項(xiàng)目經(jīng)理成長記：關(guān)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理的淺思路

1、 項(xiàng)目經(jīng)理成長記：關(guān)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理的淺思路 前言入公司1年多，做了一些項(xiàng)目，現(xiàn)在最大的體會(huì)發(fā)現(xiàn)目前整個(gè)信息化實(shí)施管理上公司都提供了很多方法去指導(dǎo)，提供了很多流程去約束，但效果不大。為什么呢?因?yàn)楣芾碥浖?shí)施需要一個(gè)人在四個(gè)方面都必須很強(qiáng)，才能順利推動(dòng)，這四個(gè)方面1、熟悉業(yè)務(wù)(學(xué)校流程)，2、管理理念，3、軟件功能，4、人際溝通。實(shí)際上一個(gè)好的實(shí)施團(tuán)隊(duì)人員必須是一個(gè)能力非常強(qiáng)的復(fù)合型人才。而這種人才的獲得是非常偶然或者是需要長時(shí)間積累的，但整個(gè)it行業(yè)是一個(gè)年輕人的事業(yè)，大量不足30歲又沒有多少行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人活躍在一線，項(xiàng)目服務(wù)整體質(zhì)量不高在所難免。公司實(shí)施人員注定是奔波勞碌命，一個(gè)現(xiàn)場趕往另

2、一個(gè)現(xiàn)場的奔波中，知識(shí)的更新和積累非常緩慢，不如說是吃老本更合適，而公司為了應(yīng)付用戶需求也是招架不及，成本難以控制，更不可能在業(yè)務(wù)培訓(xùn)上下功夫，結(jié)果就是一大批有潛力但不職業(yè)的實(shí)施人員奔波在實(shí)施第一線。通過高薪吸引高水平的項(xiàng)目管理型人才或?qū)嵤┤藛T進(jìn)入公司管理軟件實(shí)施工作，其實(shí)是一個(gè)偽命題。毫無疑問當(dāng)前一個(gè)具備以上技能的人員在it業(yè)可以獲得的回報(bào)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于其它行業(yè)，是不可能吸引多少人才加盟的，可能每家公司都有一些高人，與其說是為利益最大化，不如說是和愛好重疊，在工作中找尋樂趣。但一個(gè)公司高人是有限的，不可能讓這個(gè)高人去應(yīng)付所有的工作，否則這個(gè)高人只能給每個(gè)項(xiàng)目一點(diǎn)點(diǎn)精力，還不如一個(gè)花費(fèi)大量精力在某

3、個(gè)項(xiàng)目上但能力低一點(diǎn)的人的效果。我們在高度競爭的情況下，不太可能引進(jìn)高人去實(shí)施，1、成本無法承受。2、也不能讓一個(gè)高人去面對所有的項(xiàng)目，因?yàn)檫@樣最終會(huì)讓高人崩潰。所以解決這個(gè)矛盾必須尋求另外的出路。我個(gè)人的建議是，公司第一要做好知識(shí)管理，并通過公司產(chǎn)品為核心整理自己的知識(shí)，將對學(xué)校業(yè)務(wù)和管理理念的支持通過連貫的功能體現(xiàn)在產(chǎn)品中，并形成售前售后一致的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施和演示方案，并加以不斷完善。此外就是建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過團(tuán)隊(duì)能力組合去彌補(bǔ)個(gè)人能力不足，在團(tuán)隊(duì)中建立學(xué)習(xí)型文化，通過親自示范傳遞很多軟技巧能力，也許是目前比較有效的辦法。好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)建要求一個(gè)好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)絕對不是一種性格單一能力的人的組合。任

4、何一個(gè)人想做項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)際上從一開始就要考慮如何構(gòu)造你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這些考慮包括如何建立實(shí)施能力的合集，形成共同的價(jià)值觀和行為模式。項(xiàng)目經(jīng)理在建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)容易發(fā)生兩種誤區(qū)，第一要求別人有團(tuán)隊(duì)精神;第二是指望別人有為項(xiàng)目犧牲自己時(shí)間的精神。這樣建立團(tuán)隊(duì)只能說是期望值過高，最終團(tuán)隊(duì)很難一起長期合作。個(gè)人有沒有團(tuán)隊(duì)精神并不是最關(guān)鍵的，而是你建立的團(tuán)隊(duì)對不同的人是否有包容精神，發(fā)揮他們的長處，抑制他們的短處。要做到這點(diǎn)就是通過合理的利益機(jī)制去保障，不要指望用什么精神力量去長期維護(hù)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的斗志。要知道很少有能在半年內(nèi)結(jié)束的管理軟件項(xiàng)目，所以也不要指望個(gè)人一開始就愿意為了項(xiàng)目成功去犧牲自己的利益。個(gè)人認(rèn)

5、為建立好的團(tuán)隊(duì)要把握住兩個(gè)方面就相對比較容易，第一是團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值觀接近;第二是團(tuán)隊(duì)具有合理的利益分配機(jī)制。一個(gè)能成功合作的團(tuán)隊(duì)最好的組建方式是選擇具備同樣價(jià)值觀的人加入團(tuán)隊(duì)。公司數(shù)字校園項(xiàng)目很難的一個(gè)重要原因就是學(xué)校信息化建設(shè)是一個(gè)長期艱巨性和學(xué)校需要立竿見影的效益之間的矛盾。這個(gè)時(shí)候無論個(gè)人能力多么強(qiáng)，恐怕都無法立即滿足很多用戶的期望值，因此團(tuán)隊(duì)必須要有長期抗戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備，這個(gè)時(shí)候肯承擔(dān)責(zé)任的人非常適合加入團(tuán)隊(duì)。作為一個(gè)管理軟件實(shí)施項(xiàng)目，一定要選擇那些有耐心，有韌勁，有擔(dān)待的人去負(fù)責(zé)實(shí)施項(xiàng)目，這樣的人才能把項(xiàng)目做好。因?yàn)橐粋€(gè)肯擔(dān)當(dāng)責(zé)任的人，就會(huì)努力去解決問題，在解決問題過程中其技能一定會(huì)在很

6、短時(shí)間內(nèi)得到很大提高，反之一個(gè)不肯承擔(dān)責(zé)任的人，不肯努力解決問題，問題就永遠(yuǎn)停留在原處不被解決，即使開始技能不錯(cuò)，后來也不能適應(yīng)項(xiàng)目需要?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中很多項(xiàng)目往往因人而成，因人而廢。這個(gè)現(xiàn)實(shí)告訴我們很多時(shí)候我們必須花費(fèi)足夠精力去選擇這樣的人。個(gè)人認(rèn)為現(xiàn)在中國這么大，選擇4050個(gè)認(rèn)同這樣價(jià)值觀，對待遇要求也可以接受的人員一定是有的，只是我們沒有去發(fā)現(xiàn)，總是通過一大堆其它條件去選擇人員有關(guān)。選擇好團(tuán)隊(duì)人員只是一個(gè)開始，一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起協(xié)同工作一定是可以通過工作獲得相應(yīng)的回報(bào)，這個(gè)回報(bào)一定要有一個(gè)大家認(rèn)可的合理分配機(jī)制。沒有這個(gè)合理的機(jī)制，團(tuán)隊(duì)也會(huì)因?yàn)槭ゼ?lì)和公平而人心渙散(引用天下無賊中的一句話：人心

7、散了，隊(duì)伍就不好帶了)歸根結(jié)底我認(rèn)為建立一個(gè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)不要照搬那些管理理論的理想描述去做，關(guān)鍵就是這兩個(gè)問題，有沒有一致的人，有沒有合理的分配機(jī)制。好團(tuán)隊(duì)所具備的特征項(xiàng)第一、一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)一定是分工明確的團(tuán)隊(duì)。公司目前項(xiàng)目實(shí)施，要么是一堆人泡現(xiàn)場，要么就是孤膽英雄。遇到事情的時(shí)候用戶的感覺總是沒有人真的去負(fù)責(zé)，這就說明在項(xiàng)目中沒有真正的項(xiàng)目經(jīng)理，這就是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中沒有明確誰對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，如何負(fù)責(zé)，技術(shù)問題誰負(fù)責(zé)，商務(wù)問題誰負(fù)責(zé)，管理問題誰負(fù)責(zé)，到了真有事情，每個(gè)環(huán)節(jié)都忙，但響應(yīng)和處理效率并不高。實(shí)際上用戶愿意選擇能夠解決問題的人，而且與愿意解決問題的人合作。所以合理分工的原則是幫助項(xiàng)目經(jīng)理充分發(fā)揮自

8、己價(jià)值，讓團(tuán)隊(duì)成員能力能充分體現(xiàn)。一般項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該強(qiáng)在對學(xué)校業(yè)務(wù)把握能力，能快速發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的價(jià)值點(diǎn)，進(jìn)而通過良好的溝通技巧在團(tuán)隊(duì)內(nèi)與用戶處就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成一致，并形成可執(zhí)行的連續(xù)計(jì)劃，這也就是所謂計(jì)劃，組織，控制三步曲。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否遵守同樣的行動(dòng)規(guī)則，首先是價(jià)值觀一致。例如我們是否都認(rèn)為如果用戶現(xiàn)場出現(xiàn)各種問題，我們應(yīng)該先全力促進(jìn)解決問題，再來談問題的責(zé)任，而不是一開始就說這不是我的錯(cuò)，這個(gè)不歸我管?我們是否認(rèn)為為了讓用戶滿意我們必須隨時(shí)準(zhǔn)備犧牲自己的時(shí)間和精力?這些都是很重要的問題。第二、養(yǎng)成事先溝通的習(xí)慣。不要自己去決定所有的事情，也許你的決定沒有錯(cuò)，比別人去做也會(huì)效果更好，但是在沒有得到明

9、確授權(quán)范圍內(nèi)的事情，一定要先在內(nèi)部達(dá)成一致后行動(dòng)，否則容易出現(xiàn)做了別人也不領(lǐng)情的情況。第三、每個(gè)人的溝通頻率在一個(gè)項(xiàng)目中各個(gè)階段保持一致，關(guān)鍵溝通信息應(yīng)互相清楚，不同角色溝通頻率節(jié)奏要合理搭配。第四、對項(xiàng)目邊界和不同角色責(zé)任承諾對用戶說法要一致，這個(gè)是通過內(nèi)部溝通達(dá)成一致后要和用戶明確的。如何看待項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)中作用公司員工流動(dòng)率相對較高，做實(shí)施的流動(dòng)率相對開發(fā)可能更高一些，一個(gè)項(xiàng)目最怕中途換人，但這種情況往往在業(yè)內(nèi)非常常見，用戶非常擔(dān)心自己的項(xiàng)目出現(xiàn)這種情況，往往要求在合同前期指定項(xiàng)目實(shí)施人員，這是一種無奈也無用的做法。公司應(yīng)該將自己業(yè)務(wù)上比較優(yōu)秀的人提拔出來，給予項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，培養(yǎng)其管理

10、意識(shí)，而不僅僅是技術(shù)意識(shí)，給個(gè)人比較大的成長空間，這樣有利于核心員工的穩(wěn)定，再由核心員工帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去做一個(gè)項(xiàng)目，這樣項(xiàng)目因?yàn)槿藛T流失造成項(xiàng)目中斷的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)減到最低。所以對于公司而言項(xiàng)目經(jīng)理不能是一個(gè)一般性崗位，是一個(gè)具備能力核心員工才能擔(dān)任的崗位，這個(gè)崗位能讓核心員工在比較長時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定開展工作，并通過項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)能力提升，保持團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍穩(wěn)定。這對于一個(gè)項(xiàng)目可能是非常重要的一點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理就是無論是其責(zé)任心還是職責(zé)規(guī)定都是那種尋找努力促進(jìn)事情發(fā)生，從不輕易放棄的人。項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖，他的言行直接對團(tuán)隊(duì)起到一種示范作用。一般認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理未必一定是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)領(lǐng)袖，但在實(shí)際

11、項(xiàng)目實(shí)施中項(xiàng)目經(jīng)理至少得是一個(gè)業(yè)務(wù)精通者。一個(gè)對學(xué)校業(yè)務(wù)不熟悉，對管理軟件不熟悉的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理更大的可能是造成一場災(zāi)難，盡管也許他具備很好的項(xiàng)目控制能力。但這還是一場災(zāi)難。團(tuán)隊(duì)建設(shè)心得和誤區(qū)1、 加強(qiáng)溝通保持一致項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致再行動(dòng)，但達(dá)成一致的關(guān)鍵是先在內(nèi)部廣泛達(dá)成一致，再對外溝通。但內(nèi)部溝通非常必要，但也沒有必要事事溝通，反而打擊團(tuán)隊(duì)成員工作積極性。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該實(shí)現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)成員約定不同類型事件溝通方式和頻率，保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員工作主動(dòng)性，同時(shí)保障項(xiàng)目始終受控。2、 參與和顧問式領(lǐng)導(dǎo)方式很多項(xiàng)目管理書籍告訴我們領(lǐng)導(dǎo)有方的項(xiàng)目經(jīng)理從來不教人如何工作，由項(xiàng)目成員自己決定怎樣完成任務(wù)。但我個(gè)人

12、認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理工作恰恰是要給新員工示范正確的做事方式，只要條件許可，還要親自示范，在項(xiàng)目需要受控的時(shí)候多一點(diǎn)獨(dú)斷專行，少一點(diǎn)成員自由發(fā)揮是非常重要的事情。(項(xiàng)目經(jīng)理的示范只需要一次，通過示范讓項(xiàng)目成員感覺到正確的做事方式可以有效達(dá)到目的，這也是項(xiàng)目經(jīng)理建立權(quán)威的自然時(shí)機(jī)。)3、 控制過程還是目標(biāo)管理很多管理理論總是強(qiáng)調(diào)不要僅僅重視結(jié)果，要注意過程，沒有過程質(zhì)量的保障，最終的結(jié)果輸出也是偶然的，不可靠的。這個(gè)理論一點(diǎn)都沒錯(cuò)，不過問題是實(shí)際上項(xiàng)目經(jīng)理在過程控制上花費(fèi)的時(shí)間越多，花費(fèi)的精力越大，項(xiàng)目反而越難以控制。(因?yàn)楣芾碥浖?shí)施對人的綜合能力要求太高，當(dāng)一個(gè)人的能力還不能達(dá)到業(yè)務(wù)要求的標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，

13、最需要的是培訓(xùn)和示范，而不是責(zé)問為什么你的工作不到位?)與其反復(fù)了解進(jìn)展，不如提供清晰的目標(biāo)管理。也就是說項(xiàng)目經(jīng)理接受和交代任務(wù)的時(shí)候，一定要清楚自己任務(wù)的范圍，質(zhì)量要求，進(jìn)度要求。對任務(wù)理解是否達(dá)成一致的最簡單方法就是請任務(wù)接受人當(dāng)場復(fù)述。任務(wù)接受人如果不清楚任務(wù)的內(nèi)容，進(jìn)度和質(zhì)量要求，一定要問清楚才能去執(zhí)行，如果不清楚怎么做，也要立即溝通請教，不能先好好好，回頭告訴別人我搞不定。4、信任團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目經(jīng)理一般都是業(yè)務(wù)能手，很多時(shí)候看到項(xiàng)目成員做一些很簡單工作都做不好，馬上親自動(dòng)手，先搞定問題，否則項(xiàng)目耽誤不起，但常此以往，項(xiàng)目經(jīng)理就是眉毛胡子一把抓，活該累死。項(xiàng)目經(jīng)理要信任和授權(quán)成員獨(dú)立完成

14、任務(wù)，既然都在一個(gè)團(tuán)隊(duì)就要用人不疑，疑人不用。堅(jiān)決大膽要求團(tuán)隊(duì)成員努力學(xué)習(xí)獨(dú)立掌控局面，項(xiàng)目經(jīng)理逐步演變?yōu)閷δ繕?biāo)進(jìn)度的控制者。但信任不是放任自流，以信任的名義對團(tuán)隊(duì)成員的工作放任自流是項(xiàng)目經(jīng)理失職和偷懶的表現(xiàn)。5、建立向上的團(tuán)隊(duì)文化項(xiàng)目經(jīng)理一般都是個(gè)性很強(qiáng)的人，不太可能用同樣的方式約束項(xiàng)目經(jīng)理的做事方法，當(dāng)然越是成功的項(xiàng)目經(jīng)理，行事方法越具有共性。而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目經(jīng)理的互相認(rèn)同對一個(gè)團(tuán)隊(duì)成長非常重要，也是工作能否快速進(jìn)展的關(guān)鍵。項(xiàng)目經(jīng)理要及時(shí)認(rèn)可成員工作，隨時(shí)用進(jìn)展鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣。對很多人而言，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的預(yù)期是很清楚的一件事情，公司的項(xiàng)目經(jīng)理也沒有空間去對項(xiàng)目成員工作進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，因此在這樣

15、的條件下我們更要尋求利益機(jī)制以外的團(tuán)隊(duì)合作方式。(對成員工作表示興趣;對成員的能力表示信任;和成員一起在工作中尋找樂趣;和成員一起建立非正式溝通方式(例如關(guān)心員工個(gè)人問題，了解家庭狀況，定期聚會(huì)，等等都是很好的方法。)前言入公司1年多，做了一些項(xiàng)目，現(xiàn)在最大的體會(huì)發(fā)現(xiàn)目前整個(gè)信息化實(shí)施管理上公司都提供了很多方法去指導(dǎo)，提供了很多流程去約束，但效果不大。為什么呢?因?yàn)楣芾碥浖?shí)施需要一個(gè)人在四個(gè)方面都必須很強(qiáng)，才能順利推動(dòng)，這四個(gè)方面1、熟悉業(yè)務(wù)(學(xué)校流程)，2、管理理念，3、軟件功能，4、人際溝通。實(shí)際上一個(gè)好的實(shí)施團(tuán)隊(duì)人員必須是一個(gè)能力非常強(qiáng)的復(fù)合型人才。而這種人才的獲得是非常偶然或者是需要

16、長時(shí)間積累的，但整個(gè)it行業(yè)是一個(gè)年輕人的事業(yè)，大量不足30歲又沒有多少行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人活躍在一線，項(xiàng)目服務(wù)整體質(zhì)量不高在所難免。公司實(shí)施人員注定是奔波勞碌命，一個(gè)現(xiàn)場趕往另一個(gè)現(xiàn)場的奔波中，知識(shí)的更新和積累非常緩慢，不如說是吃老本更合適，而公司為了應(yīng)付用戶需求也是招架不及，成本難以控制，更不可能在業(yè)務(wù)培訓(xùn)上下功夫，結(jié)果就是一大批有潛力但不職業(yè)的實(shí)施人員奔波在實(shí)施第一線。通過高薪吸引高水平的項(xiàng)目管理型人才或?qū)嵤┤藛T進(jìn)入公司管理軟件實(shí)施工作，其實(shí)是一個(gè)偽命題。毫無疑問當(dāng)前一個(gè)具備以上技能的人員在it業(yè)可以獲得的回報(bào)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于其它行業(yè)，是不可能吸引多少人才加盟的，可能每家公司都有一些高人，與其說是為利

17、益最大化，不如說是和愛好重疊，在工作中找尋樂趣。但一個(gè)公司高人是有限的，不可能讓這個(gè)高人去應(yīng)付所有的工作，否則這個(gè)高人只能給每個(gè)項(xiàng)目一點(diǎn)點(diǎn)精力，還不如一個(gè)花費(fèi)大量精力在某個(gè)項(xiàng)目上但能力低一點(diǎn)的人的效果。我們在高度競爭的情況下，不太可能引進(jìn)高人去實(shí)施，1、成本無法承受。2、也不能讓一個(gè)高人去面對所有的項(xiàng)目，因?yàn)檫@樣最終會(huì)讓高人崩潰。所以解決這個(gè)矛盾必須尋求另外的出路。我個(gè)人的建議是，公司第一要做好知識(shí)管理，并通過公司產(chǎn)品為核心整理自己的知識(shí)，將對學(xué)校業(yè)務(wù)和管理理念的支持通過連貫的功能體現(xiàn)在產(chǎn)品中，并形成售前售后一致的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施和演示方案，并加以不斷完善。此外就是建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過團(tuán)隊(duì)能力組合去彌補(bǔ)

18、個(gè)人能力不足，在團(tuán)隊(duì)中建立學(xué)習(xí)型文化，通過親自示范傳遞很多軟技巧能力，也許是目前比較有效的辦法。好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)建要求一個(gè)好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)絕對不是一種性格單一能力的人的組合。任何一個(gè)人想做項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)際上從一開始就要考慮如何構(gòu)造你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這些考慮包括如何建立實(shí)施能力的合集，形成共同的價(jià)值觀和行為模式。項(xiàng)目經(jīng)理在建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)容易發(fā)生兩種誤區(qū)，第一要求別人有團(tuán)隊(duì)精神;第二是指望別人有為項(xiàng)目犧牲自己時(shí)間的精神。這樣建立團(tuán)隊(duì)只能說是期望值過高，最終團(tuán)隊(duì)很難一起長期合作。個(gè)人有沒有團(tuán)隊(duì)精神并不是最關(guān)鍵的，而是你建立的團(tuán)隊(duì)對不同的人是否有包容精神，發(fā)揮他們的長處，抑制他們的短處。要做到這點(diǎn)就是通過合理的利益機(jī)制去保障，不要指望用什么精神力量去長期維護(hù)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的斗志。要知道很少有能在半年內(nèi)結(jié)束的管理軟件項(xiàng)目，所以也不要指望個(gè)人一開始就愿意為了項(xiàng)目成功去犧牲自己的利益。個(gè)人認(rèn)為建立好的團(tuán)隊(duì)要把握住兩個(gè)方面就相對比較容易，第一是團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值觀接近;第二是團(tuán)隊(duì)具有合理的利益分配機(jī)制。一個(gè)能成功合作的團(tuán)