀行完全依靠自身的資源處理相

54、關(guān)的現(xiàn)金物流問題。銀行現(xiàn)金物流自營，可以根據(jù)掌握的資源對現(xiàn)金物流活動的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)，能夠迅速地取得第一手信息，解決管理現(xiàn)金物流活動的過程中出現(xiàn)的問題，以便隨時調(diào)整自己的物流經(jīng)營策略。通過現(xiàn)金自營物流，銀行可以全過程地有效控制現(xiàn)金物流系統(tǒng)的運(yùn)作。此外，物流自營還可以避免商業(yè)秘密的泄露。一般來說，銀行為了維持正常的運(yùn)營，對某些特殊運(yùn)營環(huán)節(jié)必須采取保密措施，比如金庫的保衛(wèi)工作， 運(yùn)鈔的線路等等。當(dāng)銀行將現(xiàn)金物流業(yè)務(wù)外包，特別是引入第三方物流來經(jīng)營其內(nèi)部現(xiàn)金物流時，其基本的運(yùn)營情況就不可避免地向第三方公開。再則就是可以降低交易成本。銀行靠自己完成現(xiàn)金物流業(yè)務(wù)，就不必對相關(guān)的運(yùn)輸、倉儲、配送和

55、售后服務(wù)的費(fèi)用問題和物流企業(yè)進(jìn)行談判， 避免了交易結(jié)果的不確定性， 降低交易風(fēng)險，減少交易費(fèi)用。 不過，銀行為了建立現(xiàn)金物流系統(tǒng)，需投資倉存設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)備以及相關(guān)的人力資本，不利于銀行抵御市場風(fēng)險。這必然減少銀行其他重要環(huán)節(jié)的投入，削弱銀行的市場競爭能力。再者，對于絕大部分銀行而言， 物流并不是銀行所擅長的活動。在這種情況下， 銀行現(xiàn)金物流自營就等于迫使自己從事不擅長的業(yè)務(wù)活動，銀行的管理人員往往需要花費(fèi)過多的時間、精力和資源去從事物流的工作，結(jié)果可能是輔助性的工作沒有做好，又沒有發(fā)揮關(guān)鍵業(yè)務(wù)的作用。另一方面，規(guī)模有限，現(xiàn)金配送的專業(yè)化程度非常低。對成本較高，規(guī)模較小的企業(yè)來說，采用現(xiàn)金物流自

56、營，不足以形成規(guī)模效應(yīng)，一方面導(dǎo)致物流成本過高，費(fèi)用升高，降低了市場競爭力；另一方面，由于規(guī)模的限制，物流配送的專業(yè)化程度較低，客戶需求無法得到滿足；許多自營物流的銀行內(nèi)部各職能部門獨立地完成各自的物流活動， 沒有將物流費(fèi)用從銀行中分離出來進(jìn)行獨立核算， 因此銀行無法準(zhǔn)確地計算出物流成本，所以無法進(jìn)行準(zhǔn)確的效益評估。 l 銀行現(xiàn)金物流的第三方服務(wù)外包 隨著日益增長的ATM 需求，需要不斷增加相應(yīng)的管理和操作人員，僅現(xiàn)金整點清分及ATM 運(yùn)營兩項成本，銀行每年支出就很龐大。這與銀行的減員增效的目標(biāo)沖突，促使銀行現(xiàn)金物流的第三方服務(wù)外包需求迫切。第三方外包可以使銀行獲得自己本身不能提供的物流服務(wù)。

57、在很多情況下，銀行的內(nèi)、外部客戶所需要的現(xiàn)金物流服務(wù)通常需要特別的專業(yè)技能和知識，銀行所有的現(xiàn)金物流服務(wù)要求可能不是靠銀行內(nèi)部的物流所能滿足的。特別是對于中小商業(yè)銀行來說，物流外包可以突破其資源的限制。一方面，銀行將現(xiàn)金物流業(yè)務(wù)外包可以降低銀行的運(yùn)營成本。由于第三方物流企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍上的經(jīng)濟(jì)性，降低了包括勞動力要素在內(nèi)的物流運(yùn)營成本。另外一方面，對于銀行來說，物流成本占比較高。物流外包可以減少企業(yè)在固定資產(chǎn)的方面的投資，加速資本周轉(zhuǎn)。對于商業(yè)銀行來說，物流業(yè)務(wù)不會是銀行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)， 新起的第三方物流企業(yè)因為從事很多物流項目的運(yùn)營，通過整合各項物流資源，物流作業(yè)更加高效，而且現(xiàn)金物流的

58、運(yùn)營成本相對較低， 商業(yè)銀行如果將現(xiàn)金物流業(yè)務(wù)外包給第三方，將獲得更周到的物流服務(wù)，同時又可以集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)。 l 銀行現(xiàn)金清分中心的建立 近年來，各地各行紛紛成立現(xiàn)金清分中心?，F(xiàn)金清分中心通過物流運(yùn)輸子系統(tǒng)的第三方外包，實現(xiàn)尾箱及ATM 鈔箱集中押運(yùn)，減少在現(xiàn)金調(diào)運(yùn)中的風(fēng)險；通過第三方服務(wù)外包，將現(xiàn)金清分集中管理，并成功投產(chǎn)大型現(xiàn)金清分流水線，有利于更好地執(zhí)行人民銀行現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)要求，提高鈔券的質(zhì)量，凈化人民幣市場，實現(xiàn)假幣的“零容忍”，使安全性和高效性得以實現(xiàn)；通過第三方現(xiàn)金物流集中配送，引入外包人員操作，并使用本行員工進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督，指導(dǎo)完成現(xiàn)金配送、裝拆業(yè)務(wù)操作，實現(xiàn)嵌入式管理，有效控制風(fēng)險，有利于更好地服務(wù)各營業(yè)網(wǎng)點，滿足各營業(yè)網(wǎng)點的資金需求，提升營業(yè)網(wǎng)點的服務(wù)質(zhì)量；通過現(xiàn)金集中管理，有利于更好地預(yù)測全行現(xiàn)