管理學(xué)案例題含答案

1、.n 管理學(xué)-案例分析 n 案例分析題的測試是對(duì)考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點(diǎn)組織與文字表達(dá)等綜合能力的檢驗(yàn)。n 解答這類問題，不僅要求考生擁有廣闊的知識(shí)面，熟悉管理學(xué)極其相關(guān)學(xué)科的基本理論，能將各種知識(shí)融會(huì)貫通、靈活運(yùn)用來解決實(shí)際問題，而且要求考生具有系統(tǒng)思維能力，在多方位、深層次地思考和分析問題的基礎(chǔ)上，明確提出自己的觀點(diǎn)，并以嚴(yán)密的邏輯、清晰的層次以及流暢的語言文字表述和論證自己的觀點(diǎn)。n 由此可見，要想取得案例分析題的高分并不是一件很容易的事。n 管理學(xué)-案例分析n 案例分析題旨在測試考生對(duì)現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的管理問題給予有針對(duì)性的、較全面而深入的分析和解決的能力。 分析題一般都給出了

2、篇幅較長的仿真的情景材料。材料是經(jīng)過命題者加工處理的，因而在某種程度上是認(rèn)為編排的，但案例來源于現(xiàn)實(shí)生活，是對(duì)實(shí)際管理問題的概括提煉。n 案例分析題的出題和作答方式很有特點(diǎn)，它只針對(duì)背景材料提出問題，要求學(xué)生綜合運(yùn)用相關(guān)知識(shí)，給出自己認(rèn)為是合適的答案，是一篇完整的管理、策劃、咨詢報(bào)告。因案例分析題是開放式的無明確標(biāo)準(zhǔn)答案的主觀題。其解答也可以是千姿百態(tài)。n 管理學(xué)-案例分析n 案例分析題的基本特點(diǎn)：n 1、 針對(duì)綜合能力考查，要求分析詳細(xì)，主觀性較強(qiáng)。n 2、 答案要求：抓住本質(zhì)，分析透徹，要有邏輯性，層次分明，語言流暢，文筆優(yōu)美，規(guī)范整潔。n 3、 按一定的步驟解答。n 案例分析題的解題步驟

3、及注意事項(xiàng)n 案例解題步驟n （1）、先看案例要求解決的問題n 案例分析題最后提出要解決的問題一般比較簡短，可先看問題，這樣在閱讀案例時(shí)就能有較強(qiáng)的針對(duì)性，容易抓住重點(diǎn)，提高效率。審題要認(rèn)真，要抓住問題中的關(guān)鍵詞，弄清問題要求分析的到底是什么。n （2）、認(rèn)真閱讀案例n 帶著問題讀案例，發(fā)現(xiàn)案例問題的本質(zhì)是那一類大問題，如是企業(yè)成長發(fā)展過程中的問題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人問題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問題、企業(yè)的內(nèi)部管理問題等，這是解題的關(guān)鍵，不能被具體細(xì)節(jié)問題所迷惑。n （3）、確立答題的整體框架n 閱讀背景材料以后，不要急于動(dòng)筆。應(yīng)先花幾分鐘對(duì)問題進(jìn)行系統(tǒng)分析和思考，套用解決問題所需運(yùn)用的相關(guān)理論，確定

4、答題思路和要點(diǎn)，先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架，這樣才能有一個(gè)清晰的思路。n 案例分析題的解題步驟及注意事項(xiàng)n （4）、問題解答n 案例分析題的回答宜分為三部分：n 1）、明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問題是什么，并用鮮明的語言表達(dá)出來，針對(duì)這種共性的問題，應(yīng)該從哪些大方面、大視角著手解決。n 2）、針對(duì)第一步發(fā)現(xiàn)的共性問題，針對(duì)案例提出的問題，從宏觀角度，高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議，即提出具有本質(zhì)性的提議、措施，不必糾纏于具體公司內(nèi)容細(xì)節(jié)矛盾問題。n 3）、在第二步戰(zhàn)略問題解決的基礎(chǔ)上，就案例中具體矛盾和問題，提出制度性、功能性的改進(jìn)建議，而不必就事論事。n 案例要綱舉

5、目張，敘述要有主有次。上述三部分解答是一個(gè)大框架，每一部分還需要展開，這樣才能使文章血肉豐滿起來。敘述要有主有次，不能平鋪直敘。n 當(dāng)然不一定每一個(gè)問題都要完整的包括這三部分，要看具體問題的要求，更多的時(shí)候這是答題的基本思路。n 案例分析題的解題步驟及注意事項(xiàng)n 案例注意事項(xiàng)n 1）、不能僅對(duì)案例最后的要求進(jìn)行回答n 如提出許多條具體建議，就事論事，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。n 2）、層次不分、段落不明、主次不分n 要根據(jù)文章中心思想變化劃分段落，并標(biāo)記1、（1）、1）等順序，以便閱卷老師尋找得分點(diǎn)，案例分析的三部分，內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理、重點(diǎn)突出，第三步措施建議可以給予必要解釋和展開，卷面一定要整潔，字體工

6、整，便于識(shí)別。n 3）、控制字?jǐn)?shù)n 過多過少都不好，以卷面整潔留夠天地空當(dāng)，恰當(dāng)用完略有盈余為佳。加紙回答非常沒有必要。un 管理學(xué)-案例分析題n 案例1-劉總的困惑n 北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和懲罰。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到

7、任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。n 試分析：n 1根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題？n 2他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理？n 案例1-劉總的困惑（案例分析）n 1、錯(cuò)誤（1）對(duì)于如何制定合適的目標(biāo)體系認(rèn)識(shí)的錯(cuò)誤，他以為目標(biāo)只要他一個(gè)人制定就行；n （2）對(duì)目標(biāo)定多高認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤； n （3）在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)沒有給下屬相應(yīng)的權(quán)利；n （4）缺乏下屬的自我管理自我控制；n （5）考核沒有制度化，僅停留在口頭上，缺乏激勵(lì)性。n 2、改進(jìn)（1）制定完整的目標(biāo)體系（2）組織實(shí)施（3）檢驗(yàn)結(jié)果（4）新的循環(huán)n 案

8、例2-通用電氣公司的韋爾奇n 當(dāng)韋爾奇于20世紀(jì)80年代初接手通用電氣時(shí)，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強(qiáng)大競爭，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車等。韋爾奇上任伊始，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等。在日本、德國等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。n 韋爾奇一上臺(tái)就大刀闊斧地削減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司共有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)

9、2.5萬人，高層經(jīng)理50O多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。韋爾奇先后砍掉了350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬人。n 案例2-通用電氣公司的韋爾奇n 有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無損。不過，這個(gè)并不十分恰當(dāng)，因?yàn)轫f爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時(shí)，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個(gè)層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。n 現(xiàn)在，通用電氣高聳有13個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、

10、工程塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)等等。公司對(duì)事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨(dú)立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個(gè)法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個(gè)事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有“利潤留存”，也不參與公司進(jìn)行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處；一是可以減少應(yīng)納稅額；二是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。

11、n 案例2-通用電氣公司的韋爾奇n 有人他說最好是兩者的結(jié)合，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好?他說最好是兩者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時(shí)必須一個(gè)人說了算。n （一）選擇題n 1、從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后（BC ）n A管理幅度縮小 B管理幅度擴(kuò)大n C管理層次減少 D管理層次增加n 2、通用電氣過去的垂直型結(jié)構(gòu)有那些缺點(diǎn)？（ABD ）n A不便于垂直溝通，使決策和行動(dòng)速度減慢；n B管理人員多、管理費(fèi)用大； n C難以對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)密的控制n D容易造成對(duì)下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的靈活性和自主性n 案例2-通用電氣公司的韋爾奇n 3、關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說

12、法中不正確的是（C ）n A它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)n B它有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系n C有可能使信息在傳遞過程中失真n D管理費(fèi)用低n 4、通用電氣的組織結(jié)構(gòu)類型是（C ）n A直線制 B直線職能制n C事業(yè)部制 D矩陣制n （二）問答題n 1、通用電氣采用的組織結(jié)構(gòu)其最大特點(diǎn)是什么？有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？n 案例3-蘇雷諾茲n 蘇雷諾茲（Sue ReynoIds），今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)

13、之后將加入互助保險(xiǎn)公司成為保險(xiǎn)單更換部的主管。n 康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)所有員工十分信任。n 蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職員。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將被取消，還需要通知銷售部。n 案例3-蘇雷諾茲n 蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)

14、，她們的薪金水平為每月1420美元2070美元。蘇將接替梅貝爾芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。n 蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年，而且作為一個(gè)“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮蘭茲的支持，將會(huì)十分困難。n 案例3-蘇雷諾茲n 蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。n 問題n 1

15、影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？n 2你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？如果可以，請為她描述一個(gè)你認(rèn)為有效的風(fēng)格。如果不可以，請說明原因。n 案例3-蘇雷諾茲（案例分析）n 答：n 1、可以從環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響、領(lǐng)導(dǎo)者自身的管理風(fēng)格是否與環(huán)境匹配來分析。n 2、可以選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在工作結(jié)構(gòu)化較高，領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系的好壞決定工作是否能有效開展的情境下，關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)比較容易開展工作。n （要展開論述）n 案例3-蘇雷諾茲（案例分析）n 1、可考慮用非正式組織但的方法處理此事。n 2、蘇的特點(diǎn)是：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)

16、經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。n 3、麗蓮具有非正式組織領(lǐng)袖的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動(dòng)與之搞好關(guān)系。n 案例4-宏偉服裝公司的激勵(lì)n 汪明明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過程中，她對(duì)于管理中的激勵(lì)理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。在她看來，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認(rèn)為可以立即在公司中實(shí)際運(yùn)用它們。據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認(rèn)為公司在激勵(lì)下屬時(shí)應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。n 經(jīng)過

17、多次會(huì)談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計(jì)劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，汪明明開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃，并且在組織里開始推行。但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。n 案例4-宏偉服裝公司的激勵(lì)n 首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)于計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就是一個(gè)很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們設(shè)計(jì)的服裝在市場上很暢銷就是對(duì)他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。有一個(gè)和汪明明比較熟悉的設(shè)計(jì)師甚至和她開玩笑地說：明明，你這些玩藝

18、兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了。n 裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計(jì)劃的實(shí)行過程中受到了表揚(yáng)，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拼命的工作，同時(shí)又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。n 案例4-宏偉服裝公司的激勵(lì)n 汪明明萬萬沒有想到事情會(huì)發(fā)展到這個(gè)地步。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計(jì)劃，批評(píng)她考慮不周全。n 1、你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么？(.D )n A、高層管理者沒有參與計(jì)劃的制定和實(shí)施工作中來n B、企業(yè)中人員對(duì)

19、于雙因素理論缺乏了解n C、員工不配合n D、她忽視了各層次員工的需求不同的事實(shí)n 2、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同？(B )n A、設(shè)計(jì)人員不關(guān)心表揚(yáng)、賞識(shí)等，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實(shí)現(xiàn)n B、大多數(shù)一線工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求n C、設(shè)計(jì)人員和一線工人都不太關(guān)注社會(huì)需求n D、A和Bn 案例4-宏偉服裝公司的激勵(lì)n 3、根據(jù)案例提供的信息,你認(rèn)為汪明明對(duì)于需求層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是(B )n A、她認(rèn)為保健因素不重要，激勵(lì)因素重要n B、她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的n C、她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水

20、平就足夠了n D、她認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)揮激勵(lì)的作用n 4、根據(jù)企業(yè)中不同的員工的不同反應(yīng)，我們可以認(rèn)為(C )n A、設(shè)計(jì)師和大多數(shù)一線員工都是經(jīng)濟(jì)人n B、設(shè)計(jì)師是社會(huì)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟(jì)人n C、設(shè)計(jì)師是自我實(shí)現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟(jì)人n D、設(shè)計(jì)師是自我實(shí)現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟(jì)人n 案例4-宏偉服裝公司的激勵(lì)n 5、汪明明對(duì)與這種結(jié)果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認(rèn)為下列做法哪個(gè)更可取？(B )n A、進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對(duì)于新計(jì)劃的認(rèn)可n B、停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià)n C、爭取高層

21、管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃n D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補(bǔ)償n 案例5-王利的困惑n 王利已經(jīng)在北京數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從普通計(jì)算機(jī)程序編制員晉升到了資深的程序分析員。他對(duì)自己所工作的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。n 一個(gè)周末的下午，王利和他的朋友及同事李安一起打網(wǎng)球。他了解到他所在的部門新雇用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員。盡管王利是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不僅發(fā)火了。王利迷惑不解。他感到這里一定有問題。n n 案例5-王利的困惑n 下周一的早上，王利找到了人力資源部主任張華，問他自己聽說的事是不 是真

22、的？張華帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“王利，程序分析員在人才市場上相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人才，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名程序分析員，因此我們只能這么做。王利問能否相應(yīng)提高他的工資。張華回答說：“你的工資需按照正常的績效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！蓖趵驈坣 華道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對(duì)自己在公司的前途感到憂慮。n 案例5-王利的困惑n 問題：n 1、用有關(guān)的激勵(lì)理論解釋王利的困惑？n 2、評(píng)價(jià)張華的解釋。n 3、你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)王利采取一些什么措施？為什么？n 案例5-王

23、利的困惑(案例分析)n 1、公平理論分析王利的困惑，他感到不公平；n 2、解釋有道理，但應(yīng)分析新員工對(duì)公司的價(jià)值；n 3、理解萬歲，企業(yè)要發(fā)展就要的人才，重點(diǎn)放在新進(jìn)人才的價(jià)值創(chuàng)造和對(duì)企業(yè)發(fā)展的前景。n 案例6-黃工程師為什么要走n 助理工程師黃亮，一個(gè)名牌大學(xué)的高才生，畢業(yè)后工作已經(jīng)8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，水平僅次于技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫管理人員不相上下，一家三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。n 王廠長，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”是其口頭禪，而且確實(shí)這樣做了。4年前，黃亮

24、調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅字寫著“熱烈歡迎黃亮工程師到我廠工作”，幾個(gè)不凡的顏體大字，是王廠長親自吩咐廠辦主任落實(shí)的，而且交代把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這 確實(shí)使黃亮當(dāng)時(shí)風(fēng)光不少，來廠后工作特別賣力。n 案例6-黃工程師為什么要走n 兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃亮屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他沒去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問題，但幾次想開口都沒有勇氣講出來，因?yàn)橥鯊S長不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績，而且經(jīng)常在外來取經(jīng)的客人面前贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的人才

25、”。哪怕王廠長工作再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干的不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃亮興奮，“黃廠長確實(shí)是一個(gè)伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的任務(wù)交給他呢，大膽起用年輕人，然而n 案例6-黃工程師為什么要走n 最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃亮決心要反映一下住房問題，誰知這次王廠長又先找到他，還是和以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。”他又不好開口了，結(jié)果家又沒有搬成。n 深夜，黃亮對(duì)著一張報(bào)紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長辦公桌上壓著一個(gè)小紙條，上面寫道：n 王廠長：n 您是一個(gè)懂得使用

26、人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。n 黃亮于深夜n 問題：試用有關(guān)的激勵(lì)理論分析黃亮為什么走？n （違背了馬斯洛需求層次理論） n 案例7-英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品n 1968年，英特爾公司開始創(chuàng)業(yè)，在70年代未，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了80年代，半導(dǎo)體成為影響社會(huì)變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來自日本企業(yè)的強(qiáng)有力的競爭挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。n 1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAM(動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器)第五實(shí)驗(yàn)室。同時(shí)，英特爾宣布開始供應(yīng)32位的80386。386微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興

27、趣。僅僅一年以后，在1986年秋，新的386系列的產(chǎn)品已開發(fā)完成，開始供應(yīng)。386對(duì)已有軟件的強(qiáng)大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英恃爾已供應(yīng)了約80萬片芯片，而80286在同期只供應(yīng)了50萬片。在1988年，386的產(chǎn)值達(dá)10億美元，約占英特爾全部收入的30%40%。n 案例7-英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品n 英特爾80年代早期的質(zhì)量促進(jìn)工作，已經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的惟一貨源，英特爾需要努力滿足對(duì)386的不斷增長的需求。英特爾開始開發(fā)1微米的386，嘗試將原來的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成

28、度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性。縮小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時(shí)，在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供給福特公司微控制器產(chǎn)品8061，福特公司認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價(jià)更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產(chǎn)成本。n 1989年4月，80486誕生。486微處理器有100多萬個(gè)晶體管，包含的電路元件是386的4倍。486的設(shè)計(jì)共耗費(fèi)130人年，而386是80人年。486得益于英特爾開發(fā)的專有設(shè)計(jì)工具的改進(jìn)。486開發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設(shè)計(jì)了新的技術(shù)以運(yùn)行舊版本軟件。n 1997年，英特爾宣布推出P6系列

29、的微處理器芯片。n 案例7-英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品n 案例選擇題() n 1.英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室？(C) n A.可能是由于俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室經(jīng)營不善 n B.英特爾公司在DRAM市場上業(yè)績不佳n C.英特爾需要集中人員開發(fā)公司的核心產(chǎn)品 n D.俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn)，管理和溝通不便 n 2.英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸？(D)n A.縮小386芯片的尺寸可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本 n B.縮小386芯片的尺寸可以說明英恃爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù) n C.縮小386芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量n D.縮小386芯片的尺寸可以滿足市場的需求n 案例7-英特爾

30、公司不斷推出新產(chǎn)品n 3.從經(jīng)營環(huán)境角度來看，福特公司對(duì)于英特爾來說是：(C) n A.特殊組織B.資源供應(yīng)商 C.服務(wù)對(duì)象D.競爭對(duì)手 n 4.開發(fā)486需要大量的各種資源投入，對(duì)于英恃爾來說，應(yīng)采用以下哪種形式(D)n A.直線制 B.職能制 C.事業(yè)部制 D.矩陣制 n 5.從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上：(D) n A.日本企業(yè)具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢 n B.英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的地位n C.價(jià)格比性能和質(zhì)量更重要n D.產(chǎn)品壽命周期縮短 n 6.80年代早期，英特爾公司在386微處理器市場上處于：(B) n A.壟斷競爭 B.完全壟斷 C.完全競爭D.寡頭壟斷 n

31、 案例8-施內(nèi)爾的組織目標(biāo)n 埃貢施內(nèi)爾是一位曾在某民子公司工作的聰明年輕的工程師，雖然作為一名工程師他在公司事業(yè)上十分成功，也十分喜歡自己的工作-開發(fā)電子游戲機(jī)。但他還是決定辭職成立自己的VGI公司。他想盡方法，四處借錢，也想出了許多好辦法來經(jīng)營，盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最后，在一家大型零售聯(lián)企業(yè)給予他一張為數(shù)很大的訂單之后，他取得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功。n 雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工作，因?yàn)檫@里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展?？墒牵瑏碜源笮偷?、井井有條的公司的競爭日益激烈了。盡管如此，一些絕妙的主意使市場對(duì)某些產(chǎn)品的需求量仍然很大，公

32、司跟不上生產(chǎn)，但是，擴(kuò)大生產(chǎn)需要資本，于是，施內(nèi)爾先生決定公開發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營，這一做法使公司增加了幾百萬美元的資金。n 案例8-施內(nèi)爾的組織目標(biāo)n 施內(nèi)爾先后決定繼續(xù)擔(dān)任VGI公司的總經(jīng)理，但他經(jīng)營公司的興趣明顯減少，觀察家們描述此時(shí)的公司狀況為一團(tuán)糟。施內(nèi)爾先生承認(rèn)自己不是一個(gè)好總經(jīng)理，同意改組公司，由約翰紐瑟姆先生擔(dān)任公司的總裁，這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的銷售經(jīng)理，以克服以前由有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任此職務(wù)的弱點(diǎn)。n 紐瑟姆先生還行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標(biāo)，設(shè)置了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。由松散管理到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師

33、，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者。nn 案例8-施內(nèi)爾的組織目標(biāo)n 1施內(nèi)爾先生初期成功的主要原因在于：（D）n A初期VGI公司處在以生產(chǎn)導(dǎo)向的賣方市場，適于采用職能組織機(jī)構(gòu)n B初期的VGI公司規(guī)模較小，易于管理n C將決策權(quán)下放至組織機(jī)構(gòu)最底層n D相信技術(shù)工程師可以做好銷售經(jīng)理n 2施內(nèi)爾先生最終失敗的主要原因在于：（C）n A權(quán)力過于分散n B不能均衡授權(quán)n C企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不能隨企業(yè)的目標(biāo)，計(jì)劃及外部環(huán)境的改變而改變n D權(quán)力不分明nn 案例8-施內(nèi)爾的組織目標(biāo)n 3約翰紐瑟姆圍繞人員進(jìn)行組織的變更，結(jié)果使許多老資格

34、的工程師紛紛離開公司，這一事實(shí)說明紐瑟姆犯的一個(gè)最大的錯(cuò)誤是忽視了：（A）n A圍繞人員進(jìn)行組織工作的風(fēng)險(xiǎn)性 B不同的人會(huì)希望干不同的事n C所有必要的任務(wù)都有人愿意承擔(dān) D充分發(fā)揮雇員的長處n 4領(lǐng)導(dǎo)者按照被授權(quán)者的才能大小和知識(shí)水平高低予以授權(quán)，被稱為：（B）n A權(quán)以能授，爵以功授 B分權(quán)原理n C不可越權(quán)授權(quán) D因事設(shè)人，視能授權(quán)n 5施內(nèi)爾先生領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)程度與紐瑟姆先生領(lǐng)導(dǎo)的分權(quán)程度相較：（C）n A前者低，后者高 B前者高，后者低n C兩者都高 D兩者都低nn 案例8-施內(nèi)爾的組織目標(biāo)n 6結(jié)合案例，按照權(quán)受理論，你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于：（A）n A領(lǐng)導(dǎo)者是滯適應(yīng)所處的具體環(huán)境n

35、 B固定不變的領(lǐng)導(dǎo)行為n C領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品質(zhì)和修養(yǎng)n D民主型領(lǐng)導(dǎo)還是放任型領(lǐng)導(dǎo)n 7根據(jù)以上分析，你以為良好的組織工作應(yīng)該是：（C）n A對(duì)外部環(huán)境和組織目標(biāo)的調(diào)查n B組織的長期隨機(jī)變動(dòng)n C對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境和適應(yīng)性調(diào)整n D組織的重大變革nn 案例10-李剛的困惑n 李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長。他與妻子都出身貧寒，通過不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已經(jīng)相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級(jí)中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。n 有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他

36、看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)，可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。n 他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，李剛想換一個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。n 可自己都步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易。nn 案例10-李剛的困惑 問題：n 1） 請運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李剛走過歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個(gè)分析。n 2）如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并

37、給他提供他所看重的激勵(lì)？為什么？nn 案例10-李剛的困惑（案例分析）n 參考答案：n 1） 馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實(shí)現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個(gè)人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的心理需要已經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)的這一個(gè)高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗(yàn)到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。n 2） 要吸引和激勵(lì)處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時(shí)，將激勵(lì)的重點(diǎn)放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵(lì)因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同

38、時(shí)為組織做出貢獻(xiàn)。n 具體說來，可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵(lì)。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)部的工作，使他成為獨(dú)當(dāng)一面的綜合管理人員?；蛘?，在現(xiàn)階段仍實(shí)行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過設(shè)立開展全過程新產(chǎn)品開發(fā)工作的項(xiàng)目小組，并任命李剛為項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人，讓他成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家“。n 案例11-新工作方法的采用n 愛力公司是從一家小施工隊(duì)發(fā)展而來的建筑工程公司，其董事長黃兵是一位苦干實(shí)干，講信用,重義氣的人，對(duì)下屬照顧非常周到,對(duì)年輕下屬更是視如晚輩。因業(yè)務(wù)需要，啟用了一位剛從大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的年輕人王強(qiáng)，擔(dān)任計(jì)劃工作

39、。小王鑒于李董事長所交代下來的老方法，費(fèi)時(shí)且不完善，于是決定采用學(xué)校里學(xué)到PERT法(計(jì)劃評(píng)審法)開展工作。n 王強(qiáng)受董事長影響，工作也非常勤奮.白天常到工地了解情況，協(xié)助解決各種問題，因而晚上經(jīng)常要加班到11點(diǎn)左右。黃董事長對(duì)其甚為欣賞，但也擔(dān)心王強(qiáng)會(huì)累壞身體.連續(xù)幾個(gè)晚上黃董事長有事到公司,見王強(qiáng)伏案工作，十分感動(dòng)。但看到王強(qiáng)在紙上畫了很多的小圓圈，又用箭頭線連起來，加上了一些英文字母和數(shù)字，不知道王強(qiáng)到底在干什么 。n 一天晚上董事長實(shí)在忍不住了,他語氣不太好地問到:“你到底在干什么 ”王強(qiáng)聞此問話,心中十分不快,暗自嘀咕：“莫明其妙!我這不是正忙著制訂計(jì)劃嗎 ”但他什么也沒說，只是繼續(xù)

40、著手中的事。n 案例11-新工作方法的采用n 案例第二天一早王強(qiáng)就去了工地,黃董事長想知道最近計(jì)劃工作情況,便翻閱”計(jì)劃表“查看，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)好久沒有增加新內(nèi)容。當(dāng)他看見王強(qiáng)桌子上一堆畫滿了圓圈，箭頭的稿紙上面寫著”PERT NO.1”時(shí),怒氣沖天,立刻將王強(qiáng)從工地招回。n 為此事,黃王二人鬧得很不愉快, 王強(qiáng)的新方法也只有暫時(shí)擱置一旁,仍然采用原來的老方法。 王強(qiáng)為此十分苦悶。n 問題:n 1） 黃，王發(fā)生沖突的根源是什么？ n 2）你認(rèn)為王強(qiáng)該如何做才能讓董事長接受PERT？n 案例11-新工作方法的采用n 案例參考答案：n 1） 雙方發(fā)生沖突的根源在于缺乏有效的溝通。王強(qiáng)本人對(duì)PERT（計(jì)劃

41、評(píng)審法）的技巧掌握也不夠，造成計(jì)劃進(jìn)度太慢，未能及時(shí)將新計(jì)劃編好，呈報(bào)給董事長。而黃董事長本身對(duì)這種新方法不甚了解，當(dāng)產(chǎn)生疑問時(shí)又未立即問清楚，也沒有告之王強(qiáng)所需計(jì)劃的緊迫性。如此種種，由于缺乏相互溝通，造成誤會(huì)。n 2）王強(qiáng)可以暫時(shí)繼續(xù)沿用舊方法，待自己將PERT深入研究，融會(huì)貫通以后，再向董事長提出報(bào)告，以此來說服上司，使其接受新方法，但一定要注意溝通的有關(guān)技巧。n 案例12-層級(jí)扁平化帶來的問題？n 五維公司是一家小型民營超重設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，王飛是該公司銷售部的一名業(yè)務(wù)員，他在公司的業(yè)務(wù)員中能力非常突出，由于王飛優(yōu)異的市場開發(fā)能力及業(yè)務(wù)推廣能力，他俱的銷售業(yè)績占到了公司整個(gè)銷售業(yè)績的一半以

42、上，從而幫助公司在激烈競爭的超重行業(yè)逐漸站穩(wěn)腳跟，并且市場占有率穩(wěn)步提升，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。公司總經(jīng)理對(duì)王飛的工作業(yè)績非常贊賞，多次在公司員工大會(huì)上稱贊王飛，號(hào)召公司員工向他學(xué)習(xí)。很快，公司總經(jīng)理找到機(jī)會(huì)，將王飛提升為銷售部經(jīng)理，他成為公司最年輕的中層干部，而且在公司所有平級(jí)部門中，由于特別受到總經(jīng)理的器重而更有地位。但是由于公司規(guī)模較小，高層職位有限，因此，王飛在公司的提升基本到頂峰了。n 一天，公司總經(jīng)理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛對(duì)公司的栽培表示感謝，但也直接表達(dá)了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間，而公司能給他的提升空間有限，所以決定離開公司。n 案例12-層級(jí)扁平化帶來的問題？n

43、 公司總經(jīng)理經(jīng)過私下了解，發(fā)現(xiàn)王飛在提出辭職之前，已經(jīng)在外面投資成立了一個(gè)起重設(shè)備公司，并利用自己在五維公司建立的客戶關(guān)系網(wǎng)和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，經(jīng)營著與公司相同的業(yè)務(wù)，而且已經(jīng)造成一部分客戶的流失。n 總經(jīng)理自感對(duì)王飛不薄，因此對(duì)王飛的辭職及私下與公司競爭感到惱怒萬分，但公司確實(shí)沒有更市制職位能夠提供給王飛，他的離職要求看似也合情合理，因?yàn)槊總€(gè)人都有更高的追求。然而，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)更嚴(yán)重的問題是：王飛是公司具有“決定性”意義的銷售精英，公司超過一半的客戶都是他開拓的，而且這些客戶資料及相關(guān)信息都是由王飛一手掌握的，他的突然離去，不但造成公司無人能接手這些客戶的業(yè)務(wù)，而且也暫無人能接手王飛的銷售總經(jīng)理的工

44、作，同時(shí)客戶陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入了前所未有的困境。n 案例12-層級(jí)扁平化帶來的問題？n 公司的總經(jīng)理很困惑，對(duì)王飛這樣項(xiàng)尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒有其他更好的激勵(lì)方法？事實(shí)上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)日益扁平化后都會(huì)遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升終點(diǎn)，因?yàn)樵酵?，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級(jí)式的組織結(jié)構(gòu)中尤為明顯，而且組織提高運(yùn)作效率的要求又使得扁平化壓力越來越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強(qiáng)，對(duì)薪酬要求不高，而更關(guān)注個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，要想留住他們，也許真需要另辟蹊徑。n 請結(jié)合案例回答以下問題：n 1、發(fā)展的趨勢之一是層級(jí)扁平化，但這會(huì)引起成員

45、的晉升機(jī)會(huì)有限，從而挫傷成員的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？n 2、這個(gè)案例，你覺得晉升是保健因素還是激勵(lì)因素，為什么？n 案例12-層級(jí)扁平化帶來的問題？（案例分析）n 1、答：n 解決方法：n （1）建立完善的人才競爭機(jī)制和干部能上能下制度，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)崗位。（）n （2）利用股權(quán)激勵(lì)手段。（）n （3）建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。（）n 2答：n 晉升是激勵(lì)因素（）n （1）因?yàn)闀x升可以增強(qiáng)員工的成就感，得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。（）n （2）由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他能力相適應(yīng)的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會(huì)離職。（）n （3）晉升不是唯一的激勵(lì)因素，應(yīng)和其他因

46、素結(jié)合使用，才能取得良好的激勵(lì)效果。（）n n 案例13-如何管理公司的培訓(xùn)工作？n 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。n 問題：n 如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作

47、。n 案例13-如何管理公司的培訓(xùn)工作？n 答案要點(diǎn)：n （1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。n （2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。n （3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇

48、和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。n 案例14-民營企業(yè)的激勵(lì)問題n 某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。n 問題：n 請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。n 案例14-民營企業(yè)的激勵(lì)問題n 答案要點(diǎn)：n （1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我

49、實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。n （2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。n （3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。n 案例15- ABC公司領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查n ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。n 一、安西爾n 安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出

50、感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。n 安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。n 所安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。n 他表示不能理解以前他的下屬人員如

51、何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。n 案例15- ABC公司領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查n 二、鮑勃n 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。n 鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。n 鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不

52、利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。n 案例15- ABC公司領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查n 三、查里n 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。n 查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。n 查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。n 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使

53、每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。n 案例15- ABC公司領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查n 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。n 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。

54、他說他正在考慮這些問題。n 問題：n （1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？n （2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？n 案例15- ABC公司領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查（案例分析）n （1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？n a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。n b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣

55、氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。n c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。n （2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？n 是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。n 案例16-后悔莫及的六個(gè)月n 美國吉列公司是剃須刀行業(yè)的霸主。50年代末，該公司推出的超級(jí)藍(lán)牌刀片非常暢銷，進(jìn)入市場后不久，就為公司賺取了大量的利潤，成為吉列公司的拳頭產(chǎn)品，備受消費(fèi)者的歡迎，保持著巨大的市場占有率，在1962年，由這種刀片所獲得的利潤超過公司凈利潤的1/3，當(dāng)年1.75億美元的刀片零售市場中，吉列占70。n 然而，此時(shí)，一個(gè)小型的刀具有限公司威爾森公司，在一個(gè)完全偶然的機(jī)會(huì)，開始生產(chǎn)一種新產(chǎn)品不銹鋼刀片。這種產(chǎn)品的成本和零售價(jià)均高于吉列公司的系列刀片，但是