主流績(jī)效評(píng)估方法

1、主流績(jī)效評(píng)估方法隨著績(jī)效管理在企業(yè)里越來(lái)越受到重視，績(jī)效評(píng)估方法也慢慢的被人們所熟知，不論是外企或者國(guó)企、私企，通常采用的主流績(jī)效考評(píng)方法有平衡積分卡（BSC）、目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）、360度績(jī)效評(píng)估法。下面將作詳細(xì)說(shuō)明： 一、平衡計(jì)分卡 平 隨著績(jī)效管理在企業(yè)里越來(lái)越受到重視，績(jī)效評(píng)估方法也慢慢的被人們所熟知，不論是外企或者國(guó)企、私企，通常采用的主流績(jī)效考評(píng)方法有平衡積分卡（BSC）、目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）、360度績(jī)效評(píng)估法。下面將作詳細(xì)說(shuō)明：一、平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大學(xué)教授Robert

2、 Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton于90年所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系,當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”；經(jīng)過(guò)將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用根據(jù)解釋，平衡計(jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。 平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制

3、導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡記分卡是一種革命性的評(píng)估和管理體系，平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面、客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面。 1、財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果（如利潤(rùn)）的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利。非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資

4、產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。 2、平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為導(dǎo)向，應(yīng)當(dāng)專注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)。客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率。 3、建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)

5、績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。 4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵(lì)、授權(quán)與相互配合。實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)： （1）

6、克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法的缺點(diǎn)： 1、它不適用于戰(zhàn)略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。 2、它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。二、目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理（Management by

7、Objectives，MBO）源于美國(guó)管理專家德魯克，他在1954年出版的管理的實(shí)踐一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無(wú)總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來(lái)指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大?！备爬▉?lái)說(shuō)目標(biāo)管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。 目標(biāo)管理法的運(yùn)用一般經(jīng)過(guò)以下四個(gè)步驟： 1、制定目標(biāo)，包括了制定目標(biāo)的依據(jù)、對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分類、符合SMART原則、目標(biāo)須溝通一致等；2、實(shí)施目標(biāo)；3、信息反饋處理；4、檢查實(shí)施

8、結(jié)果及獎(jiǎng)懲。 MBO不是用目標(biāo)來(lái)控制，而是用它們來(lái)激勵(lì)下級(jí)。MBO方式通常有4個(gè)共同的要素，它們是：明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定期限和反饋績(jī)效。 MBO通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級(jí)的目標(biāo)連接在一起，而且對(duì)每一位員工而言，MBO都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點(diǎn) 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)： 目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測(cè)，所以很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)失誤，也適合對(duì)員工提供建議，進(jìn)行反饋

9、和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過(guò)程是員工共同參與的過(guò)程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。 目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)： 目標(biāo)管理法沒(méi)有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對(duì)員工和不同部門之間的工作績(jī)效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI） KPI全稱Key Performance Indicator，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把

10、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)、時(shí)限性(Time-based)。 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫： S代表具體（Specific），指績(jī)效考核要

11、切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M代表可度量（Measurable），指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)； R代表相關(guān)性（Relevant），是指年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過(guò)反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過(guò)他們的共同認(rèn)可和承諾。 T代表有時(shí)限（Time-based），注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。KPI的優(yōu)點(diǎn)：1、目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，

12、通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2、提出了客戶價(jià)值理念：KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。3、有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致：策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。KPI的缺點(diǎn)：1、KPI指標(biāo)比較難界定：KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。

13、 2、KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式：過(guò)分地依賴考核指標(biāo)，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。3、KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用。四、360度績(jī)效評(píng)估法360度績(jī)效評(píng)估法是愛(ài)德華&；埃文等在20世紀(jì)80年代提出，后經(jīng)1993年美國(guó)華爾街時(shí)報(bào)與財(cái)富雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對(duì)獲得的資料進(jìn)行分析評(píng)估的方法，它包括來(lái)自上級(jí)、同事、下屬及客戶的評(píng)價(jià)，同時(shí)也包括被評(píng)者自己的評(píng)價(jià)。360度評(píng)估法的優(yōu)點(diǎn)：1、打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。 2、一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。3、可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。4、防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。5