中層管理做好承上啟下(共4頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上中層管理者：做好雙向負(fù)責(zé)作者：秦海鷗蓋洛普公司的馬庫(kù)斯白金漢在首先，打破一切常規(guī)中提出一個(gè)觀點(diǎn)，認(rèn)為很多員工離開公司，不是因?yàn)楣镜脑颍侵苯宇I(lǐng)導(dǎo)的原因。這說(shuō)明中層管理者在企業(yè)里的重要性。運(yùn)用帕累托原則對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)中有20%的人員決定了企業(yè)80%的效益，而這20%的人員中，有80%以上是中層管理者。承上啟下的“軸承”     不同層次不同崗位的管理者，在組織運(yùn)行中扮演著不同角色。高層管理者扮演著決策角色，確定公司經(jīng)營(yíng)的大政方針、發(fā)展方向和規(guī)劃，制訂公司規(guī)章制度以及進(jìn)行重要的人事組織及其變動(dòng)等，凡屬關(guān)系

2、到公司全局、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大問題，以及與外部協(xié)作和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的重大問題，均由高層處理決策。基層管理者則主要是調(diào)動(dòng)下屬進(jìn)行團(tuán)隊(duì)，組織一線職工完成生產(chǎn)計(jì)劃和工作任務(wù)。而作為中間層次的企業(yè)中層管理者則是企業(yè)的中堅(jiān)力量，承擔(dān)著企業(yè)決策、戰(zhàn)略執(zhí)行及基層管理與決策層的管理溝通作用。事實(shí)上，企業(yè)發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴(kuò)大、管理要提升，除了有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的領(lǐng)導(dǎo)力外，更需要中層的執(zhí)行力。相對(duì)于經(jīng)營(yíng)決策層更多地關(guān)注于企業(yè)整體規(guī)劃、布局與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，中間層面和中基層面則更多地集中于執(zhí)行戰(zhàn)略決策，且執(zhí)行力一般卡在中間層而非中基層，因此企業(yè)的執(zhí)行力就較集中體現(xiàn)在中間層理解并組織實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的能力上。對(duì)于

3、一個(gè)企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)力像大腦，發(fā)揮創(chuàng)新與奇想思維的正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；執(zhí)行力則是雙腿和雙手，雙腿和雙手能否很好的活動(dòng)，關(guān)鍵就在于中層管理者。     短板所在     目前，大部分企業(yè)都尚未意識(shí)到中層管理者對(duì)于企業(yè)的重要性，企業(yè)普遍缺乏針對(duì)中層管理者的有效管理和激勵(lì)機(jī)制，中層管理者流失問題已成為各類企業(yè)中存在的普遍性問題。由于企業(yè)的中層管理者通常具有強(qiáng)烈的自我發(fā)展需求，所以，如果企業(yè)不能通過(guò)有效手段滿足他們的這一需求，就很容易造成中層管理人員的流失。而中層管理者的流失會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的一貫性造成影響。  

4、60;  此外，中層管理者的來(lái)源大多是普通員工，這些員工由于在本部門的業(yè)務(wù)工作中表現(xiàn)出色而由技術(shù)骨干提拔起來(lái)。這些技術(shù)骨干在公司工作時(shí)間長(zhǎng)、技術(shù)精湛，是公司內(nèi)最合適的中層管理人員人選。但是他們雖然是基層工作中的佼佼者，卻由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，或者不具備管理素質(zhì)，在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)時(shí)往往顯得力不從心。而且很多企業(yè)的中層管理者缺乏有效執(zhí)行能力，在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)決策方案標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低，與原標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏離，或者不能在有效時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，造成企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過(guò)程中，力度越來(lái)越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效等問題。中層管理者執(zhí)行能力的缺乏,將使企業(yè)的成功發(fā)展成為空中樓閣,海市蜃樓。如何保

5、留優(yōu)秀的中層干部在針對(duì)上文所提到的中層管理者易流失的問題上，有以下兩個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)值得企業(yè)參考：      1、用好差異化績(jī)效考核公司擁有一個(gè)好的機(jī)制，尤其是分配機(jī)制，對(duì)于中層管理者的信任感建立十分重要。所謂考核是指揮棒，員工考核體系才真正體現(xiàn)管理者的意圖。如果中層管理者們認(rèn)為考核體系公平公正，其執(zhí)行也是公平公正的，他們就會(huì)相信公司管理者對(duì)于他們未來(lái)的承諾，否則他們就會(huì)認(rèn)為管理者是在給自己洗腦。因此，企業(yè)一定要用科學(xué)、合理的績(jī)效考核辦法來(lái)導(dǎo)向中層管理者的行為。有些企業(yè)對(duì)中層管理者的績(jī)效考核辦法嚴(yán)重不合理，甚至沒有考核辦法，中層管理者做多做少、做好

6、做壞，績(jī)效沒有區(qū)別；這實(shí)際上就從考核制度上給那些“偷懶者”開方便之門。因此，企業(yè)一定要建立和嚴(yán)格執(zhí)行“差異化”的績(jī)效考核辦法，通過(guò)樹立典型、重獎(jiǎng)優(yōu)秀并宣傳其業(yè)績(jī)，正面倡導(dǎo)和弘揚(yáng)，讓榜樣的力量去觸動(dòng)和激發(fā)執(zhí)行力低下者；讓執(zhí)行力低下者明白公司真正需要和器重的人是什么。2、系統(tǒng)的規(guī)劃職業(yè)生涯   一份有發(fā)展前景的事業(yè)，是所有中層管理者看重的緯度之一。一個(gè)好的行業(yè)和好的業(yè)務(wù)發(fā)展方向?qū)χ袑庸芾碚呔哂泻艽笪ΑＶ袑庸芾碚叨际钦莆找欢寄艿娜瞬?，有些還是對(duì)企業(yè)運(yùn)作與發(fā)展的起關(guān)鍵作用的技術(shù)人員，他們對(duì)于自己的未來(lái)會(huì)有更多訴求，而企業(yè)常常忽視中層管理者這方面的需求，希望他們一直在現(xiàn)在的崗位

7、上干下去，結(jié)果就是核心員工出人意料的頻繁跳槽，從而影響業(yè)務(wù)開展。對(duì)于中層管理者，企業(yè)應(yīng)該清楚的告訴他們目前在企業(yè)中所處的位置，未來(lái)通過(guò)努力能夠獲得什么樣的晉升，可以往哪些方面發(fā)展（雙通道/多通道職務(wù)體系），晉升需要獲得什么樣的培訓(xùn)，薪酬如何變化，需要承擔(dān)什么新的責(zé)任等等。這些，都是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容。最為重要的是，對(duì)于中層管理者的職業(yè)生涯規(guī)劃要想產(chǎn)生作用，只能依靠系統(tǒng)而不是口頭承諾。很多企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)總是喜歡做口頭承諾，以為只要說(shuō)一句“好好干，明年你就是銷售總監(jiān)了”就足夠了，殊不知他能承諾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高層也能做類似的承諾。目前，大多數(shù)企業(yè)都還沒有建立起核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃體系。對(duì)于中層管

8、理者的培養(yǎng)，有些企業(yè)的做法令人激賞。中層管理人員希望升職，成為高級(jí)經(jīng)理，所以他們往往會(huì)最積極地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。聯(lián)想就給中層管理人員設(shè)立了很高的標(biāo)準(zhǔn)，給予他們充分授權(quán)，允許他們自己作出決策并予以執(zhí)行。如果工作出色，還會(huì)得豐厚回報(bào)。美國(guó)通用電氣公司（GE）對(duì)于中層管理者也給予了充分重視，其副總裁兼首席教育官鮑伯科卡倫介紹，“對(duì)于中層管理人員來(lái)說(shuō)，我們給他們提供正式的機(jī)會(huì)來(lái)管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)業(yè)務(wù)部門，同時(shí)向他們提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，他們會(huì)有機(jī)會(huì)接觸公司更高層的領(lǐng)導(dǎo)，身體力行地學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)。” GE的文化中，鼓勵(lì)人們作出承諾，并實(shí)現(xiàn)自己的承諾，GE也希望為他們提供機(jī)會(huì)，使他們成為世界上最好的

9、領(lǐng)導(dǎo)人。在韋爾奇退休的晚會(huì)上，有十多個(gè)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的CEO參加了，他們并沒有任何敵意。他們向韋爾奇表示致意，這些人都在他手下工作過(guò)，他們感謝韋爾奇、感謝GE培養(yǎng)他們，使他們成為全球知名大公司的領(lǐng)導(dǎo)人。 做一個(gè)雙向負(fù)責(zé)的中層“領(lǐng)袖”   當(dāng)企業(yè)在考慮如何更好地選拔和培養(yǎng)中層管理者，作為一名中層管理者，或許也應(yīng)當(dāng)對(duì)自身有一個(gè)明確定位，提高執(zhí)行力，充分發(fā)揮潛力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。我認(rèn)為，中層管理者應(yīng)當(dāng)做到對(duì)上對(duì)下的雙向負(fù)責(zé)。    對(duì)下負(fù)責(zé)：1，向下屬提供他們勝任工作所需的信息，承擔(dān)起幫助下屬成功的責(zé)任。特別是在下屬遇到挫折或其他困難時(shí)，幫助他勝任工

10、作職責(zé)，而不是只進(jìn)行責(zé)備、控制和命令。2，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。保證相關(guān)的聲音能夠被傾聽，不同的觀點(diǎn)能夠被討論，采取措施幫助下屬表達(dá)觀點(diǎn)并實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。3，主動(dòng)溝通。不要猜測(cè)別人在做什么，要問他們。主動(dòng)詢問下屬的觀點(diǎn)，并試圖了解不同觀點(diǎn)的根本原因。在采取行動(dòng)前先找出不同意見，提供條件進(jìn)行公開誠(chéng)懇的討論。對(duì)制定的決策做出解釋。管理的有效性取決于人們能坦率地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，而不必?fù)?dān)心說(shuō)真話會(huì)對(duì)自己的工作、薪水、任命或職業(yè)生涯產(chǎn)生不利影響。4，建立起負(fù)責(zé)機(jī)制。要建立清晰明確的組織機(jī)構(gòu)圖，給負(fù)有責(zé)任的人以相應(yīng)的權(quán)力；給其他人以監(jiān)督負(fù)責(zé)人的手段。5，鼓舞士氣。積極面對(duì)挫折，相信員工具備表現(xiàn)不凡的條件。當(dāng)某個(gè)人的

11、表現(xiàn)不像你期望的那樣時(shí)，一定要在詢問并十分了解對(duì)方如何看待和描述其狀況后，再發(fā)表你對(duì)此的看法和意見。對(duì)上負(fù)責(zé)一直按照老板的吩咐做事，并不一定能帶來(lái)積極的效果。參考以下原則，可以向雙贏靠近。1，積極工作。2，盡力坦率表達(dá)自己的意見。覺察到上司有不同意見時(shí)，要進(jìn)行詢問，并本著虛心、開放的精神尋根問底。3，先征求上司的意見再制定計(jì)劃。先了解上司的觀點(diǎn)與目標(biāo)再做自己的工作，這與不知道上司的觀點(diǎn)就自我行事，是截然不同的，上司在潛意識(shí)中會(huì)以其標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)下屬。4，對(duì)上司的意見做出積極響應(yīng)。以上司制定的目標(biāo)為核心，但在實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程中采取自己認(rèn)為對(duì)自己和公司有利的行動(dòng)。5，主動(dòng)詢問困擾自己的一切問題和想法。對(duì)于靠你自己