思科的混合創(chuàng)新戰(zhàn)略

1、思科的混合創(chuàng)新戰(zhàn)略 思科公司伴隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展應(yīng)運而生，在全球化競爭激烈的時代，三十年來始終保持領(lǐng)先，成為美國最成功的公司之一。思科ceo錢伯斯對股東坦承，思科的成功離不開它聞名的“自研-收購-聯(lián)盟”企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略。顧名思義，“自研-收購-聯(lián)盟”是思科將收購戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略與內(nèi)部自主研發(fā)提到同等戰(zhàn)略高度，依據(jù)公司發(fā)展與市場業(yè)務(wù)需要敏捷運用，有機結(jié)合。這種創(chuàng)新性的混合的多戰(zhàn)略組合支持了思科持續(xù)強勁的發(fā)展。 職業(yè)化管理培訓(xùn) 一、自研戰(zhàn)略寬容并鼓舞員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 絕大部分企業(yè)都非常重視內(nèi)部開發(fā)的自研戰(zhàn)略，通過自主開發(fā)獨家擁有學(xué)問產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品自主權(quán)，建立核心競爭力；對內(nèi)部的投資、資源和團隊有掌握權(quán)；獨享新開發(fā)產(chǎn)

2、品與解決方案的全部收入；避免了從外部獲取相應(yīng)資源而帶來的管理與收入安排等問題。同時，自研不僅使企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中利益最大化，更是企業(yè)維持并加強現(xiàn)有研發(fā)能力必需要堅持的投入，否則自研能力必定面臨下降萎縮的風(fēng)險。 思科公司特別重視自研，每年投入40多億美元，約合10%以上銷售收入到自研中，內(nèi)部研發(fā)團隊不僅要持續(xù)提升，更要在核心技術(shù)方面實現(xiàn)突破，保持領(lǐng)先。然而企業(yè)大到一定程度，并進入發(fā)展穩(wěn)定期后，簡單出現(xiàn)對市場需求變化不敏感，管理決策趨于保守，創(chuàng)新能力降低等問題，是企業(yè)走向衰落的隱患。近兩年隕落的手機業(yè)巨星諾基亞和曾經(jīng)的攝影業(yè)巨頭柯達公司的案例警示著，在市場變化如此迅猛的商業(yè)世界中，企業(yè)需要保持敏銳

3、的嗅覺、把握市場趨勢、保持創(chuàng)新能力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。 二、收購戰(zhàn)略專業(yè)并“和善”地接納新成員 企業(yè)的發(fā)展一般可分為內(nèi)部生長型與外部擴張型兩種戰(zhàn)略途徑。當(dāng)內(nèi)部生長的速度與能力不能滿意企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，收購戰(zhàn)略通過購買另一家企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品、已有的市場和客戶，以及有經(jīng)驗有能力的人才，取得全部權(quán)和管理權(quán)，快速獲取企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略資源。然而由于交易完成后的整合過程非常不易，現(xiàn)實中收購案例的失敗率高達70%，一項失敗的收購不僅鋪張企業(yè)的金錢和時間，更損失了機會成本，因此很多企業(yè)對收購戰(zhàn)略又愛又怕。 研究思科的戰(zhàn)略選擇不難發(fā)覺，對于屬于公司產(chǎn)品組合的核心技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)，它選擇自研，假

4、如缺乏這方面研發(fā)能力，需求急，或有合適的外部資源，則使用收購策略；對于那些能完善思科產(chǎn)品與服務(wù)的互補資產(chǎn)，思科選擇聯(lián)盟。將自研、收購與聯(lián)盟三種策略放在同一戰(zhàn)略高度，思科不僅擅長在各個戰(zhàn)略中創(chuàng)新，更懂得依據(jù)發(fā)展規(guī)劃與外部環(huán)境敏捷選擇最合適的戰(zhàn)略，這種混合戰(zhàn)略大大提高了企業(yè)的生存和長期發(fā)展能力。 在美國硅谷，更多的企業(yè)開頭學(xué)習(xí)思科，通過并購擴大產(chǎn)品范圍，以聯(lián)盟增加自身在產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的地位，但能將三個戰(zhàn)略都做到極致的仍舊只有思科。 對我國企業(yè)來說，它的混合戰(zhàn)略也極具啟發(fā)性：在以集體作戰(zhàn)的企業(yè)的研發(fā)中，通過一些措施激發(fā)有潛力員工和團隊的創(chuàng)新性；同時利用收購和聯(lián)盟等方式，獲取外部資源彌補自身能力的欠缺，重視戰(zhàn)略實施過程，專業(yè)科學(xué)的運作是戰(zhàn)略成功的必要條件。多擁有一個戰(zhàn)略選擇與實施能力可以