績(jī)效管理體系運(yùn)作實(shí)務(wù)

1、績(jī)效管理體系為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具-綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)?為什么要進(jìn)行績(jī)效管理? 傳遞壓力傳遞壓力,聚焦目標(biāo)聚焦目標(biāo); 強(qiáng)化責(zé)任強(qiáng)化責(zé)任,塑造職業(yè)行為塑造職業(yè)行為; 決策科學(xué)決策科學(xué),提供公平待遇提供公平待遇; 通過(guò)考評(píng)通過(guò)考評(píng),改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)績(jī)效,促進(jìn)員工發(fā)展促進(jìn)員工發(fā)展.為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具-綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)?績(jī)效考績(jī)效考核制度核制度績(jī)效管理項(xiàng)目主要內(nèi)容績(jī)效管理

2、項(xiàng)目主要內(nèi)容企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫(kù)的建立指標(biāo)庫(kù)的建立績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)（1）通過(guò)成功關(guān)鍵因素和KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行分解，并且根據(jù)KPI指標(biāo)體系動(dòng)態(tài)的關(guān)注企業(yè)績(jī)效變化狀況。（2）該體系是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵(lì)淘汰機(jī)制掛鉤。（3）更為重要的是，企業(yè)通過(guò)該體系進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，

3、發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同時(shí)納入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)計(jì)劃之中。績(jī)效績(jī)效管理循環(huán)管理循環(huán)績(jī)績(jī)效效目標(biāo)的確定目標(biāo)的確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定CSF的確定各級(jí)組織目標(biāo)的確定目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算的對(duì)接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源配備持續(xù)的績(jī)效溝通和輔導(dǎo)持續(xù)的績(jī)效溝通和輔導(dǎo)關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨時(shí)檢討績(jī)效未達(dá)成的原因上級(jí)機(jī)構(gòu)、直接主管與之交換意見(jiàn)給予資源支持和協(xié)調(diào)進(jìn)行績(jī)效反饋進(jìn)行績(jī)效反饋考核周期終了，就成績(jī)和問(wèn)題以及進(jìn)一步改進(jìn)的方向達(dá)成共識(shí)，并把考評(píng)結(jié)果與回報(bào)掛鉤。實(shí)施績(jī)效考評(píng)實(shí)施績(jī)效考評(píng)檢查績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的狀況檢查績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的狀況為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具-綜合

4、平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)? 綜合平衡積分卡（綜合平衡積分卡（the Balanced Scorecard）是美國(guó)哈佛是美國(guó)哈佛商學(xué)院商學(xué)院Robert S. Kaplan 與與David P. Norton提出的，根據(jù)提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財(cái)富財(cái)富雜雜志公布的世界前志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了綜合平的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由衡積分卡。在最近由William M. Mercer公司對(duì)公司對(duì)214個(gè)公司的個(gè)公司

5、的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對(duì)于員工績(jī)效的公司提出綜合平衡積分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。 之所以叫之所以叫“綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績(jī)效考核的地務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定

6、性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡平衡”的的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。 應(yīng)用平衡積分卡的三個(gè)原則：第一，建立因果關(guān)系；第應(yīng)用平衡積分卡的三個(gè)原則：第一，建立因果關(guān)系；第二，確認(rèn)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素；第三，與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。二，確認(rèn)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素；第三，與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。平衡計(jì)分卡由財(cái)務(wù)、顧客、過(guò)程管理、員工四個(gè)方面組成，

7、每個(gè)方面又根據(jù)企業(yè)集體情況包栝4-7個(gè)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間，在外部和內(nèi)部之間，在結(jié)果和執(zhí)行之間達(dá)成平衡，并因此得名。財(cái)務(wù)、客戶(hù)、過(guò)程管理、員工之間的因果關(guān)系財(cái)務(wù)、客戶(hù)、過(guò)程管理、員工之間的因果關(guān)系平衡積分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？什么是公司目標(biāo)？與股東的要與股東的要求相比較求相比較（財(cái)務(wù)層面）（財(cái)務(wù)層面）與客戶(hù)的要與客戶(hù)的要求相比較求相比較（客戶(hù)層面）（客戶(hù)層面）與內(nèi)部管理過(guò)程與內(nèi)部管理過(guò)程的要求相比較的要求相比較( 過(guò)程管理層面過(guò)程管理層面）與員工方面的與員工方面的要求相比較要求相比較（員工層面）（員工層面）要想取

8、得成功，我們要想取得成功，我們有什么差距？有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具-綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)?某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略目標(biāo)燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部集團(tuán)總部CSF/KPI燃?xì)饪毓扇細(xì)饪毓蒀SF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門(mén)

9、業(yè)務(wù)部門(mén)CSF/KPI職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)職責(zé)定位職能部門(mén)職責(zé)定位職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)職責(zé)定位職能部門(mén)職責(zé)定位職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)指標(biāo)體系職能部門(mén)職責(zé)定位職能部門(mén)職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具-綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)?KPIKPI指標(biāo)體系的應(yīng)用指標(biāo)體系的應(yīng)用公司績(jī)公司績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃部門(mén)績(jī)部門(mén)績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃員工績(jī)員工績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃常規(guī)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討分解分解

10、分解分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門(mén)內(nèi)管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門(mén)內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門(mén)的上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)和歸企業(yè)或部門(mén)的上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)和歸口的職能管理部門(mén)確定。口的職能管理部門(mén)確定。 行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)指標(biāo)密切相

11、關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。評(píng)者溝通后確定。 對(duì)應(yīng)改進(jìn)對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)公司績(jī)公司績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)部門(mén)績(jī)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)員工績(jī)員工績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI

12、指標(biāo)指標(biāo)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置與分解燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè)，處在成長(zhǎng)期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷(xiāo)售收入快速增長(zhǎng)，同時(shí)又燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè)，處在成長(zhǎng)期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷(xiāo)售收入快速增長(zhǎng)，同時(shí)又要提高運(yùn)營(yíng)效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力，并且提高和保持客戶(hù)滿(mǎn)意和員工與滿(mǎn)意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，要提高運(yùn)營(yíng)效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力，并且提高和保持客戶(hù)滿(mǎn)意和員工與滿(mǎn)意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實(shí)際情況，我們提出以及該城市的實(shí)際情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)年度該成員企業(yè)KPI指標(biāo)如下：指標(biāo)如下：KPI指標(biāo)目標(biāo)值

13、財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入4000萬(wàn)元配套費(fèi)收入3000萬(wàn)元經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)率50%回款額4800萬(wàn)元回款率120%利潤(rùn)額1000萬(wàn)元客戶(hù)指標(biāo)客戶(hù)滿(mǎn)意度80分品牌認(rèn)知度80分過(guò)程管理指標(biāo)民用戶(hù)發(fā)展戶(hù)數(shù)8000戶(hù)民用戶(hù)安裝戶(hù)數(shù)5000戶(hù)工福戶(hù)銷(xiāo)售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶(hù)密季度200戶(hù)/公里員工指標(biāo)員工滿(mǎn)意度80分員工適崗率70人均營(yíng)業(yè)收入30萬(wàn)/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解分解分解KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置與分解KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入4000萬(wàn)元經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)率50%回款額4800萬(wàn)元回款率120%利潤(rùn)額1000萬(wàn)元客戶(hù)指標(biāo)客戶(hù)滿(mǎn)意度80分品牌認(rèn)知度8

14、0分過(guò)程管理指標(biāo)民用戶(hù)發(fā)展戶(hù)數(shù)8000戶(hù)民用戶(hù)安裝戶(hù)數(shù)5000戶(hù)工福戶(hù)銷(xiāo)售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶(hù)密季度200戶(hù)/公里員工指標(biāo)員工滿(mǎn)意度80分員工適崗率70人均營(yíng)業(yè)收入30萬(wàn)/人第一季度第二季度第三季度第四季度部門(mén)部門(mén)KPI分解分解分解分解員工員工KPI 分解分解KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：指標(biāo)監(jiān)控1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不良資產(chǎn)比率不良資產(chǎn)比率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)年度年度2 2成本費(fèi)用利潤(rùn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)年度年度3 3成本利潤(rùn)率成本利潤(rùn)率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)季度季度4 4天然氣單位成本天然氣單位成本財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)

15、成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)月度月度3030城市管道氣化率城市管道氣化率過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場(chǎng)市場(chǎng)月度月度3131采暖爐發(fā)展戶(hù)數(shù)采暖爐發(fā)展戶(hù)數(shù)過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場(chǎng)市場(chǎng)月度月度3232采暖爐用戶(hù)增長(zhǎng)率采暖爐用戶(hù)增長(zhǎng)率過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場(chǎng)市場(chǎng)月度月度3333供銷(xiāo)氣差率供銷(xiāo)氣差率過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)月度月度3434單位管網(wǎng)工程成本單位管網(wǎng)工程成本過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)月度月度3535管網(wǎng)完好率管網(wǎng)完好率過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)月度月度6060用戶(hù)滿(mǎn)意度綜合指數(shù)用戶(hù)滿(mǎn)意度綜合指數(shù)客戶(hù)客戶(hù)成員企業(yè)成員企業(yè)綜合

16、辦綜合辦年度年度6161用戶(hù)回訪(fǎng)滿(mǎn)意度用戶(hù)回訪(fǎng)滿(mǎn)意度客戶(hù)客戶(hù)成員企業(yè)成員企業(yè)呼叫中心呼叫中心月度月度6262工程工期履約率工程工期履約率客戶(hù)客戶(hù)成員企業(yè)成員企業(yè)市場(chǎng)、合同管理市場(chǎng)、合同管理年度年度7070員工流動(dòng)率員工流動(dòng)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7171員工滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意度員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7272員工任職資格晉升率員工任職資格晉升率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7373員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7474勞動(dòng)生產(chǎn)率勞動(dòng)生產(chǎn)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)計(jì)統(tǒng)、綜合辦計(jì)統(tǒng)、綜合辦年度年度

17、對(duì)應(yīng)部門(mén)對(duì)應(yīng)部門(mén)統(tǒng)計(jì)來(lái)源統(tǒng)計(jì)來(lái)源數(shù)據(jù)周期數(shù)據(jù)周期達(dá)成情況達(dá)成情況編號(hào)編號(hào)指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)名稱(chēng)KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營(yíng)檢討該成員企業(yè)該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營(yíng)狀況如下表：年第一季度經(jīng)營(yíng)狀況如下表：?jiǎn)挝粏挝灰患径扔?jì)劃一季度計(jì)劃一季度完成一季度完成一季度完成率一季度完成率經(jīng)營(yíng)收入經(jīng)營(yíng)收入萬(wàn)元萬(wàn)元918.49437.5947.6%氣量銷(xiāo)售收入氣量銷(xiāo)售收入萬(wàn)元萬(wàn)元529.34366.3369.2%民用戶(hù)配套收入民用戶(hù)配套收入萬(wàn)元萬(wàn)元351.1250.2514.3%熱水器配套費(fèi)收入熱水器配套費(fèi)收入萬(wàn)元萬(wàn)元0采暖爐配套收入采暖爐配套收入萬(wàn)元萬(wàn)元0工福戶(hù)配套費(fèi)收入工福戶(hù)配套費(fèi)收入萬(wàn)元萬(wàn)元

18、21.318.6087.3%燃器具銷(xiāo)售收入燃器具銷(xiāo)售收入萬(wàn)元萬(wàn)元160.885.5%液化氣銷(xiāo)售收入液化氣銷(xiāo)售收入萬(wàn)元萬(wàn)元0其他收入其他收入萬(wàn)元萬(wàn)元0.70.5375.7%回款率回款率%118.08%106.82%總回款總回款萬(wàn)元萬(wàn)元1084.6467.4543.1%氣費(fèi)回款氣費(fèi)回款萬(wàn)元萬(wàn)元529.4289.8854.8%配套費(fèi)回款配套費(fèi)回款萬(wàn)元萬(wàn)元298.50176.1559.0%燃器具銷(xiāo)售回款燃器具銷(xiāo)售回款萬(wàn)元萬(wàn)元160.885.5%液化氣銷(xiāo)售回款液化氣銷(xiāo)售回款萬(wàn)元萬(wàn)元0其他回款其他回款萬(wàn)元萬(wàn)元0.70.5375.7%上年欠款回收上年欠款回收萬(wàn)元萬(wàn)元240民用戶(hù)發(fā)展民用戶(hù)發(fā)展戶(hù)戶(hù)250072

19、0.0028.8%熱水器發(fā)展熱水器發(fā)展臺(tái)臺(tái)08.00采暖爐發(fā)展采暖爐發(fā)展臺(tái)臺(tái)2000.000.0%工福戶(hù)開(kāi)口氣量工福戶(hù)開(kāi)口氣量方方500192.0038.4%民用戶(hù)安裝民用戶(hù)安裝戶(hù)戶(hù)1596147.009.2%熱水器安裝熱水器安裝臺(tái)臺(tái)08.00采暖爐安裝采暖爐安裝臺(tái)臺(tái)04.00工福戶(hù)安裝工福戶(hù)安裝方方0288.00外網(wǎng)建設(shè)外網(wǎng)建設(shè)公里公里01377.06總氣量總氣量萬(wàn)方萬(wàn)方222.94193.6486.9%民用戶(hù)民用戶(hù)萬(wàn)方萬(wàn)方69.9487.14124.6%工福戶(hù)工福戶(hù)萬(wàn)方萬(wàn)方153106.5069.6%液化氣銷(xiāo)售液化氣銷(xiāo)售萬(wàn)噸萬(wàn)噸0燃器具銷(xiāo)售率燃器具銷(xiāo)售率%50.13%灶具銷(xiāo)售灶具銷(xiāo)售臺(tái)臺(tái)8

20、0064.008.0%采暖爐銷(xiāo)售采暖爐銷(xiāo)售臺(tái)臺(tái)0熱水器銷(xiāo)售熱水器銷(xiāo)售臺(tái)臺(tái)0可控費(fèi)用可控費(fèi)用萬(wàn)元萬(wàn)元199.59192.7896.6%利潤(rùn)總額利潤(rùn)總額萬(wàn)元萬(wàn)元195.12-118.00-60.5%綜合毛利率綜合毛利率萬(wàn)元萬(wàn)元38%41.00%固定資產(chǎn)收益率固定資產(chǎn)收益率萬(wàn)元萬(wàn)元43%指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)名稱(chēng)收收入入回回款款業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展工工程程施施工工商商品品銷(xiāo)銷(xiāo)售售財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)工程施工進(jìn)度工程施工進(jìn)度管網(wǎng)建設(shè)管網(wǎng)建設(shè)工福戶(hù)安裝工福戶(hù)安裝民用戶(hù)安裝民用戶(hù)安裝工程預(yù)算工程預(yù)算預(yù)算及時(shí)率預(yù)算及時(shí)率工程設(shè)計(jì)工程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計(jì)變更量、

21、重大技術(shù)方案失誤量責(zé)任性設(shè)計(jì)變更量、重大技術(shù)方案失誤量 客戶(hù)客戶(hù)用戶(hù)投訴次數(shù)、客戶(hù)滿(mǎn)意度用戶(hù)投訴次數(shù)、客戶(hù)滿(mǎn)意度用戶(hù)回訪(fǎng)滿(mǎn)意度、用戶(hù)回訪(fǎng)率用戶(hù)回訪(fǎng)滿(mǎn)意度、用戶(hù)回訪(fǎng)率用戶(hù)檔案完整率、品牌認(rèn)知度用戶(hù)檔案完整率、品牌認(rèn)知度業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)合同合同回款回款宣傳策劃宣傳策劃?新指標(biāo)：重要客戶(hù)達(dá)新指標(biāo)：重要客戶(hù)達(dá)成率？成率？KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營(yíng)檢討單單位位 一一季季度度計(jì)計(jì)劃劃 一一季季度度完完成成一一季季度度完完成成率率經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)收收入入萬(wàn)萬(wàn)元元918.49437.5947.6%氣氣量量銷(xiāo)銷(xiāo)售售收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元529.34366.3369.2%民民用用戶(hù)戶(hù)配配套套收收

22、入入 萬(wàn)萬(wàn)元元351.1250.2514.3%熱熱水水器器配配套套費(fèi)費(fèi)收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元0采采暖暖爐爐配配套套收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元0工工福福戶(hù)戶(hù)配配套套費(fèi)費(fèi)收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元21.318.6087.3%燃燃器器具具銷(xiāo)銷(xiāo)售售收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元160.885.5%液液化化氣氣銷(xiāo)銷(xiāo)售售收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元0其其他他收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元0.70.5375.7%回回款款率率%118.08%106.82%總總回回款款萬(wàn)萬(wàn)元元1084.6467.4543.1%氣氣費(fèi)費(fèi)回回款款 萬(wàn)萬(wàn)元元529.4289.8854.8%配配套套費(fèi)費(fèi)回回款款 萬(wàn)萬(wàn)元元298.50176.1559.0%燃燃器器具具銷(xiāo)銷(xiāo)售售回回款款 萬(wàn)萬(wàn)

23、元元160.885.5%液液化化氣氣銷(xiāo)銷(xiāo)售售回回款款 萬(wàn)萬(wàn)元元0其其他他回回款款 萬(wàn)萬(wàn)元元0.70.5375.7%上上年年欠欠款款回回收收 萬(wàn)萬(wàn)元元240民民用用戶(hù)戶(hù)發(fā)發(fā)展展戶(hù)戶(hù)2500720.0028.8%熱熱水水器器發(fā)發(fā)展展臺(tái)臺(tái)08.00采采暖暖爐爐發(fā)發(fā)展展臺(tái)臺(tái)2000.000.0%工工福福戶(hù)戶(hù)開(kāi)開(kāi)口口氣氣量量方方500192.0038.4%民民用用戶(hù)戶(hù)安安裝裝戶(hù)戶(hù)1596147.009.2%熱熱水水器器安安裝裝臺(tái)臺(tái)08.00采采暖暖爐爐安安裝裝臺(tái)臺(tái)04.00工工福福戶(hù)戶(hù)安安裝裝方方0288.00外外網(wǎng)網(wǎng)建建設(shè)設(shè) 公公里里01377.06總總氣氣量量萬(wàn)萬(wàn)方方222.94193.6486.9

24、%民民用用戶(hù)戶(hù) 萬(wàn)萬(wàn)方方69.9487.14124.6%工工福福戶(hù)戶(hù) 萬(wàn)萬(wàn)方方153106.5069.6%液液化化氣氣銷(xiāo)銷(xiāo)售售萬(wàn)萬(wàn)噸噸0燃燃器器具具銷(xiāo)銷(xiāo)售售率率%50.13%灶灶具具銷(xiāo)銷(xiāo)售售臺(tái)臺(tái)80064.008.0%采采暖暖爐爐銷(xiāo)銷(xiāo)售售臺(tái)臺(tái)0熱熱水水器器銷(xiāo)銷(xiāo)售售臺(tái)臺(tái)0可可控控費(fèi)費(fèi)用用萬(wàn)萬(wàn)元元199.59192.7896.6%利利潤(rùn)潤(rùn)總總額額萬(wàn)萬(wàn)元元195.12-118.00-60.5%綜綜合合毛毛利利率率萬(wàn)萬(wàn)元元38%41.00%固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率萬(wàn)萬(wàn)元元43%指指標(biāo)標(biāo)名名稱(chēng)稱(chēng)收收入入回回款款業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展工工程程施施工工商商品品銷(xiāo)銷(xiāo)售售財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)篩選

25、篩選1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不不 良良 資資 產(chǎn)產(chǎn) 比比 率率 2 2成成 本本 費(fèi)費(fèi) 用用 利利 潤(rùn)潤(rùn) 率率 3 3成成 本本 利利 潤(rùn)潤(rùn) 率率 4 4天天 然然 氣氣 單單 位位 成成 本本 3 30 0城城 市市 管管 道道 氣氣 化化 率率 3 31 1采采 暖暖 爐爐 發(fā)發(fā) 展展 戶(hù)戶(hù) 數(shù)數(shù) 3 32 2采采 暖暖 爐爐 用用 戶(hù)戶(hù) 增增 長(zhǎng)長(zhǎng) 率率 3 33 3供供 銷(xiāo)銷(xiāo) 氣氣 差差 率率 3 34 4單單 位位 管管 網(wǎng)網(wǎng) 工工 程程 成成 本本 3 35 5管管 網(wǎng)網(wǎng) 完完 好好 率率 6 60 0用用 戶(hù)戶(hù) 滿(mǎn)滿(mǎn) 意意 度度 綜綜 合合 指指 數(shù)數(shù) 6 61

26、 1用用 戶(hù)戶(hù) 回回 訪(fǎng)訪(fǎng) 滿(mǎn)滿(mǎn) 意意 度度 6 62 2工工 程程 工工 期期 履履 約約 率率 7 70 0員員 工工 流流 動(dòng)動(dòng) 率率 7 71 1員員 工工 滿(mǎn)滿(mǎn) 意意 度度 7 72 2員員 工工 任任 職職 資資 格格 晉晉 升升 率率 7 73 3員員 工工 任任 職職 資資 格格 達(dá)達(dá) 標(biāo)標(biāo) 率率 7 74 4勞勞 動(dòng)動(dòng) 生生 產(chǎn)產(chǎn) 率率 達(dá)達(dá) 成成 情情 況況編編 號(hào)號(hào)指指 標(biāo)標(biāo) 名名 稱(chēng)稱(chēng) KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討員工改進(jìn)員工改進(jìn)KPI行為指標(biāo)行為指標(biāo)姓姓名名 單單位位 職職務(wù)務(wù) 考考評(píng)評(píng)層層次次 考考評(píng)評(píng)期期 半半年年 經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)重重點(diǎn)點(diǎn)和和 KPI 指指標(biāo)標(biāo)

27、（80%） No 經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)重重點(diǎn)點(diǎn) 策策略略執(zhí)執(zhí)行行方方式式 行行動(dòng)動(dòng)方方案案 負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人 規(guī)規(guī)劃劃完完成成日日期期 方方案案完完成成日日期期 經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)重重點(diǎn)點(diǎn)和和 KPI 指指標(biāo)標(biāo)（80%） No KPI 指指標(biāo)標(biāo) 指指標(biāo)標(biāo)值值 權(quán)權(quán)重重 達(dá)達(dá)成成情情況況 自自評(píng)評(píng) 得得分分 考考評(píng)評(píng)者者評(píng)評(píng)價(jià)價(jià) 打打分分 信信息息反反饋饋： 行行為為能能力力改改進(jìn)進(jìn)和和工工作作創(chuàng)創(chuàng)新新（20） 自自我我總總結(jié)結(jié) 考考評(píng)評(píng)者者評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)及及下下期期工工作作期期望望 評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)： 行行為為能能力力改改進(jìn)進(jìn) 10 期期望望： 評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)： 工工作作創(chuàng)創(chuàng)新新 10 期期望望： 考考評(píng)評(píng)得得分分 合合計(jì)計(jì) 等等級(jí)級(jí) 考

28、考評(píng)評(píng)者者簽簽名名 被被考考評(píng)評(píng)者者簽簽名名 KPI 完完成成： 分分 行行為為能能力力改改進(jìn)進(jìn)： 分分 工工作作創(chuàng)創(chuàng)新新： 分分 A A：優(yōu)優(yōu)秀秀 B B：良良好好 C C、合合格格 D D：需需要要改改進(jìn)進(jìn) E E、不不合合格格 KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：績(jī)效考評(píng)表管理者述職表：管理者述職表：戰(zhàn)略目戰(zhàn)略目標(biāo)分解標(biāo)分解經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具-綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)?組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng) 組織績(jī)效考評(píng)：分企業(yè)與部門(mén)兩部分組織績(jī)效考評(píng)：分企業(yè)與部門(mén)兩部

29、分 特點(diǎn)：特點(diǎn)：三級(jí)考評(píng)，總裁領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)為歸口負(fù)三級(jí)考評(píng)，總裁領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)為歸口負(fù)責(zé)單位，董事長(zhǎng)最終裁決。責(zé)單位，董事長(zhǎng)最終裁決。 目標(biāo)責(zé)任書(shū)與考評(píng)依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書(shū)與考評(píng)依據(jù) 根據(jù)前面的步驟，確定的績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重和指標(biāo)值，形成目標(biāo)責(zé)根據(jù)前面的步驟，確定的績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重和指標(biāo)值，形成目標(biāo)責(zé)任書(shū)。任書(shū)。 KPIKPI指標(biāo)的考評(píng)依據(jù)是指標(biāo)的考評(píng)依據(jù)是KPIKPI指標(biāo)監(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)指標(biāo)監(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果報(bào)告。果報(bào)告。 管理要項(xiàng)的考評(píng)依據(jù)是上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)和管理要項(xiàng)相關(guān)歸口管管理要項(xiàng)的考評(píng)依據(jù)是上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)和管理要項(xiàng)相關(guān)歸口管理部門(mén)的考察、調(diào)查、匯總整理的數(shù)

30、據(jù)、資料和考評(píng)評(píng)分。理部門(mén)的考察、調(diào)查、匯總整理的數(shù)據(jù)、資料和考評(píng)評(píng)分。組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織的考評(píng)周期組織的考評(píng)周期( (征求意見(jiàn)征求意見(jiàn)) ) 專(zhuān)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)的考評(píng)為年度考評(píng)；專(zhuān)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)的考評(píng)為年度考評(píng)； 集團(tuán)、專(zhuān)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)內(nèi)各部門(mén)的考評(píng)為季度考評(píng)和集團(tuán)、專(zhuān)業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)內(nèi)各部門(mén)的考評(píng)為季度考評(píng)和年度考評(píng)。年度考評(píng)。 考評(píng)在每季度和年度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)形成后的一周內(nèi)完成考評(píng)在每季度和年度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)形成后的一周內(nèi)完成。 集團(tuán)公司、各專(zhuān)業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)下一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)集團(tuán)公司、各專(zhuān)業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)下一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃工作會(huì)議也應(yīng)安排在績(jī)效考評(píng)的

31、同一周劃工作會(huì)議也應(yīng)安排在績(jī)效考評(píng)的同一周. .組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)考評(píng)方式考評(píng)方式 各級(jí)企業(yè)和部門(mén)的年度考評(píng)采取述職評(píng)價(jià)的考評(píng)方式。述職各級(jí)企業(yè)和部門(mén)的年度考評(píng)采取述職評(píng)價(jià)的考評(píng)方式。述職評(píng)價(jià)小組在執(zhí)行委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)下設(shè)立，由委員會(huì)中的評(píng)價(jià)小組在執(zhí)行委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)下設(shè)立，由委員會(huì)中的直接上級(jí)、相關(guān)職能部門(mén)人員組成，人員在直接上級(jí)、相關(guān)職能部門(mén)人員組成，人員在5 57 7名。總裁、副總名。總裁、副總裁、專(zhuān)業(yè)副主席、總師為集團(tuán)常務(wù)或列席人員。裁、專(zhuān)業(yè)副主席、總師為集團(tuán)常務(wù)或列席人員。 各級(jí)企業(yè)年度考評(píng)由經(jīng)營(yíng)班子集體述職，專(zhuān)業(yè)集團(tuán)向執(zhí)行委各級(jí)企業(yè)年度考評(píng)由經(jīng)營(yíng)班

32、子集體述職，專(zhuān)業(yè)集團(tuán)向執(zhí)行委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)下的述員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職。專(zhuān)業(yè)集團(tuán)常務(wù)或列席人員仿上。職評(píng)價(jià)小組述職。專(zhuān)業(yè)集團(tuán)常務(wù)或列席人員仿上。 集團(tuán)四大中心和專(zhuān)業(yè)集團(tuán)各部門(mén)的年度考評(píng)由部門(mén)負(fù)責(zé)人分集團(tuán)四大中心和專(zhuān)業(yè)集團(tuán)各部門(mén)的年度考評(píng)由部門(mén)負(fù)責(zé)人分別向相應(yīng)的述職評(píng)價(jià)小組述職。別向相應(yīng)的述職評(píng)價(jià)小組述職。組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)考評(píng)程序考評(píng)程序 每考評(píng)期末，被考評(píng)單位（專(zhuān)業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)或各級(jí)部門(mén)）需在經(jīng)營(yíng)分析每考評(píng)期末，被考評(píng)單位（專(zhuān)業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)或各級(jí)部門(mén)）需在經(jīng)營(yíng)分析和經(jīng)營(yíng)檢討的基礎(chǔ)上，

33、依據(jù)上一級(jí)組織（集團(tuán)、專(zhuān)業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)）的經(jīng)和經(jīng)營(yíng)檢討的基礎(chǔ)上，依據(jù)上一級(jí)組織（集團(tuán)、專(zhuān)業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)）的經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境狀況，企業(yè)和部門(mén)的特點(diǎn)以及營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境狀況，企業(yè)和部門(mén)的特點(diǎn)以及關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)短板，向上級(jí)主管單位提出下一考評(píng)期本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門(mén)關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)短板，向上級(jí)主管單位提出下一考評(píng)期本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門(mén)的策略重點(diǎn)、策略執(zhí)行方式、的策略重點(diǎn)、策略執(zhí)行方式、KPIKPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）、管理改進(jìn)指標(biāo)和指指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）、管理改進(jìn)指標(biāo)和指標(biāo)值（或指標(biāo)達(dá)成狀況描述）標(biāo)值（或指標(biāo)達(dá)成狀況描述） 。 被考評(píng)單位同上級(jí)績(jī)效管理部

34、門(mén)溝通，就以上內(nèi)容進(jìn)行討論、評(píng)議和審被考評(píng)單位同上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)溝通，就以上內(nèi)容進(jìn)行討論、評(píng)議和審定。達(dá)成共識(shí)后，由被考評(píng)者將確認(rèn)的內(nèi)容填入定。達(dá)成共識(shí)后，由被考評(píng)者將確認(rèn)的內(nèi)容填入經(jīng)營(yíng)班子績(jī)效述職考評(píng)表經(jīng)營(yíng)班子績(jī)效述職考評(píng)表或或職能部門(mén)績(jī)效述職考評(píng)表職能部門(mén)績(jī)效述職考評(píng)表中經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)（中經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)（CSFCSF）和）和KPIKPI指標(biāo)欄和管指標(biāo)欄和管理改進(jìn)指標(biāo)欄內(nèi)。理改進(jìn)指標(biāo)欄內(nèi)。 考評(píng)周期內(nèi)，如被考評(píng)者發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)進(jìn)展的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，可以考評(píng)周期內(nèi)，如被考評(píng)者發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)進(jìn)展的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，可以申請(qǐng)對(duì)原訂的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行階段性調(diào)整，經(jīng)直接主管同意和上級(jí)主管部門(mén)專(zhuān)申請(qǐng)對(duì)原訂的績(jī)效目

35、標(biāo)進(jìn)行階段性調(diào)整，經(jīng)直接主管同意和上級(jí)主管部門(mén)專(zhuān)案評(píng)估后，記入述職考評(píng)表中案評(píng)估后，記入述職考評(píng)表中“計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃調(diào)整”欄。欄。組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)考評(píng)程序考評(píng)程序( (續(xù)續(xù)) ) 考評(píng)期末，被考評(píng)單位將績(jī)效目標(biāo)完成情況記入考評(píng)期末，被考評(píng)單位將績(jī)效目標(biāo)完成情況記入經(jīng)營(yíng)班子績(jī)效經(jīng)營(yíng)班子績(jī)效述職考評(píng)表述職考評(píng)表 或或職能部門(mén)績(jī)效述職考評(píng)表職能部門(mén)績(jī)效述職考評(píng)表“達(dá)成情況達(dá)成情況”欄欄中的被考評(píng)者評(píng)價(jià)。中的被考評(píng)者評(píng)價(jià)。 被考評(píng)者進(jìn)行述職報(bào)告被考評(píng)者進(jìn)行述職報(bào)告, ,對(duì)績(jī)效完成情況進(jìn)行說(shuō)明。由考評(píng)者（對(duì)績(jī)效完成情況進(jìn)行說(shuō)明。由考評(píng)者（述職評(píng)價(jià)小組或成員企業(yè)總經(jīng)理）根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情

36、況和述職評(píng)議述職評(píng)價(jià)小組或成員企業(yè)總經(jīng)理）根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職評(píng)議情況對(duì)被考評(píng)者做出評(píng)價(jià)、核計(jì)得分，并確定等級(jí)。情況對(duì)被考評(píng)者做出評(píng)價(jià)、核計(jì)得分，并確定等級(jí)。 最后，由被考評(píng)者和考評(píng)者共同確認(rèn)考評(píng)結(jié)果。如果被考評(píng)者不最后，由被考評(píng)者和考評(píng)者共同確認(rèn)考評(píng)結(jié)果。如果被考評(píng)者不同意考評(píng)結(jié)果，可以按本制度中有關(guān)規(guī)定向相關(guān)部門(mén)申述。同意考評(píng)結(jié)果，可以按本制度中有關(guān)規(guī)定向相關(guān)部門(mén)申述。為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具-綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)?類(lèi)型適用范圍考評(píng)方式考評(píng)責(zé)任者考評(píng)周期管理類(lèi)集團(tuán)和專(zhuān)業(yè)集團(tuán)職類(lèi)職種分類(lèi)中管理類(lèi)職位任職者KPI和管理改進(jìn)指標(biāo)考評(píng)，述職評(píng)價(jià)述職評(píng)價(jià)小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門(mén)年度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、季度/年度、部門(mén)負(fù)責(zé)人 專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi) 專(zhuān)業(yè)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管季度作業(yè)類(lèi)技工、操作工工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管月度 1. 1. 員工分類(lèi)：?jiǎn)T工分類(lèi)： 管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)