5743949782索尼公司案例分析

1、 索尼公司近年經(jīng)濟連年虧損案例分析一、問題背景 索尼（sony），是日本的一家全球知名的大型綜合性跨國企業(yè)集團。索尼是世界視聽、電子游戲、通訊產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)者，是世界最早便攜式數(shù)碼產(chǎn)品的開創(chuàng)者，是世界最大的電子產(chǎn)品制造商之一、世界電子游戲業(yè)三大巨頭之一、美國好萊塢六大電影公司之一。索尼公司在第二次世界大戰(zhàn)后成立后，以技術(shù)研發(fā)為中心，研發(fā)出了晶體管技術(shù)、特玲瓏映像管技術(shù)，在之后憑借著walkman隨聲聽、ps游戲機等注重用戶體驗的產(chǎn)品占領(lǐng)了大部分電子產(chǎn)品市場，也通過收購哥倫比亞三星電影公司、米高梅電影公司等美國企業(yè)打進了歐美市場，發(fā)展了娛樂影音領(lǐng)域。憑借這些索尼公司成為了世界上民用及

2、專業(yè)視聽產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品、通信產(chǎn)品核心部件和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)之一。它在音樂、影視、電腦娛樂以及在線業(yè)務(wù)方面的成就也使其成為全球領(lǐng)先的電子和娛樂公司。 然而進入了21世紀(jì)，隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)和信息通信技術(shù)的加速發(fā)展，sony所觸及的電子領(lǐng)域已發(fā)生了巨大變化，在新世紀(jì)的競爭過程中，sony正在逐漸喪失上世紀(jì)積攢下來的優(yōu)勢。公司財年虧損，甚至有人造謠索尼公司瀕臨破產(chǎn)。二、問題及解決方案分析1、 產(chǎn)品設(shè)計與市場需求脫節(jié) 在索尼看來，先驅(qū)精神始終放在第一位，利潤才是第二位。然而，正是因為索尼太注重創(chuàng)新，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，卻沒有注重市場的需求。索尼成功與否是有設(shè)計師的理想主義與市場的現(xiàn)實主義所決定的，如果兩者交

3、織，那便會獲得巨大的成功，如walkman隨身聽，ps游戲機。但當(dāng)兩者相悖時便會失敗。現(xiàn)在sony的技術(shù)人員開始有了一種無視市場趨勢而開發(fā)產(chǎn)品的傾向，比如說mp3格式的音樂播放器因其文件體積小、音質(zhì)不錯受到推崇，所以一向標(biāo)新立異的蘋果公司很好地注重了這個市場需求，推出了ipod數(shù)字音樂播放器，獲得了全球范圍內(nèi)的成功，然而sony公司由于執(zhí)著于獨自設(shè)計的atrac音樂文件格式，希望能夠再一次用獨創(chuàng)的技術(shù)占領(lǐng)市場，但這樣索尼是絕對不會得到消費者的支持的，結(jié)果只能是被市場排擠，受到市場的冷落。況且現(xiàn)在，蘋果電腦在全球數(shù)字音樂市場上處于絕對的霸主地位，占領(lǐng)了近50%的數(shù)字音樂播放機市場，索尼想要再次重

4、回walkman時代的巔峰怕是很難。索尼的成功是讓消費者適應(yīng)成品功能的成功，而不是適應(yīng)消費者需求的成功；或者說sony是依靠創(chuàng)造市場的成功，而不是適應(yīng)或者滿足市場的成功。但索尼還沒注意到這一點。解決措施：索尼公司必須重視市場調(diào)研，了解互聯(lián)網(wǎng)時代的市場需求，跟著市場趨勢走。除此之外索尼不能固步自封，為什么索尼如此執(zhí)著于atrac音樂格式？是因為在索尼推出過的電子產(chǎn)品始終都保持著與廠商不同的格式，執(zhí)著于自己的格式，索尼應(yīng)學(xué)會兼容，盡量去兼容競爭對手。2、 對市場定位過于傳統(tǒng)在模擬技術(shù)上，sony太成功了，因而sony始終把注意力過度集中在模擬產(chǎn)品上，全然不顧世界正在變得越來越數(shù)字化。而財富雜志撰文

5、分析sony電視業(yè)務(wù)下滑的原因時指出：“sony的錯誤之一是，認(rèn)為液晶不會成為平板電視的主流。這可太可怕了！”除了對市場需求定位過于傳統(tǒng)之外，索尼對目標(biāo)客戶定位也有欠缺，一直以來索尼產(chǎn)品的目標(biāo)市場主要是北美，亞洲（主要是日本），歐洲里的中高端客戶群，但隨著中國的經(jīng)濟高速發(fā)展，中國人口眾多有十分多的廉價勞動力，也有非常多的高技術(shù)精英，其中更是有無數(shù)有固定中高收入的白領(lǐng)等工作者。毫無疑問中國的市場是巨大的，許多企業(yè)如蘋果、耐克已經(jīng)早早打入了中國市場，然而索尼目標(biāo)客戶定位仍然在他們觀念中的中高端客戶，索尼由于比其他競爭對手晚進入中國已經(jīng)付出了代價，但是很明顯索尼在中國的營銷與宣傳力度還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

6、解決措施：索尼應(yīng)該有一個與時俱進的意識，在互聯(lián)網(wǎng)時代，瞬息萬變，只有不斷的調(diào)整自己，不斷的汲取新信息，公司才可以跟上時代，推出與時代需求相符的產(chǎn)品。另外索尼應(yīng)該把握住中國及亞洲本土人口中的人才和低廉的人力資源。其實整個亞洲人口環(huán)境對于sony乃至其他企業(yè)來說都是個可利用的契機，因為亞洲擁有大量的廉價勞動力，不少的跨國企業(yè)已經(jīng)把其主要生產(chǎn)基地放到了亞洲，并且亞洲也擁有大量的高精尖人才。由此可知，如果sony能在中國成功克服人口挑戰(zhàn)，克服人口挑戰(zhàn)，未來將更加繁榮。3、 成本高銷量低，生產(chǎn)效率低 索尼是在自己設(shè)廠的市場銷售該廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，所以在上個世紀(jì)，索尼業(yè)績輝煌時在歐洲美國設(shè)置的工廠已經(jīng)成了累贅

7、，近幾年，索尼在深重的業(yè)績危機之下，關(guān)閉日本和美國的工廠，把制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國等低成本區(qū)，也為此付出昂貴的固定成本。并且索尼還要投資在研發(fā)、設(shè)計等，這些高昂的成本已經(jīng)吞噬了索尼的大部分利潤。另外因為每一次產(chǎn)業(yè)躍遷都來自于技術(shù)推動，索尼公司一直以來有著強烈的技術(shù)崇拜情結(jié)，也形成了其特有的“垂直一體化”業(yè)務(wù)模式，即從核心部件到整機生產(chǎn)全部的產(chǎn)業(yè)鏈條都掌握在自己手中。其出發(fā)點是獨占價值鏈中的全部價值，并很好地控制成本。但這種模式切斷來自供應(yīng)商及客戶的技術(shù)流動，降低供應(yīng)商之間的競爭力，代價昂貴，利潤減少。索尼的電子產(chǎn)品價格一向偏高，這使得目標(biāo)客戶只在高端市場，而錯過了低端市場的巨大利潤，21世紀(jì)以來，

8、三星、蘋果競爭對手占領(lǐng)了大部分市場，索尼的電子產(chǎn)品銷量降低且遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如其他電子產(chǎn)品企業(yè)。解決措施：索尼應(yīng)該調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，應(yīng)對現(xiàn)在全球一體化的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，可以將不同的職能部門安放在世界各個角落，同時有能保證部門間協(xié)作的流暢，從而最大效率的統(tǒng)籌利用全球資源。并且做好市場營銷，提高產(chǎn)品銷量。對于sony這樣的追求時尚，創(chuàng)新的企業(yè)，快速的生產(chǎn)反應(yīng)機制是必須的。4、 部門過多，進入“多元化陷阱” 索尼除了經(jīng)營電子信息產(chǎn)品外，還經(jīng)營電影、音樂、金融、房產(chǎn)等，每進入一個領(lǐng)域，索尼都要投入巨額的成本，包括研發(fā)費用、設(shè)備費用，甚至收購費用。而這些巨額的成本不一定能得到相應(yīng)的報酬。并且，因為索尼某些決策，在發(fā)展的過程

9、自覺不自覺的沒有處理好業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部因爭奪資源發(fā)生了內(nèi)部的斗爭，加劇了企業(yè)內(nèi)部的混亂，也加速了企業(yè)的虧損。例如，索尼在蘋果推出ipod之前就推出了一個可以從網(wǎng)上下載音樂的音樂播放器“記憶棒隨身聽”，索尼音響大力推廣該產(chǎn)品時索尼音樂卻擔(dān)心這個產(chǎn)品的推出會影響該部門的利潤拒絕提供免費的網(wǎng)上音樂下載，最終“記憶棒隨身聽”這個原本可以代替ipod再次席卷全球音樂市場的產(chǎn)品無疾而終.解決措施：索尼應(yīng)該調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，分析核心部門與非核心甚至多余部門，從而做到有重點去發(fā)展核心部門，裁掉虧損且無前景的部門，也可以將生產(chǎn)權(quán)下達(dá)給oem廠商。5、 營銷策略不得當(dāng) 而近年盡管索尼公司連年經(jīng)濟虧損，但

10、是索尼仍然靠自己的力量研發(fā)出了一些很好的產(chǎn)品，比如百萬像素產(chǎn)品、超輕型設(shè)備、長時間電池、放大鏡頭，但很多新產(chǎn)品并沒有得到消費者的認(rèn)可，但這并非產(chǎn)品問題。以索尼筆記本電腦 vaio 來說，它的娛樂核心功能獨步天下，是當(dāng)今世界上最好的娛樂中樞型筆記本電腦。但是，vaio 卻沒有達(dá)到預(yù)期的市場效果。這就是因為索尼研發(fā)出了新的產(chǎn)品，但是并沒有開發(fā)新產(chǎn)品的市場，導(dǎo)致銷售并不理想，從而導(dǎo)致沒有獲得預(yù)期利潤。索尼作為昔日的技術(shù)創(chuàng)新巨頭，在現(xiàn)在卻在吃老本，過于依賴品牌效應(yīng)，銷售團隊激情不夠，宣傳力度或方式差，沒有發(fā)掘潛在市場。解決措施：索尼應(yīng)該調(diào)整心態(tài)，意識到現(xiàn)在競爭之大，索尼的銷量不能靠上個世紀(jì)積累下來的品

11、牌效應(yīng)來支撐的，營銷部門應(yīng)該更積極，投更多資金在營銷宣傳方面。6、 創(chuàng)新技術(shù)優(yōu)勢不再索尼在上個世紀(jì)研發(fā)了許多專利產(chǎn)品都取得了很大的成功，然而2000年以后索尼的專利產(chǎn)品越來越少，前幾年聯(lián)合國發(fā)表的主要的國家或企業(yè)申請專利的狀況中顯示ony的專利已經(jīng)不及松下的1/2，而三菱電機緊跟在后面。另一個強勁對手三星已經(jīng)在技術(shù)創(chuàng)新上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了sony這樣的電子巨頭了。這直接導(dǎo)致了索尼電子部門在如今電子領(lǐng)域的的競爭力大大下降，試想消費者們誰會去用高價格去購買性價比低的產(chǎn)品呢？解決措施：索尼應(yīng)秉承一直以來的不斷創(chuàng)新，不斷進取的宗旨，增大在核心企業(yè)研發(fā)的投入，并將市場與創(chuàng)新聯(lián)系起來，增加產(chǎn)品的可產(chǎn)出性。三、案例啟示 1、企業(yè)管理要學(xué)會在歷史找教訓(xùn)。上個世紀(jì)索尼因推出的beta是“非通用格式”敗給了松下的vhs