和君創(chuàng)業(yè)沱牌公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人力資源管理課件

1、第0頁 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人力資源管理 咨詢方案 2000/11/20 第1頁 目錄 第一部分 理論、案例介紹與項(xiàng)目背景 第二部分 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 第三部分 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向與原則 第四部分 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第五部分 股份組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第六部分 決策流程設(shè)計(jì)與運(yùn)行控制 第七部分 部門職責(zé)與管理規(guī)范 第八部分 各部門人員配備 第2頁 項(xiàng)目背景與目標(biāo) 四川沱牌集團(tuán)公司經(jīng)過和君創(chuàng)業(yè)公司的咨詢后，確定了向生物制藥產(chǎn)業(yè)和農(nóng) 業(yè)一體化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，對傳統(tǒng)主業(yè)酒業(yè)，將采取適度市場擴(kuò)張的戰(zhàn) 略。白酒產(chǎn)業(yè)在近年內(nèi)仍將是集團(tuán)最主要的現(xiàn)金來源和利潤獲取手段。 戰(zhàn)略的順利實(shí)施需要適當(dāng)?shù)慕M織來配合，同時(shí)由

2、于沱牌集團(tuán)和沱牌股份原來 的組織結(jié)構(gòu)都存在一些問題，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)就產(chǎn)生了必然性。 本咨詢報(bào)告將參照戰(zhàn)略規(guī)劃的整體要求，對公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整和部 分重新設(shè)計(jì)。項(xiàng)目工作的總體目標(biāo)是借鑒先進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的組織經(jīng)驗(yàn)，按照公 司流程要求，協(xié)助沱牌理順組織結(jié)構(gòu)，明確部門責(zé)權(quán)，保證戰(zhàn)略實(shí)施。 第3頁 戰(zhàn)略如何決定組織 環(huán)境戰(zhàn)略組織體系 1、環(huán)境決定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的制訂和變革通常緣于外界環(huán)境的變化，企業(yè)為了在變 化的環(huán)境中保持生命力，會采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。 2、戰(zhàn)略決定組織。戰(zhàn)略實(shí)施的最基本保障是組織結(jié)構(gòu)，重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變通常需 要全新的組織設(shè)計(jì)。 3、環(huán)境影響組織。環(huán)境通過戰(zhàn)略決定組織的同時(shí)，還直接對組織產(chǎn)生影

3、響，組 織只有首先很好地適應(yīng)環(huán)境，才能對戰(zhàn)略發(fā)生積極影響。 第4頁 戰(zhàn)略如何決定組織 戰(zhàn)略的維度 一個(gè)戰(zhàn)略的不同側(cè)面構(gòu)成戰(zhàn)略的維度，這是我們了解戰(zhàn)略決定組織的途徑。 1、目標(biāo) 2、進(jìn)取性 3、戰(zhàn)略中心 第5頁 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì) 1、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是當(dāng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)入成熟和即將衰退時(shí)，將公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn) 向新興行業(yè)轉(zhuǎn)移。其特點(diǎn)是（1）傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)仍將在一定時(shí)間內(nèi)承擔(dān)主業(yè)責(zé) 任，保持其良好的贏利性是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略能否成功的重要基礎(chǔ)；（2）新產(chǎn)業(yè) 與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在業(yè)務(wù)性質(zhì)上差距較大，同時(shí)在資源需求上也有很大差異； 2、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略對組織的要求：（1）對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)業(yè)，按業(yè)務(wù)板塊分 開進(jìn)行管理；（2）對不同板塊，依

4、據(jù)該產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境特點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的 組織結(jié)構(gòu)，以順應(yīng)不同的發(fā)展要求；（3）對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，當(dāng)企業(yè)仍存在競 爭力時(shí)，須采取適度積極進(jìn)攻戰(zhàn)略，以盡量多獲利，延緩衰退。 第6頁 沱牌組織現(xiàn)狀及產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系 四川沱牌集團(tuán)有限公司 資財(cái)部勞人部辦公室審計(jì)部 吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)有限公司 四川沱牌曲酒股份有限公司 總經(jīng)辦 勞人部 形象中心 策劃部 財(cái)務(wù)部 審計(jì)室 保衛(wèi)部 工程預(yù)算部 品控部 設(shè)備部 生技部 分公司 沱牌建筑工程公司 沱牌物資供應(yīng)公司 沱牌富樂飼料公司 沱牌物儲中心 沱牌汽車運(yùn)輸公司 沱牌貢酒四分廠 沱牌曲酒三分廠 沱牌曲酒二分廠 沱牌曲酒一分廠 四川天華包裝有限公司 沱牌大酒店 上海復(fù)旦沱牌生物技

5、術(shù)有限公司 四川沱牌曲酒營銷公司 四川沱牌熱電有限公司 四川六朵金花酒業(yè)有限公司 四川中國酒城股份有限公司 四川晶樽包裝有限公司 四川沱牌糖酒公司 四川沱牌藥業(yè)有限公司 四川沱牌集團(tuán)有限公司玻璃廠 四川沱牌物業(yè)公司 四川沱牌包裝制品有限公司 第7頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 一、產(chǎn)權(quán)關(guān)系與業(yè)務(wù)管理不一致。 1. 未來沱牌的三大主要業(yè)務(wù)是白酒、制藥（生物制藥）、農(nóng)業(yè)一體化，其中白酒 和農(nóng)業(yè)一體化存在一定相關(guān)性，因?yàn)槎唐趦?nèi)后者的基礎(chǔ)仍然是酒精釀造。 2. 與上述業(yè)務(wù)對應(yīng)有四個(gè)實(shí)體：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌 藥業(yè)有限公司（制藥）、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)有限公司（酒精釀造和農(nóng)業(yè)一體 化）、

6、上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)有限公司（生物技術(shù)）。目前的組織情況是：生 物技術(shù)公司（生物技術(shù)）作為股份公司（白酒）的下屬，由其管理，但與藥業(yè) 公司分開；同時(shí)天合（酒精釀造）也和股份（白酒）分開。這種結(jié)構(gòu)沒有將相 近或同類業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，對管理效率有一定跗面影響。 3. 在股份公司下屬子公司和參股公司中，雖然都與白酒主業(yè)相關(guān)，但因?yàn)樵诩瘓F(tuán) 中同時(shí)存在類似業(yè)務(wù)的公司，在管理層級上顯得混亂無序。如包裝制品企業(yè)， 銷售貿(mào)易企業(yè)等。 第8頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 二、集團(tuán)公司與股份公司沒有分開。 1. 集團(tuán)與股份公司的職能部門雖然在形式上已經(jīng)分開，但實(shí)際上是一套人馬， 兩塊牌子，二者的組織間存在職責(zé)界定不清，人

7、員責(zé)任模糊等情況，自然 就缺乏企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營和控制體制。 2. 集團(tuán)公司與股份公司的酒業(yè)主體沒有脫離，集團(tuán)公司整體運(yùn)作功能與白 酒產(chǎn)品的經(jīng)營功能混在一起，造成了集團(tuán)公司的戰(zhàn)略研究、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、多 樣化經(jīng)營與交易協(xié)調(diào)等功能難以充分發(fā)揮，整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作無序，甚至由于 重股份、輕集團(tuán)，集團(tuán)幾乎接近于一個(gè)虛設(shè)機(jī)構(gòu)。 3. 與此同時(shí)，酒業(yè)作為集團(tuán)的主業(yè)，沒有為其營造出獨(dú)立的經(jīng)營環(huán)境，這 樣酒業(yè)的主體地位將難以體現(xiàn)，并將不可避免的影響股份公司經(jīng)營積極性， 只是在目前集團(tuán)的地位沒有股份公司突出，矛盾得以隱藏。 注：現(xiàn)狀及問題還是初步意見，有待進(jìn)一步調(diào)查證實(shí)。 第9頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 三、缺乏完善的計(jì)劃機(jī)

8、制。 1. 計(jì)劃作為管理的最主要職能，在沱牌股份公司的組織設(shè)置中沒有得到體 現(xiàn)。集團(tuán)也存在同樣的問題。 2. 沱牌曲酒股份公司缺少綜合計(jì)劃部門，公司的年度目標(biāo)由*來確定，但 是，由于沒有專門的計(jì)劃部門統(tǒng)一規(guī)劃和管理，*確定的目標(biāo)就缺少綜 合的計(jì)劃保證體系。集團(tuán)面臨同樣的問題，但作為大型的制造銷售型企業(yè)， 股份公司的計(jì)劃管理問題更加凸顯和嚴(yán)重。 3. 另外，由于缺少綜合計(jì)劃部門，各部門的工作計(jì)劃性不強(qiáng)，缺乏統(tǒng)一的 協(xié)調(diào)和平衡，增多了部門間的沖突。同時(shí)由于大多數(shù)部門目標(biāo)的制定、認(rèn) 識和貫徹不夠全面，影響了公司的增長速度。 第10頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 四、決策機(jī)制落后，沒有決策信息系統(tǒng)支持。

9、1. 整體上，企業(yè)并缺乏嚴(yán)格、理性、科學(xué)的決策機(jī)制，大部分重要決策由 總經(jīng)理一個(gè)人拍板，沒有形成高層集體討論、共同決策的機(jī)制。 2. 由于保留幾個(gè)副總分管不同部門和三總負(fù)責(zé)的管理體制，各職能部門分 屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo)，加之缺少綜合的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門，致使各部門間缺乏 有效的信息溝通，決策的盲目性較大； 3. 公司沒有專門的信息機(jī)構(gòu)，信息量十分有限，更談不上統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)， 直接結(jié)果是公司干部對信息缺乏應(yīng)有的重視。缺乏充分的信息支持，極易 造成各級決策者進(jìn)行決策時(shí)的信息屏蔽，使決策缺乏充分的分析論證，公 司管理的決策信息化任重而道遠(yuǎn)。 第11頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 五、對營銷重視不夠。 1. 雖

10、然沱牌公司的白酒銷售量近年來保持了較高的增長速度，但仍然沒有 實(shí)現(xiàn)從銷售到營銷的轉(zhuǎn)變，從觀念上到職能管理上都缺乏重視。 2. 原有銷售公司的組織中，幾乎沒有全面的市場營銷職能，市場發(fā)展部下 屬的VI工作室、市場開發(fā)科、信息督導(dǎo)科，僅承擔(dān)部分營銷功能，營銷規(guī) 劃、營銷策略、營銷管理等職能都沒有配備相應(yīng)科室。 3. 沱牌近年來盡管銷售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長，但銷售額卻增長乏 力，收入持平和成本增加直接導(dǎo)致利潤逐年下滑，導(dǎo)致危機(jī)出現(xiàn)的直接原 因就是重銷售（量），輕營銷（利）。 4. 這種局面的形成的根本原因是觀念上對營銷的忽視，而最直接的原因則 是沒有組織保障，沒有相應(yīng)的營銷隊(duì)伍來履行該項(xiàng)職能。

11、 第12頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 六、部門設(shè)置、職能分工存在不明確、不合理現(xiàn)象。 1. 部門設(shè)置帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下生產(chǎn)工廠的特征，如三總負(fù)責(zé)制、設(shè)立 勞動人事部而非人力資源部等 ，這些已經(jīng)難以適應(yīng)環(huán)境的新發(fā)展。 2. 雖然長期以來為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化作過一些短期的、局部的調(diào)整（如企 業(yè)形象管理中心），但由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設(shè)計(jì)，組織職能呈現(xiàn)出打 補(bǔ)丁的痕跡，在計(jì)劃、決策、控制等機(jī)制上存在比較明顯缺陷。 2. 以培訓(xùn)職能為例，本應(yīng)屬于人力資源管理的范疇，在沒有人力資源部情 況下應(yīng)該由勞人部承擔(dān)，但沱牌的現(xiàn)狀是由工會職教中心承擔(dān)，讓培訓(xùn)成 為一個(gè)福利性項(xiàng)目，而不是由人力資源需求決定。 3. 沱

12、牌股份公司有一些下屬控股和參股的公司，但沒有相應(yīng)的部門來管理 這部分投資，而是有總經(jīng)理/副總經(jīng)理在分管，這種人治而非法治的現(xiàn)象 在公司組織中隨處可見。 第13頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 七、控制機(jī)制不科學(xué)，組織制度執(zhí)行不力。 1. 一些職能部門的主要精力花在對下屬工廠/單位的事中控制上，相反，由 于這些具體事務(wù)性工作消耗太多時(shí)間，管理職能履行得不夠。如勞人部， 分配大量人員在各車間算工資，而對用人計(jì)劃、人力開發(fā)、人員效率、激 勵約束機(jī)制等考慮太少。 2. 由于歷史形成的人治管理、集權(quán)管理，雖然每個(gè)部門都有權(quán)責(zé)規(guī)范，但 執(zhí)行上難以保證完全按制度進(jìn)行。人治管理的最大問題是：隨意性太大， 一定情況下

13、，制訂制度的人很可能會同時(shí)破壞制度。 3. 集權(quán)管理的問題是：集聚著權(quán)利的群體工作強(qiáng)度太大，下面的事務(wù)集中 到一起進(jìn)行管理，增加了復(fù)雜性和管理的難度；而下面沒有權(quán)利的單位則 感覺到?jīng)]有足夠的自主性，因而積極性不足。 第14頁 組織調(diào)整程序和報(bào)告范圍 1. 圍繞組織目標(biāo)的完成而進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)。將總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最 優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。 2. 設(shè)置控制優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)。 3. 按照優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)管理崗位。管理崗位是管理業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)，又是 組織結(jié)構(gòu)的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。 4. 規(guī)定管理崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換。對每個(gè)管理崗位進(jìn)行工作分析，

14、規(guī)定輸入 與輸出的業(yè)務(wù)名稱、時(shí)間、數(shù)量、表格、實(shí)物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu) 化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來。 5. 給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質(zhì)與特長，因?yàn)檫@直接 影響著工作效率。 6. 規(guī)定管理崗位人員的職務(wù)工資和獎勵級差。 第15頁 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向 1. 理順關(guān)系，建立規(guī)范的組織體制 集團(tuán)對下屬公司的管理控制體制 股份公司的組織經(jīng)營體制 2. 建立集團(tuán)和股份公司的科學(xué)決策機(jī)制 決策系統(tǒng) 信息支持系統(tǒng) 3. 建立集團(tuán)和股份公司的目標(biāo)控制機(jī)制 成本控制 質(zhì)量控制 4. 建立集團(tuán)和股份公司的規(guī)范執(zhí)行機(jī)制 第16頁 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則 1. 戰(zhàn)略統(tǒng)率

15、組織的原則。 2. 集中控制，分權(quán)管理。 3. 全新設(shè)計(jì)，分步調(diào)整。 4. 責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。 5. 組織調(diào)整與人力資源配備相協(xié)調(diào)。 6. 組織設(shè)計(jì)與信息系統(tǒng)建設(shè)結(jié)合。 第17頁 集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)問題 1. 將集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與股份公司組織結(jié)構(gòu)獨(dú)立開來，并在總部設(shè)立專門的部 門負(fù)責(zé)集團(tuán)總體的規(guī)劃、平衡和協(xié)調(diào)； 2. 集團(tuán)按業(yè)務(wù)板塊對各子公司（及下屬公司）進(jìn)行管理，理順關(guān)系，同時(shí) 應(yīng)明確劃分為各個(gè)層級，并明確各層級相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利； 3. 建立以全面預(yù)算管理為主體的完善的財(cái)務(wù)控制和核算體系，明確規(guī)定核 算范圍和核算對象； 4. 逐步建立和保持集團(tuán)公司在整個(gè)集團(tuán)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中重 股份，

16、輕集團(tuán)的狀況，建立集團(tuán)公司的利益核心地位。 5. 將投資權(quán)集中到集團(tuán)公司，以避免投資領(lǐng)域過寬，縮小投資風(fēng)險(xiǎn)。 第18頁 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 四川沱牌集團(tuán)有限公司 資財(cái)部 人力資源部 辦公室審計(jì)部 四川沱牌藥業(yè)有限公司 吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司 四川沱牌曲酒股份有限公司 董事會 投資管理公司 四川沱牌物業(yè)公司 發(fā)展規(guī)劃部 利潤/成本中心投資中心 上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司 酒業(yè)/農(nóng)業(yè)板塊 （利潤中心） 藥業(yè)/生物板塊 （利潤中心） 沱牌大酒店 四川沱牌糖酒公司 四川六朵金花酒業(yè)有限公司 四川中國酒城股份有限公司 四川晶樽包裝有限公司 四川天華包裝有限公司 四川沱牌公司玻璃廠 四川沱牌包裝制品有限公司 物業(yè)

17、板塊 （成本中心） 其他投資板塊 （投資收益） 第19頁 集團(tuán)組織設(shè)置說明 1. 與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相適應(yīng)，采取分板塊管理，各成為利潤中心。目前，在集團(tuán)與 其子公司之間暫不設(shè)板塊管理機(jī)構(gòu)，短期內(nèi)先采取托管的方式進(jìn)行整合。 酒業(yè)/農(nóng)業(yè)板塊四川沱牌曲酒股份有限公司、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司； 藥業(yè)/生物板塊四川沱牌藥業(yè)有限公司、上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司。 2. 產(chǎn)權(quán)隸屬與組織管理分開。按照業(yè)務(wù)板塊管理時(shí)，組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)權(quán)歸屬產(chǎn)生矛 盾，這時(shí)可采取托管的方法，即： 將上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司托管給四川沱牌藥業(yè)有限公司； 將吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司托管給四川沱牌曲酒股份有限公司。 3. 對其它投資，由投資管理公

18、司統(tǒng)一管理，獲取資本收益。 第20頁 股份公司組織結(jié)構(gòu) 四川沱牌曲酒股份有限公司 人力資源部規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦董秘處 總經(jīng)理 股東大會 專家顧問組 監(jiān)事會 綜合計(jì)劃部 沱牌物資供應(yīng)公司 沱牌物儲中心 沱牌汽車運(yùn)輸公司 沱牌曲酒四分廠 沱牌曲酒三分廠 沱牌曲酒二分廠 沱牌曲酒一分廠 沱牌曲酒銷售公司 企業(yè)形象中心 市場策劃部 上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù) 有限公司 物流中心營銷中心生產(chǎn)中心 沱牌藥業(yè)有限公司 托 管 生物制藥中心 沱牌建筑工程公司 四川沱牌富樂飼料公司 四川沱牌熱電有限公司 輔助部門 董事會 第21頁 股份公司組織設(shè)置說明 1. 職能部門和業(yè)務(wù)部門分開。 2. 職能部門設(shè)置簡化集中。

19、 3. 業(yè)務(wù)部門設(shè)置按流程規(guī)范。 4. 。 第22頁 股份公司組織設(shè)置的理由 1. 加強(qiáng)職能管理，事務(wù)管理下放。 2. 加強(qiáng)計(jì)劃職能。 3. 加強(qiáng)營銷職能。 4. 按流程劃分業(yè)務(wù)部門的好處。 5. 集中精力于酒業(yè)和醫(yī)藥，其它非相關(guān)業(yè)務(wù)有集團(tuán)管理。 第23頁 決策系統(tǒng)設(shè)計(jì) 1 第24頁 管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì) 1. 預(yù)算管理 資金運(yùn)用、原材料使用、成本等投入控制，設(shè)定年度預(yù)算計(jì)劃，每季/月控制。 2. 統(tǒng)計(jì)報(bào)告 生產(chǎn)、銷售等非財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)，與計(jì)劃比較的產(chǎn)出控制，基于計(jì)算機(jī)每天反饋控制。 3. 薪酬系統(tǒng) 目標(biāo)和業(yè)績考核，管理者評估，以提高工作績效，達(dá)到目標(biāo)，過程控制。 4. 規(guī)章制度 描述正常的行動，常規(guī)性

20、過程控制，使組織按預(yù)定軌道運(yùn)行。 第25頁 控制系統(tǒng)與生產(chǎn)流程 外部環(huán)境 集團(tuán)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 預(yù)算管理薪酬系統(tǒng)規(guī)章制度統(tǒng)計(jì)報(bào)告 部門產(chǎn)出生產(chǎn)過程任務(wù)活動資源投入 第26頁 主要職能部門設(shè)置 人力資源部 規(guī)劃發(fā)展部 財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦 項(xiàng)目開發(fā)小組 研發(fā)中心 戰(zhàn)略研究室 信息中心 小車隊(duì) 秘書處 公共關(guān)系科 法律科 財(cái)務(wù)科 證券科 結(jié)算中心 審計(jì)科 績效考評科 培訓(xùn)中心 安全保衛(wèi)科 勞動人事科 綜合計(jì)劃部 工程預(yù)算科 統(tǒng)計(jì)科 計(jì)劃科 第27頁 職能部門設(shè)置總經(jīng)辦 職責(zé) （1）負(fù)責(zé)公司與政府部門、社區(qū)及相關(guān)各方的關(guān)系協(xié)調(diào)； （2）協(xié)調(diào)、處理公司內(nèi)外的法律事項(xiàng)； （3）協(xié)助總經(jīng)理處理各種日常事務(wù)； 第2

21、8頁 職能部門設(shè)置專家顧問組 由外部聘請的專家顧問組成，可以是臨時(shí)性的，也可以是長期性的，不定期地進(jìn) 行會晤，具體職能如下： 1. 為董事會和總經(jīng)理的決策方案提供意見及建議； 2. 針對企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的各類問題，提出建議性對策； 3. 就重大投資和新建項(xiàng)目的可行性提供建議； 4. 協(xié)助處理與政府、其他企業(yè)和社會各界的關(guān)系。 第29頁 職能部門設(shè)置綜合計(jì)劃部 1. 1. 職責(zé)職責(zé) （1）根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃、近期目標(biāo)及各部門、各子公司計(jì)劃部門制定的 年度和月度計(jì)劃制定公司的綜合協(xié)調(diào)計(jì)劃； （2）綜合考慮完成計(jì)劃所需要的任務(wù)、策略、實(shí)施者、步驟、預(yù)算等，并 指導(dǎo)各級計(jì)劃部門將其層層落實(shí)到部門，落實(shí)到人

22、； （3）對計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，了解計(jì)劃執(zhí)行過程中的問題，及時(shí)反饋 并與各相關(guān)部門協(xié)商以修訂計(jì)劃。 第30頁 職能部門設(shè)置綜合計(jì)劃部 2. 2. 投入投入 （1）及時(shí)投入的信息，包括各部門、各子公司計(jì)劃部門編制的年度、月度 計(jì)劃，各級統(tǒng)計(jì)員或計(jì)劃員收集整理的有關(guān)生產(chǎn)、庫存、設(shè)備、技術(shù)、銷售、 采購、研發(fā)等的報(bào)告，規(guī)劃發(fā)展部提供的公司整體規(guī)劃或長遠(yuǎn)目標(biāo)等信息； （2）有整體眼光，善于平衡協(xié)調(diào)的計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)人才，與人力資源部協(xié)作招 聘選拔； （3）根據(jù)年度和季度預(yù)算撥入資金； （4）必要的辦公設(shè)備和用品，如計(jì)算機(jī)等； 第31頁 職能部門設(shè)置綜合計(jì)劃部 3. 3. 產(chǎn)出產(chǎn)出 （1）完整的計(jì)劃結(jié)構(gòu)，

23、包括： A. 計(jì)劃的目標(biāo)（行動的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限等結(jié)果）； B. 計(jì)劃的任務(wù)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施）； C. 計(jì)劃的指針（對計(jì)劃實(shí)施中可能遇到的矛盾的處理方針和解決辦法）； D. 計(jì)劃的實(shí)施者（即執(zhí)行部門或個(gè)人，職責(zé)分工、資源及獲得方式、權(quán) 限）； E. 計(jì)劃的步驟（任務(wù)的銜接關(guān)系及開始和完成時(shí)間，從銷售開始向前倒 推）； F. 計(jì)劃的預(yù)算（需要的人力、物力、財(cái)力、時(shí)限，與相關(guān)部門協(xié)調(diào)）； （2）完善的計(jì)劃體系，包括年度綜合計(jì)劃（本年要完成的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間 指標(biāo)）；根據(jù)年度綜合計(jì)劃分解的各專業(yè)計(jì)劃，主要有財(cái)務(wù)計(jì)劃，人力資源計(jì) 劃，物資采購計(jì)劃，設(shè)備動力計(jì)劃，研究開發(fā)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃（含質(zhì)量計(jì)劃、 成

24、本計(jì)劃），銷售計(jì)劃，基建技改計(jì)劃，組織發(fā)展與企業(yè)改革計(jì)劃。 （3）計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)控及修正措施，由各層計(jì)劃員或統(tǒng)計(jì)員收集臺帳資料執(zhí)行。 第32頁 職能部門設(shè)置綜合計(jì)劃部計(jì)劃流程 人 力 資 源 計(jì) 劃 財(cái) 務(wù) 計(jì) 劃 物資供應(yīng)計(jì)劃 設(shè)備動力計(jì)劃 年度綜合計(jì)劃 基建與技改計(jì)劃 研究開發(fā)計(jì)劃 銷售計(jì)劃 生 產(chǎn) 計(jì) 劃 組織發(fā)展與企業(yè)改革計(jì)劃 第33頁 職能部門設(shè)置人力資源部 1. 1. 職責(zé)職責(zé) （1）了解公司人力資源總體狀況，制定人力資源總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃； （2）與綜合計(jì)劃部協(xié)作，將各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃平衡協(xié)調(diào)后，分解到公司的各部門 和各子公司，并指導(dǎo)其實(shí)施； （3）了解公司人員的總體配置情況，了解關(guān)

25、鍵部門（如營銷部、規(guī)劃發(fā)展 部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、研究開發(fā)部門等）的人才結(jié)構(gòu)是否合理，解決方案； （4）了解公司員工的工作積極性、工作滿意度，找出不理想的原因及解決辦 法，制定公司的激勵政策并指導(dǎo)各部門執(zhí)行； （5）進(jìn)行關(guān)鍵職位的工作分析，形成職位設(shè)計(jì)的建議，找出提高勞動生產(chǎn)率 的可行辦法，明確各部門的職責(zé)； （6）了解各部門和子公司以上的領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)性、威信、合作性，進(jìn)行考 核并向總經(jīng)理提出人事任免建議；指導(dǎo)下級人事部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核； （7）對各項(xiàng)人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)反饋并加以修正； （8）根據(jù)企業(yè)對人才的需求，負(fù)責(zé)組織員工培訓(xùn)； （9）負(fù)責(zé)公司的安全及保衛(wèi)工

26、作。 第34頁 職能部門設(shè)置人力資源部 2. 2. 投入投入 （1）有豐富人力資源管理知識和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的，有計(jì)算機(jī)知識的人才； （2）運(yùn)營資金，由年度預(yù)算撥入，并由部門內(nèi)的季度預(yù)算進(jìn)行調(diào)配； （3）人力資源及相關(guān)信息： A.人力資源現(xiàn)狀信息，年齡、部門、職稱、學(xué)歷等； B.各部門人力資源需求和可供應(yīng)的信息； C.企業(yè)外部各類人力資源供應(yīng)的信息； D.對企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)、方向、工藝技術(shù)變動、環(huán)境的預(yù)測； 以上信息由各級人力資源信息統(tǒng)計(jì)員及規(guī)劃發(fā)展部提供； （4）先進(jìn)的辦公設(shè)備，特別是計(jì)算機(jī)及在企業(yè)內(nèi)的局域網(wǎng)的配備。 第35頁 職能部門設(shè)置人力資源部 3. 3. 產(chǎn)出產(chǎn)出 （1）人力資源預(yù)測：包括人

27、力需求、人力數(shù)量變動、人員能力適應(yīng)性、內(nèi)部 人力供給、人力資源市場競爭、外部人力供給等預(yù)測； （2） 人力資源規(guī)劃：根據(jù)預(yù)測制定公司詳盡的總體規(guī)劃和各業(yè)務(wù)部門人力 資源計(jì)劃，包括人員補(bǔ)充、人員使用、人才接替及提升、教育培訓(xùn)、勞動關(guān)系、 退休解聘等，業(yè)務(wù)部門計(jì)劃要按總體規(guī)劃展開，包括目標(biāo)、政策、步驟、預(yù)算 等，并與總體目標(biāo)協(xié)調(diào)（與規(guī)劃發(fā)展部協(xié)商并接受綜合計(jì)劃部的指導(dǎo)）； （3）適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有條件的、能充分調(diào)動職工積極性、增強(qiáng)其對企業(yè)忠誠感的 激勵政策、措施，并能根據(jù)企業(yè)及社會未來發(fā)展不斷加以調(diào)整和適應(yīng)；定期進(jìn) 行考核，適當(dāng)進(jìn)行職務(wù)輪換，建立人才的激勵約束機(jī)制和動態(tài)管理機(jī)制； （4）從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人

28、才，或者從企業(yè)外部招聘和選拔優(yōu)秀的人才，以及時(shí) 適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前及未來的發(fā)展需要，有條件地組織開展各種形式的培訓(xùn)； （5）進(jìn)行職務(wù)分析和職務(wù)設(shè)計(jì)，明確各崗位的職責(zé)，明確上下級之間的關(guān) 系，明確各部門、各崗位之間的各種關(guān)系（如指揮、指導(dǎo)、協(xié)作、服務(wù)等）， 定崗定員，使企業(yè)合理分工，緊密協(xié)作，提高效率，有效達(dá)成公司目標(biāo)； （6）建立人力資源管理信息系統(tǒng)，它包括人力資源總體評價(jià)、 人力資源標(biāo) 準(zhǔn)及潛力、人力資源規(guī)劃及決策支持、 人事業(yè)務(wù)支持、人事政策反饋五個(gè)子系 統(tǒng)。 第36頁 職能部門設(shè)置財(cái)務(wù)部 1. 1. 職責(zé)職責(zé) （1）及時(shí)、準(zhǔn)確地匯總企業(yè)的各種財(cái)務(wù)信息，編制公司財(cái)務(wù)報(bào)表； （2）對各部門提出的預(yù)

29、算進(jìn)行平衡協(xié)調(diào)，制定年度預(yù)算草案，確保年度內(nèi) 的資金使用平衡； （3）進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，控制各職能部門預(yù)算執(zhí)行情況，嚴(yán)格控制費(fèi)用支出； （4）對各業(yè)務(wù)部門、各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)指導(dǎo)，制定財(cái)務(wù)指標(biāo)并進(jìn)行考核； （5）進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，并及時(shí)反饋給相應(yīng)決策層（每月至少一次）； （6）定期對各業(yè)務(wù)部門和子公司的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營狀況進(jìn)行審計(jì)； （7）公司項(xiàng)目的投資監(jiān)控； （8）根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)規(guī)劃； （9）辦理日常結(jié)算業(yè)務(wù)，如收付款、存貸款、現(xiàn)金存取等； （10）對資金實(shí)行統(tǒng)一管理，監(jiān)控資金運(yùn)行情況； （11）公司項(xiàng)目的融資與監(jiān)控。 第37頁 職能部門設(shè)置財(cái)務(wù)部 2. 2. 投入投入 （1）既懂會

30、計(jì)又精通財(cái)務(wù)的高級人才和業(yè)務(wù)熟練、有極強(qiáng)責(zé)任心的會計(jì)人 才； （2）先進(jìn)的辦公設(shè)備，特別是計(jì)算機(jī)，安裝先進(jìn)的財(cái)務(wù)軟件； （3）財(cái)務(wù)信息，包括各部門、各子公司的成本、費(fèi)用、預(yù)算、收入及各種 財(cái)務(wù)指標(biāo)等，由各部門、各子公司的財(cái)務(wù)人員或財(cái)務(wù)部門提供； （4）所需資金根據(jù)年度預(yù)算撥入，并根據(jù)部門的季度預(yù)算調(diào)配使用； （5）綜合計(jì)劃部下達(dá)的公司年度、季度、月度等計(jì)劃。 第38頁 職能部門設(shè)置財(cái)務(wù)部 3. 3. 產(chǎn)出產(chǎn)出 （1）公司財(cái)務(wù)報(bào)表； （2）定期財(cái)務(wù)分析報(bào)告，上交決策層； （3）財(cái)務(wù)規(guī)劃，資金需求計(jì)劃，資金平衡計(jì)劃； （4）各業(yè)務(wù)部門、各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，審計(jì)報(bào)告； （5）各業(yè)務(wù)部門、各子

31、公司的成本、費(fèi)用、收入及各財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)完成情況 及原因分析； （6）指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門、各子公司編制其近5年分產(chǎn)品成本及明細(xì)、費(fèi)用及明 細(xì)、收入及明細(xì)以及各財(cái)務(wù)指標(biāo)的變動情況及趨勢報(bào)告（包括年度變化情況和 月度變化情況），形成匯總報(bào)告。 第39頁 職能部門設(shè)置規(guī)劃發(fā)展部 1.1.職責(zé)職責(zé) （1）競爭分析，環(huán)境的威脅與機(jī)會，企業(yè)和現(xiàn)實(shí)/潛在競爭者的優(yōu)勢與劣勢； （2）研究企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括：市場戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、企業(yè)的收縮、擴(kuò)張、維持戰(zhàn)略等。 （3）進(jìn)行項(xiàng)目可行性分析（必要時(shí)可請外部專家輔助）； （4）將上述信息定期以報(bào)告的方式提供給決策層，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供信息支持； 第40頁 職能部門設(shè)置規(guī)劃發(fā)展部 2. 2.投入投入： （1）資金：由年度預(yù)算撥付； （2）高素質(zhì)的人才，具體要求是有戰(zhàn)略眼光； （3）各種信息，包括： A.外部信息 a.宏觀信息：政治、法律法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、科技、文化等環(huán)境相關(guān) 信息； b.微觀信息：市場、消費(fèi)者、競爭者、供應(yīng)商等產(chǎn)業(yè)相關(guān)信息； B.內(nèi)部信息 a.技術(shù)素質(zhì)信息； b.人員素質(zhì)信息； c.管理素質(zhì)信息； （4）必備的物質(zhì)資源； （5）權(quán)力及地位；規(guī)劃發(fā)展部有權(quán)了解各部門、各子公司的經(jīng)營運(yùn)作情況。 第41頁 職能部門設(shè)置規(guī)劃發(fā)展部 3. 3.產(chǎn)出產(chǎn)出 （1）協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行