房地產(chǎn)集團(tuán)多項(xiàng)目管控模式

1、實(shí)用文案房地產(chǎn)集團(tuán)多項(xiàng)目管控模式由于近來在國家對房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行連續(xù)調(diào)控的形勢下，我國房地產(chǎn) 業(yè)已形成多個大型房地產(chǎn)集團(tuán)逐鹿的格局。 房地產(chǎn)集團(tuán)以雄厚資本為 基礎(chǔ)，利用資源、技術(shù)優(yōu)勢，充分運(yùn)用強(qiáng)大的營銷能力和渠道，對多 個項(xiàng)目進(jìn)行綜合開發(fā)，以知名的品牌形象，實(shí)行連鎖經(jīng)營，提高市場 占有率，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化規(guī)模增長。集團(tuán)企業(yè)為了 實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，需要同時建設(shè)多個不同的項(xiàng)目，不僅每個項(xiàng)目要 實(shí)現(xiàn)投資、質(zhì)量和進(jìn)度等要求，而且所有項(xiàng)目完成后才能達(dá)到企業(yè)共 同的目標(biāo)。多項(xiàng)目將面臨眾多單一項(xiàng)目管理技術(shù)無法解決的各類難 題，例如資源競爭、溝通信息量成倍增加、成本壓力、市場目標(biāo)快速 變化等。因此，

2、多項(xiàng)目管理縱向涵蓋整個房地產(chǎn)價值鏈，橫向涉及資 源整合與規(guī)模效應(yīng)，已成為房地產(chǎn)集團(tuán)在激烈競爭中取勝的關(guān)鍵。一、多項(xiàng)目管控的內(nèi)涵項(xiàng)目管理論壇房地產(chǎn)多項(xiàng)目管控是按企業(yè)發(fā)展為項(xiàng)目開發(fā)設(shè)計(jì)總譜，并幫助 企業(yè)從全局的需要出發(fā)，有效整合項(xiàng)目資源，使其在統(tǒng)一的平臺上， 協(xié)調(diào)一致地實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。多項(xiàng)目管控是企業(yè)層面對多項(xiàng)目的管理， 是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)及細(xì)化。項(xiàng)目多項(xiàng)目管控是一組項(xiàng)目的組合，即使其中的一些項(xiàng)目在生命 周期中成功了，并在未來策略中擔(dān)任一個軸心角色， 但由于企業(yè)中的 大多數(shù)任務(wù)都以項(xiàng)目形式并實(shí)行項(xiàng)目管理， 企業(yè)層次的管理除需要適 應(yīng)單個項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理的要求外， 從企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，需要 平衡企業(yè)

3、中多個項(xiàng)目間的資源和利益，識別和評估項(xiàng)目管理的戰(zhàn)略一 致性問題。企業(yè)項(xiàng)目管理的制定與實(shí)施，就是要在企業(yè)多項(xiàng)目管理時 考察各項(xiàng)目的戰(zhàn)略一致性，充分發(fā)揮企業(yè)資源效用，組織對具體項(xiàng)目 的綜合管理，全面完成項(xiàng)目目標(biāo)并為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。 房地產(chǎn)集團(tuán)的所 有項(xiàng)目都是圍繞企業(yè)的愿景、使命及戰(zhàn)略而展開的，多項(xiàng)目管控是高 效地完成一系列房地產(chǎn)項(xiàng)目而使企業(yè)的愿景、 使命及戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的 基石。二、多項(xiàng)目管控的特點(diǎn)房地產(chǎn)多項(xiàng)目管控和單個項(xiàng)目管控相互聯(lián)系，但又有所區(qū)別。兩 者最大的不同是，房地產(chǎn)多項(xiàng)目管理不僅僅注重計(jì)劃和執(zhí)行并提交最 終產(chǎn)品，更側(cè)重于具有競爭優(yōu)勢成果的積累和資源的整合，即著重于建立企業(yè)的項(xiàng)目管理環(huán)境，支

4、持、幫助和監(jiān)督企業(yè)所有的項(xiàng)目經(jīng)理， 充分利用企業(yè)資源管理好每一個項(xiàng)目，從而提升企業(yè)整體的運(yùn)營管理 能力。房地產(chǎn)多項(xiàng)目管控的特點(diǎn)包括：1. 從宏觀的角度和企業(yè)整體發(fā)展的高度管理項(xiàng)目實(shí)施過程，實(shí)現(xiàn) 投資、進(jìn)度、資源、成本、質(zhì)量等的綜合管理。2. 在多個項(xiàng)目并行的環(huán)境中，與新項(xiàng)目有關(guān)的設(shè)計(jì)、建設(shè)、銷售、 物業(yè)管理等工作基本上協(xié)同進(jìn)行，體現(xiàn)了多項(xiàng)目管理的全程性及企業(yè) 戰(zhàn)略相關(guān)性。房地產(chǎn)多項(xiàng)目管理整合具有共同目標(biāo)的、 相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng) 目完成項(xiàng)目目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，并在整個管理和協(xié)調(diào)上使之統(tǒng)一。3. 以市場關(guān)系管理的思想管理項(xiàng)目全過程，從市場與客戶的需求 分析出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)客戶價值為目標(biāo)，管理項(xiàng)目全過程的價值

5、活動。4. 為項(xiàng)目決策者隨時提供多方位的價值評估和分析，高效解決 企業(yè)決策層最關(guān)心的宏觀總體問題。三、多項(xiàng)目管控的組織層次組織結(jié)構(gòu)是支撐項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)的運(yùn)籌體系，是項(xiàng)目的“骨骼”系 統(tǒng)。房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管理所關(guān)心的首要問題是企業(yè)所有項(xiàng)目目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)，從企業(yè)發(fā)展角度，如何在組織設(shè)計(jì)上保證對多個項(xiàng)目進(jìn)行管理； 其中每個項(xiàng)目管理的組織更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的作用， 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精 神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。1. 多項(xiàng)目管控組織機(jī)構(gòu)的選擇在做出項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇之前，必須搞清楚項(xiàng)目需要完成哪些 任務(wù)，為此需要做一個初步的項(xiàng)目計(jì)劃。第一，確定項(xiàng)目要完成的主要成果；第二，列出與每個成果相關(guān)的主要任務(wù)；

6、第三，對每項(xiàng)任務(wù)， 確定負(fù)責(zé)完成它的相關(guān)職能部門，并且考慮如何將這些任務(wù)最佳地集 成起來；第四，要考慮具體完成某項(xiàng)任務(wù)的人員需具備的資格，該項(xiàng) 任務(wù)所需要的技能以及所涉及到的客戶等。 另外，還要考慮企業(yè)的內(nèi) 外部環(huán)境因素，如企業(yè)的文化，與項(xiàng)目有關(guān)的各部門之間的關(guān)系等等。 綜合以上各種因素并結(jié)合每種組織形式的特點(diǎn)， 就能為項(xiàng)目選擇一個 較為有效的組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目組織形式的選擇，首先要從企業(yè)角度看，企業(yè)人員素質(zhì)好、 管理基礎(chǔ)強(qiáng)、承擔(dān)任務(wù)復(fù)雜而業(yè)務(wù)綜合性強(qiáng)， 可以考慮以矩陣型或項(xiàng) 目型的項(xiàng)目組織形式為主；而任務(wù)單一、管理基礎(chǔ)薄弱、人員素質(zhì)差 的企業(yè)，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)應(yīng)以部門控制為主。其次從項(xiàng)目角度看，大型

7、 復(fù)雜項(xiàng)目，多部門、多技術(shù)、多工種配合的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)好、 能力強(qiáng)的項(xiàng)目，可以考慮以矩陣型或項(xiàng)目型的項(xiàng)目組織形式為主；簡單項(xiàng)目、小型項(xiàng)目、承包內(nèi)容專一的項(xiàng)目則應(yīng)以部門控制式為主。2. 項(xiàng)目管理中心由于房地產(chǎn)項(xiàng)目的投資量大、開發(fā)周期長、地域差別性大，為 了將多個項(xiàng)目納入企業(yè)項(xiàng)目策劃中，根據(jù)戰(zhàn)略取向監(jiān)控項(xiàng)目和投資， 成立項(xiàng)目管理中心是十分必要的。項(xiàng)目管理中心不僅向各個單獨(dú)項(xiàng)目 和部門提供服務(wù)，而且還起到對企業(yè)管理層的戰(zhàn)略與項(xiàng)目公司工作之 間的關(guān)鍵連接作用。項(xiàng)目管理中心可被定義為一個協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的組織 實(shí)體，它對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、估計(jì)、安排行程、監(jiān)控與控制。對應(yīng)于戰(zhàn) 略項(xiàng)目管理的三個發(fā)展

8、階段：個別項(xiàng)目管理、區(qū)域或部門級別的項(xiàng)目 管理，以及企業(yè)級別的戰(zhàn)略項(xiàng)目管理，可成立第一級的項(xiàng)目管控中心、 第二級的業(yè)務(wù)單元管理辦公室和第三級的戰(zhàn)略項(xiàng)目管理部。在最后階段，項(xiàng)目管理辦公室可以提供全部服務(wù)，如行政管理、項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)、 監(jiān)督咨詢項(xiàng)目、方法標(biāo)準(zhǔn)制定等。房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)規(guī)模大，同時進(jìn)行 多個擁有稀有資源和特別重要的項(xiàng)目， 需第三級的項(xiàng)目管理部，以確 保通過最有效的項(xiàng)目執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。項(xiàng)目項(xiàng)目管理中心為企業(yè)中多項(xiàng)目管控提供規(guī)范的專業(yè)化服務(wù)， 是企業(yè)項(xiàng)目管控的業(yè)務(wù)支持機(jī)構(gòu)和內(nèi)部咨詢機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)包括：開發(fā)和維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序。即開發(fā)和維護(hù)有關(guān) 項(xiàng)目管理的過程和方法論，起到了這些

9、標(biāo)準(zhǔn)的中心庫的作用； 維護(hù)用 以減輕項(xiàng)目經(jīng)理文書工作負(fù)擔(dān)的模板、 表格和檢查清單；引進(jìn)并建立 適合企業(yè)要求的管理方法，如標(biāo)桿管理等；把項(xiàng)目接近完成時所獲得 的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)分類匯總，并反饋于現(xiàn)有項(xiàng)目的實(shí)施中。為企業(yè)提供項(xiàng)目管理的咨詢和指導(dǎo)。為項(xiàng)目計(jì)劃工作、項(xiàng)目 控制、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目執(zhí)行提供技術(shù)支持，對項(xiàng)目的各個階段提供項(xiàng) 目管理專家意見以改善計(jì)劃、恢復(fù)項(xiàng)目，為項(xiàng)目成功提供建議。為企業(yè)提供合格的項(xiàng)目經(jīng)理。建立項(xiàng)目經(jīng)理的資料庫，跟蹤 項(xiàng)目經(jīng)理在完成項(xiàng)目中的表現(xiàn)，為企業(yè)選拔、招募優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理提 供支持。為企業(yè)提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)。對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行項(xiàng)目管理技 術(shù)的訓(xùn)練和指導(dǎo)，提高項(xiàng)目成員的管理技能、合作能力

10、和專業(yè)技術(shù)水 平。設(shè)立專業(yè)的風(fēng)險評估小組。風(fēng)險評估小組的職責(zé)通常包括： 進(jìn)行單個項(xiàng)目的風(fēng)險評估，開發(fā)風(fēng)險評估的標(biāo)準(zhǔn)和程序；提供風(fēng)險評 估操作方面的指導(dǎo)和咨詢；提供風(fēng)險管理培訓(xùn)；選擇和維護(hù)風(fēng)險管理 工具；作為風(fēng)險管理資源分配的智囊團(tuán)。3. 高層項(xiàng)目管理一一首席項(xiàng)目官沒有一個良好的機(jī)制來協(xié)調(diào)項(xiàng)目與戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)不但在財(cái)政 執(zhí)行方面會顯得輕率、魯莽，戰(zhàn)略有效性遲遲得不到體現(xiàn)，資源方面 存在浪費(fèi)，同時還會助長對公司資源管理拙劣置若罔聞的風(fēng)氣。對項(xiàng)目成功構(gòu)成最大威脅的因素之一就是組織無法看到企業(yè)解決方案的 價值和有效性。但是隨著組織對項(xiàng)目管理控制力度的加強(qiáng)， 組織必須 開始注重實(shí)效。設(shè)立首席項(xiàng)目官（CP

11、O或項(xiàng)目管理總監(jiān)）是一種好的機(jī) 制與做法。在尋求符合戰(zhàn)略目標(biāo)的道路上，項(xiàng)目不能再被視為另一項(xiàng)執(zhí)行 活動。它在組織中的地位必須具有戰(zhàn)略性。 項(xiàng)目管理創(chuàng)建了一條戰(zhàn)略途徑，在這條途徑上涌現(xiàn)了許多可供選擇的團(tuán)隊(duì)，他們在現(xiàn)代組織中專門處理諸如重構(gòu)、標(biāo)桿管理、同步工程和自主生產(chǎn)體系等變革取向 方面的事宜。傳統(tǒng)的組織等級制度將取而代之為水平方向、 項(xiàng)目化的 組織結(jié)構(gòu)形式，首席項(xiàng)目官將成為房地產(chǎn)集團(tuán)的重要角色之一。設(shè)立首席項(xiàng)目官的職位實(shí)質(zhì)就是在組織涉及到的所有領(lǐng)域中監(jiān)管 項(xiàng)目，管理公司級別的項(xiàng)目以及監(jiān)督所有項(xiàng)目在公司范圍內(nèi)的資源配 置情況。跨部門的項(xiàng)目也應(yīng)由該職位發(fā)起，理想的狀況是，企業(yè)的首 席項(xiàng)目官中應(yīng)有一

12、名是副總裁級別，另一名則來自組織中的其他高級 執(zhí)行官。4. 項(xiàng)目組織的設(shè)立項(xiàng)目公司是房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)的下屬組織， 可以是一個項(xiàng)目公司， 或一個項(xiàng)目部，是每一個具體項(xiàng)目的項(xiàng)目實(shí)施者和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng) 目管理策略的基層實(shí)施者。項(xiàng)目組織是一個臨時性機(jī)構(gòu)，因開發(fā)建設(shè) 項(xiàng)目而設(shè)立，項(xiàng)目完成后，組織的使命結(jié)束，因而隨之解體。項(xiàng)目組 織的目標(biāo)很明確，即進(jìn)度快，質(zhì)量好，費(fèi)用省。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，項(xiàng) 目經(jīng)理是項(xiàng)目組織的關(guān)鍵，應(yīng)實(shí)行“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制”；項(xiàng)目組織體 系必須精干，成員少而精，講求實(shí)效，廣納各方面的優(yōu)秀人才形成合 理的智力結(jié)構(gòu)，使組織體迸發(fā)出巨大的合力。四、多項(xiàng)目管控實(shí)施要點(diǎn)1. 建立企業(yè)資源庫資源可劃分為

13、人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源等類型，房地產(chǎn) 集團(tuán)的多項(xiàng)目管控需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對于企業(yè)項(xiàng)目管理來說具有最重要意義的是人力資源， 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須 建立自己的人才考核系統(tǒng)，對員工所擁有的技能建立檔案并進(jìn)行評 價，這個系統(tǒng)的重要意義在于可以隨時高效地篩選項(xiàng)目經(jīng)理、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目企業(yè)其他的資源和人力資源一起構(gòu)成企業(yè)項(xiàng)目管理的約束條 件，因此對企業(yè)的其他資源也要建立詳細(xì)的檔案并進(jìn)行考核，企業(yè)資源庫的建立可以幫助企業(yè)進(jìn)行自我診斷，是多項(xiàng)目管理的實(shí)施基礎(chǔ)。2. 工作程序標(biāo)準(zhǔn)化健全項(xiàng)目選擇程序。在項(xiàng)目啟動初期，選擇合適的項(xiàng)目進(jìn)行 投資以最大效用地利用資源的論證過程，確定項(xiàng)目的可行性

14、和有效 性，通常需要考慮：該項(xiàng)目是否能夠充分滿足客戶的需要，是否符合 企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，是否能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來合理的投資回報(bào)， 是否能 夠建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。項(xiàng)目的選擇程序包括項(xiàng)目的一般機(jī)會研究、 特定機(jī)會研究和可行性論證等階段，是確保項(xiàng)目成功的第一步。健全項(xiàng)目工作程序。在確定項(xiàng)目之后，需要嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理 的方法實(shí)施項(xiàng)目并對其考核。包括采用項(xiàng)目管理的常用技術(shù)，例如甘 特圖、凈值分析等來對項(xiàng)目的項(xiàng)目范圍管理、質(zhì)量管理、時間管理、 溝通管理、人力資源管理、采購管理、費(fèi)用管理、風(fēng)險管理和綜合管理等九個方面進(jìn)行管理，在這九個方面按照項(xiàng)目管理的特點(diǎn)和方法來 進(jìn)行管理構(gòu)成了企業(yè)項(xiàng)目管理的工作程序。健全項(xiàng)目

15、資源配置程序。項(xiàng)目資源配置程序要求對企業(yè)的各個 項(xiàng)目進(jìn)行資源利用效率方面的評估，根據(jù)投資回報(bào)、成本節(jié)約等指標(biāo) 來安排項(xiàng)目資源的分配，可以采用ABC法、價值分析方法等工具來評 價這些項(xiàng)目，并根據(jù)其重要程度相應(yīng)分配資源。企業(yè)必須逐步建立一 個能評價資源在各個項(xiàng)目中利用效率的系統(tǒng)。企業(yè)可以根據(jù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)法，由企業(yè)的項(xiàng)目管理辦公室建立明確定義的、高效的標(biāo)準(zhǔn)工作程序，這樣在各個項(xiàng)目的執(zhí)行過程中可以 對工作方法進(jìn)行口徑上的統(tǒng)一，減少管理過程中不必要的工作程序沖 突。3. 建立有效合理的授權(quán)體系多項(xiàng)目管理的運(yùn)作是通過集團(tuán)高層管理者對項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)進(jìn) 行的，由于每個項(xiàng)目通常都牽涉到項(xiàng)目股東、業(yè)主、項(xiàng)目監(jiān)理等多方

16、 面的利益，而項(xiàng)目經(jīng)理只能調(diào)動本組織內(nèi)部的資源，因此，項(xiàng)目經(jīng)理 所負(fù)擔(dān)的責(zé)任要大于他所擁有的權(quán)力。 在實(shí)際的項(xiàng)目管理運(yùn)作中，對 項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)的程度非常難以把握，一方面項(xiàng)目經(jīng)理要有足夠的權(quán)限 來獲取所需要的資源完成項(xiàng)目，另一方面對項(xiàng)目經(jīng)理過多地授權(quán)又會 影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對項(xiàng)目的嚴(yán)格監(jiān)管 和控制。因此，建立一個有效而合理的授權(quán)體系是非常重要的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)獲授予的權(quán)力包括：決定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人事權(quán)，一定 額度下的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)，緊急事件處理權(quán)。不應(yīng)授予項(xiàng)目 經(jīng)理的權(quán)力包括：合同文件簽署權(quán)，項(xiàng)目標(biāo)價談判權(quán)，超過項(xiàng)目總價 一定比例的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)。 授權(quán)的原則是：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán) 力應(yīng)該僅限于完成項(xiàng)目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制 定權(quán)力都不應(yīng)授予項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任包括：在預(yù)算費(fèi)用內(nèi)按時、按質(zhì)、按 量完成項(xiàng)目，帶動團(tuán)隊(duì)合作與建設(shè)，處理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的各種爭端，指導(dǎo) 督促團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的工作，與項(xiàng)目各利益相關(guān)方進(jìn)行溝通，密切跟蹤項(xiàng)目 的進(jìn)展情況等。4. 建立信息化溝通平臺多項(xiàng)目管理對企業(yè)內(nèi)部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內(nèi)部需要形成有效的溝通系統(tǒng)，企業(yè)的信息化在這個方面是一個非常重要的任務(wù)， 即要實(shí)現(xiàn)企業(yè)文件 傳輸?shù)碾娮踊晚?xiàng)目監(jiān)控的軟件化。 企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的建立有利于 企業(yè)項(xiàng)目溝通的及時和順利進(jìn)行，同時還可以在每個時點(diǎn)