某咨詢業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢模版

1、 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 1 二二OOO年七月十五日年七月十五日 Business Consulting 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計培訓(xùn) 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 2 培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容 I.何謂流程何謂流程 II.業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素 III.業(yè)務(wù)流程重組的涵蓋范圍業(yè)務(wù)流程重組的涵蓋范圍 IV.業(yè)務(wù)流程重組的主要工作業(yè)務(wù)流程重組的主要工作 V.如何評價現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程如何評價現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程 VI.如何設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程 VII.業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功要素業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功要素 VIII.咨詢?nèi)藛T在業(yè)務(wù)流程重組項目中的作用咨詢?nèi)藛T在業(yè)務(wù)

2、流程重組項目中的作用 IX.流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則 X.流程設(shè)計工具的介紹流程設(shè)計工具的介紹 附錄附錄手冊與部門職責(zé)的編制方法手冊與部門職責(zé)的編制方法 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 3 I. 何謂流程何謂流程 q 流程的定義流程的定義 流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、流程是一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、 人員、技術(shù)、文檔等。最后通過流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或人員、技術(shù)、文檔等。最后通過流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或 某種決策結(jié)果某種決策結(jié)果。 q 流程的參與者流程的參與者 企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)

3、活動的承者企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)活動的承者 客戶客戶 供應(yīng)商（包括產(chǎn)品、服務(wù)、資金的供應(yīng)者）供應(yīng)商（包括產(chǎn)品、服務(wù)、資金的供應(yīng)者） 其它利益方（社會大眾、中介機(jī)構(gòu)、政府部門）其它利益方（社會大眾、中介機(jī)構(gòu)、政府部門） 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 4 II. 業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素 q 組織架構(gòu)組織架構(gòu) q 客戶滿意與愿景目標(biāo)客戶滿意與愿景目標(biāo) q 轉(zhuǎn)變促成轉(zhuǎn)變促成 q 績效管理與標(biāo)竿績效管理與標(biāo)竿 組織架構(gòu)組織架構(gòu) 客戶滿意客戶滿意 轉(zhuǎn)變促成轉(zhuǎn)變促成 績效管理績效管理 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 5 II. 業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素 組織架構(gòu)組織架構(gòu) q

4、 確定一種最為有效的管理匯報體系確定一種最為有效的管理匯報體系 q 確定潛在的組織架構(gòu)選擇方案確定潛在的組織架構(gòu)選擇方案 q 選擇最優(yōu)的組織架構(gòu)方案選擇最優(yōu)的組織架構(gòu)方案 q 確定組織架構(gòu)中各部門的職責(zé)與作用確定組織架構(gòu)中各部門的職責(zé)與作用 q 確定新組織架構(gòu)中管理控制的跨度與確定新組織架構(gòu)中管理控制的跨度與 層次層次 q 確定新組織架構(gòu)中所需的專有技術(shù)確定新組織架構(gòu)中所需的專有技術(shù) 尋找出最利于尋找出最利于 流程管理的組流程管理的組 織形式織形式 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 6 II. 業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素 客戶滿意與愿景目標(biāo)客戶滿意與愿景目標(biāo) q 確定流程未來的受

5、益對象，并根據(jù)他們對流程的影響力與重要性確定流程未來的受益對象，并根據(jù)他們對流程的影響力與重要性 作出劃分作出劃分 q 確定客戶對于現(xiàn)有流程的滿意度確定客戶對于現(xiàn)有流程的滿意度 q 利用各種方式掌握客戶需求，包括問卷調(diào)查、分組討論、訪談等利用各種方式掌握客戶需求，包括問卷調(diào)查、分組討論、訪談等 形式形式 q 明確現(xiàn)有流程與期望結(jié)果之間的差距明確現(xiàn)有流程與期望結(jié)果之間的差距 q 評價項目所帶來的轉(zhuǎn)變與流程設(shè)計對縮短進(jìn)評價項目所帶來的轉(zhuǎn)變與流程設(shè)計對縮短進(jìn) 而消除這些差距的作用有多大而消除這些差距的作用有多大 q 尋找不斷消除績效差距的行動方案尋找不斷消除績效差距的行動方案 一切以客戶的一切以客戶

6、的 滿意度為中心滿意度為中心 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 7 II. 業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素 轉(zhuǎn)變促成轉(zhuǎn)變促成 q 明確溝通的需求與載體明確溝通的需求與載體 q 評價對于轉(zhuǎn)變的障礙，確定出一個學(xué)習(xí)性組織保持持續(xù)轉(zhuǎn)變所需評價對于轉(zhuǎn)變的障礙，確定出一個學(xué)習(xí)性組織保持持續(xù)轉(zhuǎn)變所需 的特點的特點 q 設(shè)計出行動方案，推動所有參與者的能動性、團(tuán)隊精神、信任度設(shè)計出行動方案，推動所有參與者的能動性、團(tuán)隊精神、信任度 以及共有的愿景以及共有的愿景 q 理解對于轉(zhuǎn)變的障礙，以及如何克服這些障礙理解對于轉(zhuǎn)變的障礙，以及如何克服這些障礙 q 在流程實施時，尋找一種評價并改進(jìn)轉(zhuǎn)變行在流程實施

7、時，尋找一種評價并改進(jìn)轉(zhuǎn)變行 為的手段或載體為的手段或載體 使每一位參與者使每一位參與者 都能適應(yīng)流程的都能適應(yīng)流程的 轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 8 II. 業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素 績效考核與標(biāo)竿績效考核與標(biāo)竿 q 確認(rèn)流程成功的關(guān)鍵因素，并發(fā)展出一套平衡的指標(biāo)體系，如：成本、確認(rèn)流程成功的關(guān)鍵因素，并發(fā)展出一套平衡的指標(biāo)體系，如：成本、 質(zhì)量、質(zhì)量、 效率等，并追蹤這些指標(biāo)效率等，并追蹤這些指標(biāo) q 確定一種穩(wěn)定、統(tǒng)一的方法，用于數(shù)據(jù)生成、指標(biāo)定義、指標(biāo)計算等確定一種穩(wěn)定、統(tǒng)一的方法，用于數(shù)據(jù)生成、指標(biāo)定義、指標(biāo)計算等 q 在指標(biāo)計算的復(fù)雜性與指標(biāo)效用之間

8、尋求一種平衡性在指標(biāo)計算的復(fù)雜性與指標(biāo)效用之間尋求一種平衡性 q 績效考核匯報流程要適當(dāng)、節(jié)約成本、便于理解績效考核匯報流程要適當(dāng)、節(jié)約成本、便于理解 q 對所設(shè)計的績效考核指標(biāo)進(jìn)行測試與檢驗對所設(shè)計的績效考核指標(biāo)進(jìn)行測試與檢驗 q 明確職責(zé)，完成數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)匯總，保證績效考核指標(biāo)的一致性明確職責(zé)，完成數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)匯總，保證績效考核指標(biāo)的一致性 q 保證使用者對績效考核指標(biāo)的一致性具有信心保證使用者對績效考核指標(biāo)的一致性具有信心 激發(fā)出流程改激發(fā)出流程改 進(jìn)的最大績效進(jìn)的最大績效 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 9 III. 業(yè)務(wù)流程重組的涵蓋范圍業(yè)務(wù)流程重組的涵蓋范圍 營營 運(yùn)運(yùn) 流流 程

9、程 管管 理理 支支 持持 流流 程程 信息技術(shù)管理 行政事務(wù)管理 財務(wù)管理 固定資產(chǎn)管理 人力資源管理 預(yù)算管理 品質(zhì)管理 研發(fā)管理采購管理庫存管理 專業(yè)制造 總裝管理 營銷管理 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 10 IV. 業(yè)務(wù)流程重組的主要工作業(yè)務(wù)流程重組的主要工作 q 評價企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程狀況評價企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程狀況 q 刪減重復(fù)的、未增值的業(yè)務(wù)活動刪減重復(fù)的、未增值的業(yè)務(wù)活動 q 疏通流程中的瓶頸貨效率受制點疏通流程中的瓶頸貨效率受制點 q 根據(jù)已有的最佳實踐，修改或重新設(shè)計增值的企業(yè)業(yè)務(wù)流程根據(jù)已有的最佳實踐，修改或重新設(shè)計增值的企業(yè)業(yè)務(wù)流程 q 獲得對業(yè)務(wù)流程重組的概念、方法、

10、工具與技術(shù)等等具體、詳細(xì)獲得對業(yè)務(wù)流程重組的概念、方法、工具與技術(shù)等等具體、詳細(xì) 的理解的理解 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 11 V. 如何評價現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程如何評價現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程 q 什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些 地方作出改進(jìn)？地方作出改進(jìn)？ q 現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術(shù)、是組織架構(gòu)，現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術(shù)、是組織架構(gòu)， 還僅僅是流程本身的問題？還僅僅是流程本身的問題？ q 現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣的后果？這些后果中，現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣

11、的后果？這些后果中， 哪些是我們的目標(biāo)，哪些又是我們不希望發(fā)生的？哪些是我們的目標(biāo)，哪些又是我們不希望發(fā)生的？ 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 12 VI. 如何設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程 q 什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗？有哪些地方可供我們從其它地方學(xué)習(xí)？什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗？有哪些地方可供我們從其它地方學(xué)習(xí)？ q 未來流程是否會為我們提供更多的管理優(yōu)勢？未來流程是否會為我們提供更多的管理優(yōu)勢？ q 根據(jù)成本效益原則，我們所設(shè)計的流程是否都有合理性？是否存根據(jù)成本效益原則，我們所設(shè)計的流程是否都有合理性？是否存 在管理代價相對于所獲取的管理績效過大的現(xiàn)象？在管理代價相對于所獲取的管理績效過大

12、的現(xiàn)象？ q 在推行新流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、績效在推行新流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、績效 管理上作出效應(yīng)的調(diào)整？管理上作出效應(yīng)的調(diào)整？ q 如何實現(xiàn)流程的不斷改進(jìn)與優(yōu)化？如何實現(xiàn)流程的不斷改進(jìn)與優(yōu)化？ 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 13 VII. 業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素 q 來自高層管理者身體力行的領(lǐng)導(dǎo)與承諾來自高層管理者身體力行的領(lǐng)導(dǎo)與承諾 q 客戶至上的目標(biāo)客戶至上的目標(biāo) q 擁有一套業(yè)務(wù)綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、流程與技術(shù)擁有一套業(yè)務(wù)綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、流程與技術(shù) 之間的相互關(guān)系之間的相互關(guān)系 q

13、擴(kuò)展了的經(jīng)營視野，能延伸至客戶與供應(yīng)商，與利益相關(guān)方建立擴(kuò)展了的經(jīng)營視野，能延伸至客戶與供應(yīng)商，與利益相關(guān)方建立 起合作關(guān)系起合作關(guān)系 q 需要有普通員工的的積極參與，他們要運(yùn)用他們各自的思想，并需要有普通員工的的積極參與，他們要運(yùn)用他們各自的思想，并 作出承諾作出承諾 q 注重運(yùn)行結(jié)果的思維注重運(yùn)行結(jié)果的思維 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 14 VIII. 咨詢?nèi)藛T在流程重組項目中的作用咨詢?nèi)藛T在流程重組項目中的作用 q 為客戶提供技術(shù)性的建議，并為其創(chuàng)造條件以獲取某種資源為客戶提供技術(shù)性的建議，并為其創(chuàng)造條件以獲取某種資源 q 保證所修改或優(yōu)化改進(jìn)的那部分流程是可以實施的保證所修改或優(yōu)化改

14、進(jìn)的那部分流程是可以實施的 q 除提供正式的課堂式或討論式的培訓(xùn)以外，我們還在客戶現(xiàn)場提除提供正式的課堂式或討論式的培訓(xùn)以外，我們還在客戶現(xiàn)場提 供實時的問題解答，包括向他們提供解決問題的工具與技術(shù)供實時的問題解答，包括向他們提供解決問題的工具與技術(shù) q 在客戶中間建立與維持一種明確的溝通與交流關(guān)系在客戶中間建立與維持一種明確的溝通與交流關(guān)系 q 協(xié)助客戶建立與維護(hù)團(tuán)隊合作精神協(xié)助客戶建立與維護(hù)團(tuán)隊合作精神 q 協(xié)助客戶解決員工之間的矛盾與沖突協(xié)助客戶解決員工之間的矛盾與沖突 q 將目標(biāo)流程視作一種確保預(yù)期效果的手段的一部分將目標(biāo)流程視作一種確保預(yù)期效果的手段的一部分 2000 安達(dá)信公司版權(quán)

15、所有 15 IX.流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則 q 要從工作的目標(biāo)而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責(zé)要從工作的目標(biāo)而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責(zé) 工作目標(biāo)是可衡量的工作目標(biāo)是可衡量的 只有達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，工作過程才是有意義的只有達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，工作過程才是有意義的 如果只考慮工作過程中的活動，最多只能簡化現(xiàn)有的過程如果只考慮工作過程中的活動，最多只能簡化現(xiàn)有的過程 q 剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動 使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快 q 在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查

16、機(jī)制 質(zhì)量控制是工作過程的一個部分，只有工作的成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量控制是工作過程的一個部分，只有工作的成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 工作才告完成工作才告完成 對于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后的返工對于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后的返工 成本要低得多成本要低得多 高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗出來的高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗出來的 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 16 IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則 q 使決策點盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點做出使決策點盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點做出 在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，

17、造在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造 成成本增加成成本增加 q 部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn) 行行 凡事匯報給部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問題的方式導(dǎo)凡事匯報給部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問題的方式導(dǎo) 致時間浪費(fèi)和企業(yè)成本增加致時間浪費(fèi)和企業(yè)成本增加 部門領(lǐng)導(dǎo)對具體問題的了解比基層人員少部門領(lǐng)導(dǎo)對具體問題的了解比基層人員少 部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出 決定決定 反復(fù)的上下溝通可能會帶

18、來信息的失真反復(fù)的上下溝通可能會帶來信息的失真 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 17 IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則 q 盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責(zé)完整性原則）盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責(zé)完整性原則） 完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作增加員工的工作積極性和成就感 完整的工作使得對員工的績效評價有可衡量的依據(jù)完整的工作使得對員工的績效評價有可衡量的依據(jù) 由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重復(fù)工作由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重復(fù)工作 q 在工作過程中盡量減少交接的次數(shù)在工作過程中盡量減少交接的次數(shù) 工作過程中的交接對工作的結(jié)果

19、不增加價值工作過程中的交接對工作的結(jié)果不增加價值 大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的 大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時間延遲大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時間延遲 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 18 IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則 q 在工作過程中建立績效考核機(jī)制在工作過程中建立績效考核機(jī)制 對工作效果的評價和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另對工作效果的評價和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另 外的工作外的工作 q 建立工作過程的內(nèi)在激勵機(jī)制建立工作過程的內(nèi)在激勵機(jī)制 不能單純依賴外在的激勵機(jī)制，內(nèi)在的激勵機(jī)

20、制更有效果不能單純依賴外在的激勵機(jī)制，內(nèi)在的激勵機(jī)制更有效果 內(nèi)在的激勵機(jī)制可以減少外在的對工作過程的監(jiān)控內(nèi)在的激勵機(jī)制可以減少外在的對工作過程的監(jiān)控 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 19 IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則 q 盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層 將工作結(jié)果盡可能量化，以增強(qiáng)員工的時間和成本觀念將工作結(jié)果盡可能量化，以增強(qiáng)員工的時間和成本觀念 對基層員工授權(quán)，以增強(qiáng)員工的責(zé)任感對基層員工授權(quán)，以增強(qiáng)員工的責(zé)任感 q 減少工作過程中的非工作時間減少工作過程中的非工作時間 工作過程的等待時間是一種浪費(fèi)工作過程的等待時間是一種浪費(fèi) 2000 安達(dá)信

21、公司版權(quán)所有 20 IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則 q 識別不增值的工作過程識別不增值的工作過程 不增值的工作并非不重要的工作不增值的工作并非不重要的工作 對不增值的工作過程進(jìn)行判斷對不增值的工作過程進(jìn)行判斷 設(shè)計有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來設(shè)計有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來 q 明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 21 X. 流程設(shè)計工具介紹流程設(shè)計工具介紹 OR OR 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 22 附錄附錄1.手冊的構(gòu)成和內(nèi)容手冊的構(gòu)成和內(nèi)容 公

22、司名稱: 日發(fā)集團(tuán) 第二章 第一節(jié)索引號 0201 版本號 主題:生效日期修改號作者： 20000218 原材料采購 作廢索引號核準(zhǔn)者： 索引號日期 手冊的表頭手冊的表頭 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 23 q 手冊的表頭手冊的表頭 章節(jié)章節(jié) 索引號索引號 主題主題 生效日期生效日期 修改號修改號 作廢索引號作廢索引號 作廢索引號日期作廢索引號日期 作者作者 核準(zhǔn)者核準(zhǔn)者 指第幾章第幾節(jié)指第幾章第幾節(jié) 表示某章節(jié)第幾節(jié)表示某章節(jié)第幾節(jié) 指某一具體節(jié)的名稱指某一具體節(jié)的名稱 指系統(tǒng)首次使用日期指系統(tǒng)首次使用日期 指本次為第幾次修改指本次為第幾次修改 指某章節(jié)內(nèi)容現(xiàn)停止使用指某章節(jié)內(nèi)容現(xiàn)停止使用

23、指停止使用日期指停止使用日期 指手冊編寫者指手冊編寫者 指手冊批準(zhǔn)使用者指手冊批準(zhǔn)使用者 附錄附錄1. 手冊的構(gòu)成和內(nèi)容手冊的構(gòu)成和內(nèi)容 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 24 q 手冊的每一章節(jié)都包括以下內(nèi)容手冊的每一章節(jié)都包括以下內(nèi)容: 適用范圍適用范圍 控制目標(biāo)控制目標(biāo) 涉及部門涉及部門 主要涉及文件主要涉及文件 主要控制點主要控制點 特定政策特定政策 程序描述程序描述 q 手冊的附錄手冊的附錄 流程圖流程圖 表格實例表格實例 附錄附錄1. 手冊的構(gòu)成和內(nèi)容手冊的構(gòu)成和內(nèi)容 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 25 附錄附錄1. 手冊的形式手冊的形式/修訂與頒布修訂與頒布 q 手冊的形式手冊的形式

24、 活頁式，便于修訂與版本更新活頁式，便于修訂與版本更新 受控版本和不受控版本受控版本和不受控版本 每一章節(jié)的每一頁均標(biāo)明每一章節(jié)的每一頁均標(biāo)明“第第頁，共頁，共頁頁” 目錄中隨時記錄版本更新的情況目錄中隨時記錄版本更新的情況 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 26 q 手冊的修訂手冊的修訂 修訂的條件修訂的條件 發(fā)現(xiàn)手冊的內(nèi)容對業(yè)務(wù)操作產(chǎn)生影響發(fā)現(xiàn)手冊的內(nèi)容對業(yè)務(wù)操作產(chǎn)生影響 機(jī)構(gòu)調(diào)整機(jī)構(gòu)調(diào)整 其他因素其他因素 修訂的發(fā)起人修訂的發(fā)起人 管理要素的主相關(guān)或相關(guān)部門管理要素的主相關(guān)或相關(guān)部門 修訂的過程修訂的過程 修訂發(fā)起人提出修改的原因，并提出修改方案修訂發(fā)起人提出修改的原因，并提出修改方案 手冊

25、主管部門進(jìn)行審核手冊主管部門進(jìn)行審核 發(fā)起人召集相關(guān)部門進(jìn)行討論會簽發(fā)起人召集相關(guān)部門進(jìn)行討論會簽 手冊主管部門審核手冊主管部門審核 主管總經(jīng)理批準(zhǔn)主管總經(jīng)理批準(zhǔn) 附錄附錄1. 手冊的形式手冊的形式/修訂與頒布修訂與頒布 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 27 q 手冊的頒布手冊的頒布 由手冊的主管部門統(tǒng)一頒布由手冊的主管部門統(tǒng)一頒布 在修訂時，對受控版本收回原版本，發(fā)新版本在修訂時，對受控版本收回原版本，發(fā)新版本 附錄附錄1. 手冊的形式手冊的形式/修訂與頒布修訂與頒布 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 28 附錄附錄1. 手冊的編制方法手冊的編制方法 q 手冊的編制方法手冊的編制方法 手冊章節(jié)的確

26、定：依據(jù)管理要素的分類手冊章節(jié)的確定：依據(jù)管理要素的分類 流程圖是手冊內(nèi)容的主要依據(jù)流程圖是手冊內(nèi)容的主要依據(jù) 適用范圍流程所涉及的范圍適用范圍流程所涉及的范圍 控制目標(biāo)有效并經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營、有效防范風(fēng)險控制目標(biāo)有效并經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營、有效防范風(fēng)險 涉及部門流程中所描述的部門涉及部門流程中所描述的部門 主要控制點流程中的判斷點和審批點主要控制點流程中的判斷點和審批點 特定政策流程中所無法表述的原則特定政策流程中所無法表述的原則 程序描述流程圖的文字化和具體化程序描述流程圖的文字化和具體化 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 29 附錄附錄1. 手冊的編制方法手冊的編制方法 q 手冊的編制方法（續(xù)）手冊的編制方

27、法（續(xù)） 手冊的編制要點描述的明晰化和具體化手冊的編制要點描述的明晰化和具體化 WHAT要做什么要做什么 WHY為什么要這樣作為什么要這樣作 WHO由誰做由誰做 WHEN什么時候做什么時候做 WHERE在哪里做在哪里做 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 30 附錄附錄1. 手冊的編制方法手冊的編制方法 手冊框架示例手冊框架示例 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 31 附錄附錄2. 部門職責(zé)的編制方法部門職責(zé)的編制方法 部門職責(zé)說明的內(nèi)容部門職責(zé)說明的內(nèi)容 1.部門目標(biāo)部門目標(biāo) 2.部門主要工作內(nèi)容說明部門主要工作內(nèi)容說明 2.1日常工作日常工作 2.2每周工作每周工作 2.3每月工作每月工作 2.4每

28、年工作每年工作 3.部門架構(gòu)與崗位設(shè)置圖部門架構(gòu)與崗位設(shè)置圖 4.崗位主要職責(zé)說明崗位主要職責(zé)說明 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 32 附錄附錄2. 部門職責(zé)的編制方法部門職責(zé)的編制方法 q 部門職責(zé)的編制的依據(jù)部門職責(zé)的編制的依據(jù) 公司機(jī)構(gòu)設(shè)置圖公司機(jī)構(gòu)設(shè)置圖 部門職責(zé)劃分部門職責(zé)劃分 業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程圖 操作手冊操作手冊 2000 安達(dá)信公司版權(quán)所有 33 附錄附錄2. 部門職責(zé)的編制方法部門職責(zé)的編制方法 q 部門職責(zé)的編制的具體方法部門職責(zé)的編制的具體方法 部門目標(biāo)通過本部門的那些有效工作確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，防范部門目標(biāo)通過本部門的那些有效工作確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，防范 有關(guān)的風(fēng)險有關(guān)的風(fēng)險 定義與設(shè)計企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程定義與設(shè)計企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程 企業(yè)的