平臺型組織模式

1、在整體經(jīng)濟下行、 企業(yè)內(nèi)涵式增長愈發(fā)受限的經(jīng)濟背景下， 越來越多的大、 中型 企業(yè)已開始思考利用平臺化戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部進行二次創(chuàng)業(yè)， 幫助企業(yè)突破增長乏 力困局。平臺化戰(zhàn)略改造漸漸成為企業(yè)在謀劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時被屢屢提及的熱詞， 而 也有眾多企業(yè)， 在初嘗到合伙人制改造等階段性勝利果實后， 便聲稱已經(jīng)徹底實 現(xiàn)了平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。事實上， 平臺化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型通常難以一蹴而成， 轉(zhuǎn)型各個階段中， 組織需要對平臺 化戰(zhàn)略進行層層推演， 完成不斷遞進的系統(tǒng)變革， 真正演化為高層次的平臺型組 織，而高層次的平臺化組織所能夠釋放的能量、具備的魅力也常常超乎人想象。我們認為平臺化組織在向高階不斷演化的過程中， 起碼會面

2、臨五種不同層次的轉(zhuǎn) 變，我們把這五種層次的轉(zhuǎn)變稱為平臺化組織的五層次競爭。1、第一層次：市場機制的設(shè)計在第一層次， 平臺型組織必須完成相關(guān)業(yè)務市場機制的設(shè)計， 以實現(xiàn)平臺資源對 開放、外部力量的引入。在這一層次上，企業(yè)搭建平臺時有 2 種選擇方向：（1）對于具備突出的相對競爭優(yōu)勢（如：產(chǎn)品標準化、創(chuàng)新、供應鏈管理、品 牌影響力）的企業(yè)，可選擇搭建跨界型、外向型平臺，將核心優(yōu)勢資源對等為平 臺價值，并設(shè)計市場機制將平臺價值“明碼標價”，通過對外部企業(yè)開放平臺實 現(xiàn)資源的互換、合作，以更低的成本實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸、跨界合作。（2）對于具有一定競爭優(yōu)勢，但優(yōu)勢不明顯的企業(yè)，可選擇搭建面向現(xiàn)有行業(yè) 的整合

3、型平臺， 通過總部平臺對下屬經(jīng)營單位提供服務， 并通過市場化的交易機 制設(shè)計，明確集團總部與各業(yè)務版塊之間、 業(yè)務版塊之間、 業(yè)務版塊內(nèi)部的利益 分配、內(nèi)部交易機制，以合伙人改造的方式大規(guī)模整合、 收編行業(yè)內(nèi)企業(yè)、 團隊， 形成眾多扁平化、自組織的經(jīng)營單位，將經(jīng)營重心下沉，釋放組織整體效率，快 速擴充企業(yè)規(guī)模，“先規(guī)模后利潤，再升級”，搶占優(yōu)質(zhì)的競爭資源。2、第二層次：總部價值的重塑在第二層次， 平臺型組織應完成對總部價值的重塑。 平臺型企業(yè)的總部是所有企 業(yè)微小創(chuàng)業(yè)單元的背后支撐。 能否吸引創(chuàng)業(yè)單元加入經(jīng)營并做大做強， 核心是依 托強有力的總部資源，其中，如何創(chuàng)造實現(xiàn)對下屬單元的價值輸出是核

4、心命題。 總部職能在組織進行平臺化戰(zhàn)略改造的過程中不應被削弱， 反而應該被加強， 尤 其應針對下屬業(yè)務版塊所需的管理的訴求進行強化。 在平臺化改造中， 總部功能 應完成以下轉(zhuǎn)型：（1）由管控型轉(zhuǎn)化為服務型；（2）抓大放小，完成宏觀層面的思考，而將具體運營交由下屬團隊自行根據(jù)市 場需求優(yōu)化；（ 3）托下屬的創(chuàng)業(yè)單元不斷積累和沉淀數(shù)據(jù)、 知識進而轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)及知識資源， 轉(zhuǎn)變?yōu)橹腔坌涂偛俊?、第三層次：結(jié)構(gòu)效率的激活除依靠前兩層次對現(xiàn)有業(yè)務進行整合， 在第三層次， 平臺型組織還應完成對企業(yè) 戰(zhàn)略、商業(yè)模式的系統(tǒng)思考，以實現(xiàn)業(yè)務結(jié)構(gòu)效率的激活?；凇爱a(chǎn)產(chǎn)互動” + “產(chǎn)融互動” +“產(chǎn)網(wǎng)互動” +“產(chǎn)

5、才互動”的邏輯體系，先沿著產(chǎn)業(yè)鏈上下游尋 找進入關(guān)鍵環(huán)節(jié)的機會， 思考企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務布局中可優(yōu)化、 改善的價值點， 再對 相關(guān)環(huán)節(jié)進行金融化、 互聯(lián)網(wǎng)化改造， 最后通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等形式網(wǎng)羅全價值鏈條 的行業(yè)人才， 搶占行業(yè)發(fā)展的制高點。 最終，平臺型企業(yè)下屬各項業(yè)務應實現(xiàn)互 通資源、互相促進、 相輔相成的有效配合， 企業(yè)將依靠系統(tǒng)商業(yè)模式設(shè)計所釋放 的結(jié)構(gòu)效率對原有單一性發(fā)展渠道進行轉(zhuǎn)型升級。4、第四層次：文化、精神影響力的釋放 更高階的平臺型組織設(shè)計從第四層次開始。 在第四層次， 平臺型組織并不是簡單 的商業(yè)利益疊加這只能做一個傳統(tǒng)的小平臺，而是通過打磨、推敲、提煉， 建設(shè)有氣魄、 有格局的文化

6、體系， 從使命、價值觀上面完成對平臺所有主體的融 合和統(tǒng)一， 來實現(xiàn)彼此基于平臺上更大的商業(yè)認同并彼此維系。 細化說來， 文化 體系建設(shè)應解決組織的下述問題：（1）對社會：強調(diào)品牌宣導，樹立理想遠大、執(zhí)業(yè)高標的企業(yè)形象，傳播成為 行業(yè)領(lǐng)導者的強力愿景，增強影響力；（2）對待整合行業(yè)內(nèi)目標企業(yè)、人才：依靠正向的企業(yè)文化，對待整合群體進 行影響、感召，基于雙方共同的價值認同完成對其整合；（3）對整合后隊伍：以文化緩解摩擦，通過統(tǒng)一的企業(yè)文化將散亂的力量匯成 一股洪流， 補充完善利益分配機制解決企業(yè)內(nèi)部沖突的功能， 實現(xiàn)有效降低內(nèi)部 交易成本；（4）對平臺創(chuàng)業(yè)者：對內(nèi)凝聚人心，為創(chuàng)業(yè)者樹立崇高的使命

7、、奮斗的方向， 尋找精神認同，成為其精神歸宿。5、第五層次：人本生態(tài)的構(gòu)建最高層次的平臺型組織，是將組織完全打造成以人為本的生態(tài)圈，以“培養(yǎng)人、 熏陶人、投資人、依靠人”為理想，模糊組織邊界，通過更緊密的利益關(guān)聯(lián)不斷 吸引并留住核心人才， 扶持每一位創(chuàng)業(yè)者做大做強、 創(chuàng)利創(chuàng)新， 依靠人的成長性 支撐平臺化組織的成長性，使“人”的未來成為組織的未來。（1）培養(yǎng)人、熏陶人：培養(yǎng)組織內(nèi)員工的專業(yè)素養(yǎng)，提升其綜合能力，以組織 魅力熏陶、留住人才，對員工的成長成才貢獻關(guān)鍵引導力量；（2）投資人：拓寬業(yè)務邊界，培養(yǎng)、吸納多方面人才；鼓勵業(yè)務創(chuàng)新，對內(nèi)部 人才創(chuàng)新業(yè)務進行投資孵化，給予資金、技術(shù)等支持，鼓勵員工在平臺上創(chuàng)業(yè)， 具備獨立業(yè)務開展能力，并扶持其做大做強，構(gòu)建專業(yè)多元化的人才梯隊；（3）依靠人：由人定義組織，人的業(yè)務邊界決定組織的業(yè)務邊界，人的成長性 支撐組織的成長性， 人的創(chuàng)新性支撐組織的創(chuàng)新性， 使平臺型組織最終成為為廣 大創(chuàng)業(yè)者提供各項所需服務、支持的基地。綜上所述，