第十章企業(yè)流程再造管理方法4

1、1 BPR 的實施步驟為適應(yīng)新時代電子商務(wù)的要求，企業(yè)必須及時對自身的經(jīng)營范圍進行調(diào)整，重新確立企業(yè)自身的市場地 位，通過調(diào)整公司戰(zhàn)略與正在出現(xiàn)的電子商務(wù)環(huán)境的配合來發(fā)現(xiàn)再造機會。對企業(yè)電子商務(wù)流程的再造應(yīng) 從以下幾個方面入手：1.1 構(gòu)思階段主要是為企業(yè)的流程再造項目作準(zhǔn)備。包括如下幾點：（1）得到管理者的承諾和管理愿景（遠(yuǎn)大的目標(biāo)） 只有領(lǐng)導(dǎo)者充分認(rèn)識到了再造的重要性和必要性， 再造才能進行。 再造的成功， 也離不開領(lǐng)導(dǎo)者的支持， 參與，推廣。（2）發(fā)現(xiàn)流程再造的機會 應(yīng)當(dāng)識別有機會立即提高內(nèi)部效率、增加顧客滿意度以及使組織各部門能夠克服地域限制而共同運作的 電子商務(wù)技術(shù)，發(fā)現(xiàn)流程再造的機

2、會。高級電子商務(wù)專家與高層管理隊伍一起，應(yīng)對照公司的電子商務(wù)計 劃，確認(rèn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和電子商務(wù)流程結(jié)構(gòu)。（3）認(rèn)識信息系統(tǒng)的潛力； 一個跨越職能部門甚至跨越組織的流程，運用信息技術(shù)和信息系統(tǒng)后的變化程度一般比單個職能部門內(nèi) 的流程要高；一個信息密集高的流程，運用信息系統(tǒng)后的變化程度比信息密集低的流程要高；一個依賴很 多反饋即合作程度較高的流程，運用信息技術(shù)和信息系統(tǒng)后的變化程度應(yīng)該比合作程度低的流程要高。1.2 項目啟動這個階段包括建立再造小組、制定項目實施計劃和預(yù)算、分析過程外部顧客需求、確定流程再造的目標(biāo) 成果以及和股東 /雇員的溝通。流程再造意味著重要的組織變革，因此，首先，應(yīng)對內(nèi)外部的股

3、東利益認(rèn)真 關(guān)注。來自 CFO 或總裁對項目的需要、范圍、承諾以及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的信息應(yīng)當(dāng)傳達給股東。其次，管理層應(yīng)該 委任一名流程負(fù)責(zé)人對整個再造項目的運作和結(jié)果負(fù)責(zé)。流程負(fù)責(zé)人的第一項任務(wù)應(yīng)當(dāng)是組成一個再造工 作小組。 而小組成員的確定尤為重要， 一定要認(rèn)真選擇。 一般來說很多公司指定一個小組來研究整個流程， 從第一項活動直至最后一項。當(dāng)然也可以使用多個小組，根據(jù)再造的不同階段，小組的專家和組成也在變 化。1.3 對原有流程進行全面分析、發(fā)現(xiàn)問題 根據(jù)企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對其中不合理、不必要的業(yè)務(wù) 流程進行徹底變革。1.3.1 企業(yè)流程的識別 對于流程的識別

4、，我們一般采用時間結(jié)果逆行識別。即在試圖識別一個流程時，首先確認(rèn)我們關(guān)心的流 程的結(jié)果是什么，并找出與該結(jié)果直接相關(guān)的事件或人，即尋找流程的終點，然后再根據(jù)輸入與輸出的相 應(yīng)關(guān)系，逆向?qū)ふ液妥R別相應(yīng)的流程，如圖所示：流程識別圖1.3.2對流程的選擇再造流程應(yīng)該有一定的選擇，即選擇一些企業(yè)的關(guān)鍵流程進行再造，而對其他流程只需要進行一些相應(yīng) 的調(diào)整即可。同時對挑選岀來的流程還應(yīng)該有一個時序上的安排，即先安排一些流程的再造，再安排另一 些流程的再造。一般來說，再造成功的企業(yè)都要依據(jù)以下三個原則來挑選關(guān)鍵流程進行再造：績效低下性 原則；位勢重要性原則；落實再造的可行性原則。尋找關(guān)鍵流程的一些技術(shù)性方法

5、有如下幾種:a）需求與準(zhǔn)備程度分析圖風(fēng)險區(qū)沖擊區(qū)*J k象限I:力f呆生再立即疔動管好風(fēng)險高度祇諾象限II:備不久將啟動口 PR在帛功上投資fetLE象限Hi;三思怖關(guān)注持縝地故進發(fā)起宜教活訪眾限珥；再爭憂勢”創(chuàng)謹(jǐn)ifr苑式”關(guān)注業(yè)務(wù)個秦高再造需或低濟程再造需求和組織準(zhǔn)備分析團b）績效表現(xiàn)-重要性矩陣何處入手-憂先順序Y集中精力干此保持目前效果不重姜可館技能局度發(fā)展績敷表現(xiàn)一一重要性拒陣C）標(biāo)桿超越何處入手-憂先順序*?高JL1要性I低集中精力于此保持目前效果不葷零可器技龍高度垸展績紋表現(xiàn)一一重妾性矩陣標(biāo)桿超毬框架囲1.3.3 識別流程關(guān)鍵點從結(jié)構(gòu)上來看， 流程有四個基本的構(gòu)成因素： 活動、

6、活動的邏輯關(guān)系、 活動的實現(xiàn)方式和活動的承擔(dān)者。 正是這四者構(gòu)成了一個完整的流程。 從概念上而言， 它們是四個相互關(guān)聯(lián)的要素， 但在不同的企業(yè)流程里， 其地位是不一樣的，但其中至少有一個是關(guān)鍵因素。流程關(guān)鍵點的識別，主要是看變動某要素是否對流程的運作產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，即能否使流程更好地滿足 客戶的需要，能否大幅度提高企業(yè)的績效。1.4 業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計 經(jīng)過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的分析、診斷后，找出對企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的業(yè)務(wù)流程，即企業(yè)的關(guān)鍵和核心 流程，進行重新設(shè)計，使其趨于合理化。所設(shè)計的新業(yè)務(wù)流程的動作或優(yōu)化方案，要符合計劃、部門、崗 位、制度、績效、報表、信息技術(shù)七方面的要求。1.5 制定與新

7、流程配套的組織結(jié)構(gòu)，人力資源，企業(yè)文化等，形成再造方案 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、企業(yè)文化等作為保證的。所以，只有以 流程再造為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預(yù)期的目的。1.6 試點與切換對于新流程和人員結(jié)構(gòu)進行了充分的思考并完成了細(xì)節(jié)設(shè)計以后,就到了轉(zhuǎn)入實施的時刻。 應(yīng)先在部分選定的客戶和供應(yīng)商中進行新流程的試點。雖然新舊流程的并行運轉(zhuǎn)會造成一定的不便和資源浪費 , 但是這對 于確保新流程的成功推出是絕對必要的。試點與切換工作也有一定的步驟。1、選定試點流程這對整個BPR項目的成功極其關(guān)鍵。試點流程要能夠顯現(xiàn)BPR計劃的效果，成功的幾率相當(dāng)高，改進所涉及的

8、變革不應(yīng)過分復(fù)雜 ,參與人員要有才能、擁有必要的經(jīng)驗和完成任務(wù)的高度積極性。2、組建試點流程的團隊 ，應(yīng)包括執(zhí)行和支持部門中的最優(yōu)秀人員。理想的試點團隊不應(yīng)該太大。 試點時執(zhí)行人員要在試點后繼續(xù)運行流程一段時間 ，支持人員也要在切換時 繼續(xù)支持其他的團隊 ，運用試點積累的經(jīng)驗解決切換時碰到的問題。3、約定參加試點流程的客戶和供應(yīng)商。開始時應(yīng)選擇最好的客戶和供應(yīng)商。 尤其是客戶 ，他們應(yīng)充分了解新流程所追尋的目標(biāo)和為達到這些目標(biāo) 所進行的試點變革。 企業(yè)與客戶和供應(yīng)商是一種伙伴關(guān)系 ，一定要強調(diào)共同工作 ，而不是按照假設(shè)的內(nèi)部客戶 和內(nèi)部供應(yīng)商的要求提供服務(wù)。4、啟動試點 ，對試點的監(jiān)督并提供支

9、持。高層管理者應(yīng)賦予試點團隊負(fù)責(zé)人調(diào)動必要資源的權(quán)力，且所有的失誤應(yīng)迅速轉(zhuǎn)變成有價值的實踐經(jīng)驗。5、審評試點和來自其他流程團隊的反饋。 承擔(dān)切換計劃下一階段任務(wù)的團隊?wèi)?yīng)對試點中的經(jīng)驗教訓(xùn)反饋有充分的了解。6、排定切換次序 ，在企業(yè)組織范圍內(nèi)分階段實施。切換次序要考慮風(fēng)險和收效的平衡。 一般情況下 ，高收效低風(fēng)險的流程應(yīng)優(yōu)先切換。 但現(xiàn)實生活中并非總 是如此 ，因而時間和精力的安排應(yīng)使切換過程能沿著進一步成功的方向推進。在新流程切換的同時應(yīng)開展培 訓(xùn)工作 ，而且應(yīng)是面向全員的地毯式培訓(xùn)。要注意培訓(xùn)內(nèi)容與實施需求密切地結(jié)合起來。切換計劃一定要向 整個組織解釋清楚 ，并調(diào)動所有人員的積極性。 高層管

10、理者必須在切換階段投入更多的精力 ，以保證新流程順 利貫通。1.7 績效考核我們必須對新流程的產(chǎn)岀水平作一個初步估計，以使其他流程能作適應(yīng)性的調(diào)整，外部環(huán)境也能相應(yīng)地 決定支持的力度?？赏ㄟ^流程績效預(yù)測的方法來進行。如圖我們首先要區(qū)分流程體系內(nèi)的各個流程之間的關(guān)聯(lián)度，分清楚哪些流程之間是存在績效關(guān)聯(lián)的，哪些是 不存在的。1.8新流程的維護與管理在設(shè)計好新流程以后，最需要做的就是建立一整套的維護和管理體系來保證流程能夠按照設(shè)計的要求進 行運作。a）建立流程維護制度。直程維護循環(huán)圈b）建立流程管理模式流程管理系統(tǒng)憂素圖2 企業(yè)流程再造失敗的原因2.1 錯誤選擇流程重組的時機和條件企業(yè)并不總需要進行

11、徹底的重建。 實施 BPR 雖是高收益的項目， 但也伴隨著巨大的風(fēng)險。 企業(yè)并不總需 要進行徹底的重組，通常有如下三種情況： 企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的 虧損現(xiàn)象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。 趁主要競爭對手進 行重建之際， 進行本企業(yè)重建， 以超過對手成為標(biāo)竿。 企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭 規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。2.2 錯誤選擇流程重組的環(huán)節(jié)流程重組不能全線出擊， 必須首先分析全部作業(yè)流程， 選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重組。 在具體分析時，必須考慮如下問題：這項流程

12、是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的 “瓶頸 ”？這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機？這項流程重建成功的概率有多大？這項流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重？2.3 忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革， 沒有授與高層管理人員所應(yīng)有的執(zhí) 行權(quán)企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個過程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時，作為一個團隊運作，除了 需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。2.4 忽略部門的績效評估2.5 理想太高，未能配合本身的能力2.6 忽略溝通2.7 錯誤理解 IT 在 BPR 中的角色將 BPR 等同于 IT 是錯誤的， 而忽視 IT 的作用也是錯誤的。 信息技術(shù)的真正價值在于它提供了必要

13、的工 具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。此外，實施 BPR 而失敗的企業(yè)， 還可能與其管理支援不足， 巨額投資回收緩慢或無法收回， 改造持續(xù)時 間過長，信息技術(shù)能力不足，流程確認(rèn)困難，規(guī)劃制定困難和企業(yè)員工心理抵制等方面的因素有關(guān)。BPR最大的特點是 根本性”和徹底性”，同時也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。 如果企業(yè)將BPR作為其 管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。3 企業(yè)再造的意義1、組織結(jié)構(gòu)由原來職能性組織變?yōu)楣ぷ鬟^程小組組織，組織結(jié)構(gòu)更趨扁平，管理機構(gòu)精簡，人員減少。 但由于每項工作由原來的十分單純變?yōu)閺?fù)雜多層面，因而要求員工知識面擴大，用通才代替專才。2、員工參與程度增加，所負(fù)的責(zé)任加大，但積極性卻更高。員工報酬的依據(jù)也由原來難度較大的工作 本身評價變?yōu)殡y度較小的成果評價。3、員工的價值觀也相應(yīng)轉(zhuǎn)變，大家關(guān)心