國(guó)際企業(yè)人力資源管理課件

1、國(guó)際企業(yè)人力資源管理1 第第11講講 國(guó)際企業(yè)人力資源管理國(guó)際企業(yè)人力資源管理 國(guó)際企業(yè)人力資源管理2 國(guó)際人力資源管理：起源、發(fā)展與研究國(guó)際人力資源管理：起源、發(fā)展與研究1 1 國(guó)際人力資源管理的兩大視角國(guó)際人力資源管理的兩大視角2 2 國(guó)際人力資源管理的職能國(guó)際人力資源管理的職能3 3 外派人員管理外派人員管理4 4 人力資源本土化人力資源本土化5 本講主要內(nèi)容本講主要內(nèi)容 國(guó)際企業(yè)人力資源管理3 國(guó)際人力資源管理的發(fā)展國(guó)際人力資源管理的發(fā)展 起源（起源（2020世紀(jì)世紀(jì)7070年代末年代末8080年代中期）：年代中期）： 國(guó)際管理國(guó)際管理跨國(guó)公司外派管理跨國(guó)公司外派管理 美國(guó)研究本國(guó)跨國(guó)

2、企業(yè)美國(guó)研究本國(guó)跨國(guó)企業(yè) 發(fā)展（發(fā)展（2020世紀(jì)世紀(jì)8080年代中期年代中期9090年代末）：年代末）： 研究范圍和領(lǐng)域擴(kuò)大研究范圍和領(lǐng)域擴(kuò)大 研究視角拓寬研究視角拓寬 提出多種模式提出多種模式 新的挑戰(zhàn)（新的挑戰(zhàn)（2121世紀(jì)）世紀(jì)） 模型整合；模型整合； 多元理論多元理論 多元方法多元方法 微觀到宏觀微觀到宏觀 國(guó)際企業(yè)人力資源管理4 國(guó)際人力資源管理的概念國(guó)際人力資源管理的概念 三個(gè)研究視角三個(gè)研究視角: : 跨文化管理：從國(guó)際視角審視組織成員跨文化管理：從國(guó)際視角審視組織成員 的行為的行為 比較研究：產(chǎn)業(yè)關(guān)系和人力資源管理的比較研究：產(chǎn)業(yè)關(guān)系和人力資源管理的 比較，分析和對(duì)比不同國(guó)家

3、人力資源系比較，分析和對(duì)比不同國(guó)家人力資源系 統(tǒng)統(tǒng) 跨國(guó)公司（企業(yè)）的人力資源管理跨國(guó)公司（企業(yè)）的人力資源管理 國(guó)際企業(yè)人力資源管理5 國(guó)際人力資源管理的概念國(guó)際人力資源管理的概念 For MNE (Multinational Enterprise) : International human resource management (IHRM) is about the world-wide management of human resources. (Adler & Ghadar,1990 etc.) 國(guó)際人力資源是國(guó)際化組織中人員管理的原則和實(shí)踐。國(guó)際人力資源是國(guó)際化組織中人員管理的

4、原則和實(shí)踐。 （Ivancevich,1998Ivancevich,1998） 國(guó)際人力資源管理是處在人力資源活動(dòng)（獲取、分配、國(guó)際人力資源管理是處在人力資源活動(dòng)（獲取、分配、 利用）、員工類型（東道國(guó)、母國(guó)、其他國(guó)）和企業(yè)利用）、員工類型（東道國(guó)、母國(guó)、其他國(guó)）和企業(yè) 經(jīng)營(yíng)所在的國(guó)家類型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。經(jīng)營(yíng)所在的國(guó)家類型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。 （Morgan,1986Morgan,1986） 國(guó)際企業(yè)人力資源管理6 國(guó)際人力資源管理的發(fā)展背景國(guó)際人力資源管理的發(fā)展背景 國(guó)際經(jīng)營(yíng)國(guó)際經(jīng)營(yíng) 環(huán)境與全環(huán)境與全 球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)勢(shì) 國(guó)際經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的需要國(guó)際經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的需要 國(guó)際人力國(guó)際

5、人力 資源管理資源管理 的促進(jìn)因的促進(jìn)因 素素 國(guó)際企業(yè)人力資源管理7 國(guó)際經(jīng)營(yíng)與全球競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)與全球競(jìng)爭(zhēng) 國(guó)際經(jīng)營(yíng)國(guó)際經(jīng)營(yíng) 背景背景 技術(shù)發(fā)展技術(shù)發(fā)展 差別化與標(biāo)差別化與標(biāo) 準(zhǔn)化并存準(zhǔn)化并存 全球資源流全球資源流 動(dòng)動(dòng) 跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián) 盟盟 國(guó)際競(jìng)國(guó)際競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 速度速度 質(zhì)量質(zhì)量 創(chuàng)新創(chuàng)新 企業(yè)全企業(yè)全 球化球化 有效人力有效人力 資源管理資源管理 政策政策 活動(dòng)活動(dòng) 人力資源人力資源 國(guó)際化配置國(guó)際化配置 要求要求促進(jìn)促進(jìn) 國(guó)際企業(yè)人力資源管理8 國(guó)際人力資源管理：促進(jìn)因素國(guó)際人力資源管理：促進(jìn)因素 國(guó)際化與全球競(jìng)爭(zhēng)的快速發(fā)展國(guó)際化與全球競(jìng)爭(zhēng)的快速發(fā)展 跨國(guó)公司的數(shù)量和重要

6、性增加跨國(guó)公司的數(shù)量和重要性增加 人力資源流動(dòng)性增加人力資源流動(dòng)性增加 有效的人力資源管理有效的人力資源管理 國(guó)際經(jīng)營(yíng)成敗的重要決定因素國(guó)際經(jīng)營(yíng)成敗的重要決定因素 國(guó)際人員派遣的失敗代價(jià)高昂國(guó)際人員派遣的失敗代價(jià)高昂 全球戰(zhàn)略的實(shí)施全球戰(zhàn)略的實(shí)施 經(jīng)常受制于國(guó)際化管理人才的不足經(jīng)常受制于國(guó)際化管理人才的不足 中小企業(yè)（中小企業(yè)（SMEsSMEs）的快速增長(zhǎng)）的快速增長(zhǎng) 國(guó)際人力資源管理對(duì)更大范圍的組織日益重要國(guó)際人力資源管理對(duì)更大范圍的組織日益重要 組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)層級(jí)制到網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)層級(jí)制到網(wǎng)絡(luò)化 人力資源部門的作用凸現(xiàn)人力資源部門的作用凸現(xiàn) 國(guó)際企業(yè)在運(yùn)營(yíng)和控制中，人力資源戰(zhàn)略發(fā)揮更

7、加重要國(guó)際企業(yè)在運(yùn)營(yíng)和控制中，人力資源戰(zhàn)略發(fā)揮更加重要 的作用的作用 國(guó)際企業(yè)人力資源管理9 國(guó)際人力資源管理研究的范式國(guó)際人力資源管理研究的范式 研究邏輯的兩大范式：研究邏輯的兩大范式： 普遍主義范式（普遍主義范式（Universal ParadigmUniversal Paradigm） 美國(guó)學(xué)者為主美國(guó)學(xué)者為主 演繹和實(shí)證手段驗(yàn)證普適的抽象原則和規(guī)律演繹和實(shí)證手段驗(yàn)證普適的抽象原則和規(guī)律 探索最佳實(shí)踐，提出整體方案探索最佳實(shí)踐，提出整體方案 情景（背景）依賴范式（情景（背景）依賴范式（Contextual Paradigm Contextual Paradigm ） 歐洲學(xué)者為主歐洲學(xué)者

8、為主 歸納分析方法，解釋不同背景下的歸納分析方法，解釋不同背景下的HRMHRM差異差異 國(guó)際企業(yè)人力資源管理10 國(guó)際與國(guó)內(nèi)人力資源管理的區(qū)別國(guó)際與國(guó)內(nèi)人力資源管理的區(qū)別 Domestic vs International HRM 復(fù)雜性：區(qū)分兩者的關(guān)鍵變量復(fù)雜性：區(qū)分兩者的關(guān)鍵變量 在不同國(guó)家背景中運(yùn)作在不同國(guó)家背景中運(yùn)作 雇用不同國(guó)家的員工雇用不同國(guó)家的員工 DowlingDowling將國(guó)際人力資源管理的復(fù)雜性概括為將國(guó)際人力資源管理的復(fù)雜性概括為6 6個(gè)方面，個(gè)方面， 以此區(qū)別于國(guó)內(nèi)以此區(qū)別于國(guó)內(nèi)HRMHRM： 更多的人力資源活動(dòng)更多的人力資源活動(dòng) 更廣的視野更廣的視野善待善待“內(nèi)派內(nèi)

9、派”（inpatriateinpatriate）員工）員工 對(duì)員工個(gè)人生活的更多關(guān)心對(duì)員工個(gè)人生活的更多關(guān)心 隨著駐外員工與當(dāng)?shù)貑T工融合而轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源活動(dòng)重點(diǎn)隨著駐外員工與當(dāng)?shù)貑T工融合而轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源活動(dòng)重點(diǎn) 更多風(fēng)險(xiǎn)的顯露更多風(fēng)險(xiǎn)的顯露外派失敗外派失敗 更多的外部影響更多的外部影響 國(guó)際企業(yè)人力資源管理11 影響國(guó)內(nèi)與國(guó)際人力資源管理差異的因素影響國(guó)內(nèi)與國(guó)際人力資源管理差異的因素 MNC MNC涉足的主要產(chǎn)業(yè)涉足的主要產(chǎn)業(yè) 國(guó)內(nèi)和國(guó)際國(guó)內(nèi)和國(guó)際 人力資源管人力資源管 理職能活動(dòng)理職能活動(dòng) 文化環(huán)境文化環(huán)境 運(yùn)作與員工運(yùn)作與員工 的復(fù)雜性的復(fù)雜性 對(duì)母國(guó)市場(chǎng)的對(duì)母國(guó)市場(chǎng)的 依賴程度依賴程度 高層

10、管理者高層管理者 的態(tài)度的態(tài)度 國(guó)際企業(yè)人力資源管理12 跨文化視角跨文化視角 強(qiáng)調(diào)不同文化背景下人力資源管理的差異：比較強(qiáng)調(diào)不同文化背景下人力資源管理的差異：比較 的觀點(diǎn)的觀點(diǎn) 從跨國(guó)公司角度，人力資源管理政策與實(shí)踐的跨從跨國(guó)公司角度，人力資源管理政策與實(shí)踐的跨 文化轉(zhuǎn)移文化轉(zhuǎn)移 戰(zhàn)略視角戰(zhàn)略視角 人力資源政策、制度與體系與跨國(guó)公司戰(zhàn)略的匹人力資源政策、制度與體系與跨國(guó)公司戰(zhàn)略的匹 配配/ /配合配合 跨文化與戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理跨文化與戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理 國(guó)際企業(yè)人力資源管理13 文化的涵義文化的涵義 文化是指導(dǎo)一個(gè)群體日常生 活的普遍的共享的信念、準(zhǔn) 則和價(jià)值觀； 文化引導(dǎo)人們的行

11、為 文化的層次文化的層次 外顯文化：表現(xiàn)為人們的行 為、語(yǔ)言、音樂、建筑、食 品等人造物； 價(jià)值觀和規(guī)范：價(jià)值觀是關(guān) 于好惡、對(duì)錯(cuò)等的看法；規(guī) 范是行為準(zhǔn)則，是價(jià)值觀的 反映； 基本假設(shè)：關(guān)于“生存”的 看法，處理人與人、人與自 然之間的關(guān)系。 基本基本 假設(shè)假設(shè) 價(jià)值觀價(jià)值觀 和規(guī)范和規(guī)范 外顯文化外顯文化 國(guó)際企業(yè)人力資源管理14 文化的涵義與特性文化的涵義與特性 文化的特性文化的特性 習(xí)得性習(xí)得性 文化是一種習(xí)得的行為模式，即文化是一種習(xí)得的行為模式，即 通過后天學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)獲得的通過后天學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)獲得的 在國(guó)際管理中，習(xí)得的行為模式在國(guó)際管理中，習(xí)得的行為模式 將影響雇員或管理者對(duì)權(quán)力、

12、領(lǐng)將影響雇員或管理者對(duì)權(quán)力、領(lǐng) 導(dǎo)、工作團(tuán)隊(duì)和倫理實(shí)踐的感知導(dǎo)、工作團(tuán)隊(duì)和倫理實(shí)踐的感知 適應(yīng)性適應(yīng)性 文化具有應(yīng)對(duì)外部威脅、改變自文化具有應(yīng)對(duì)外部威脅、改變自 身的適應(yīng)性能力，這是保持文化身的適應(yīng)性能力，這是保持文化 延續(xù)的基礎(chǔ)延續(xù)的基礎(chǔ) 象征性象征性 文化形成與延續(xù)的基礎(chǔ)是人類使文化形成與延續(xù)的基礎(chǔ)是人類使 用符號(hào)及語(yǔ)言表達(dá)意思的能力用符號(hào)及語(yǔ)言表達(dá)意思的能力 承繼性承繼性 文化是歷史積淀而累積形成的，文化是歷史積淀而累積形成的， 具有穩(wěn)定的具有穩(wěn)定的“社會(huì)遺傳因子社會(huì)遺傳因子” 共享性共享性 一種文化由全體社會(huì)成員共享一種文化由全體社會(huì)成員共享 結(jié)構(gòu)性結(jié)構(gòu)性 具有自身相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，結(jié)具

13、有自身相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，結(jié) 構(gòu)因素整合，形成獨(dú)特文化模式構(gòu)因素整合，形成獨(dú)特文化模式 國(guó)際企業(yè)人力資源管理15 文化差異的區(qū)分：霍夫斯蒂德的文化維度文化差異的區(qū)分：霍夫斯蒂德的文化維度 個(gè)人主義個(gè)人主義 VS 集體主義集體主義 權(quán)力距離權(quán)力距離 不確定不確定 性規(guī)避性規(guī)避 男性化男性化 VS 女性化女性化 個(gè)人主義是指在 較松散的社會(huì)網(wǎng)絡(luò) 中，人們首先最關(guān) 注自己和與自己關(guān) 系密切的家庭成員； 集體主義是指在 較緊密地社會(huì)網(wǎng)絡(luò) 中，人們通過與其 他群體的比較來區(qū) 分自身所在的群體 （如家庭、組織） 一個(gè)組織中 職位/地位 較低的成員 認(rèn)可和接受 不平等的權(quán) 力分配這樣 的事實(shí)的程 度 在社會(huì)中，

14、當(dāng) 人們感覺受到 不甚明了的威 脅時(shí)，通常會(huì) 通過提高確定 性和預(yù)見性來 避開不可知的 環(huán)境，反映人 們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài) 度 指整個(gè)社會(huì) 看重個(gè)人成 功還是生活 質(zhì)量的提高 長(zhǎng)期長(zhǎng)期 VS 短期短期 儒家工作哲學(xué)， 長(zhǎng)期取向關(guān)注 未來，重視節(jié) 儉和毅力；短 期取向重視過 去和現(xiàn)在。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理16 文化的趨同與分化文化的趨同與分化 文化趨同還是分化？（文化趨同還是分化？（convergence-divergence thesisconvergence-divergence thesis） 19601960年初，社會(huì)學(xué)家科爾年初，社會(huì)學(xué)家科爾CC鄧洛普（鄧洛普（Kerr C. DunlopK

15、err C. Dunlop）等在）等在 工業(yè)主義與工業(yè)人工業(yè)主義與工業(yè)人一書中提出文化趨同理論后，引起持久一書中提出文化趨同理論后，引起持久 的爭(zhēng)論；的爭(zhēng)論；8080年代后，延伸至比較管理和國(guó)際管理領(lǐng)域年代后，延伸至比較管理和國(guó)際管理領(lǐng)域 趨同假說核心：全球經(jīng)濟(jì)與文化的西方化，文化優(yōu)越趨同假說核心：全球經(jīng)濟(jì)與文化的西方化，文化優(yōu)越 英國(guó)英國(guó)J. Child J. Child ：趨同與趨異是由于分析層次的差異而導(dǎo)致的看：趨同與趨異是由于分析層次的差異而導(dǎo)致的看 待社會(huì)和組織的不同觀點(diǎn)。待社會(huì)和組織的不同觀點(diǎn)。 持趨同觀點(diǎn)者，研究宏觀層面，即組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)持趨同觀點(diǎn)者，研究宏觀層面，即組織結(jié)構(gòu)和技

16、術(shù) 持分化觀點(diǎn)者，主要考察的是組織微觀層面，即組織中人的持分化觀點(diǎn)者，主要考察的是組織微觀層面，即組織中人的 行為和態(tài)度行為和態(tài)度 跨國(guó)管理必須考慮文化差異性及其對(duì)管理、工作態(tài)度等的影響跨國(guó)管理必須考慮文化差異性及其對(duì)管理、工作態(tài)度等的影響 國(guó)際企業(yè)人力資源管理17 人力資源管理的文化內(nèi)涵人力資源管理的文化內(nèi)涵 人力資源管理的文化內(nèi)涵是基于美國(guó)和歐洲人力資源人力資源管理的文化內(nèi)涵是基于美國(guó)和歐洲人力資源 管理的比較而提出的，反映了國(guó)家文化如何影響人力管理的比較而提出的，反映了國(guó)家文化如何影響人力 資源的觀念和實(shí)踐資源的觀念和實(shí)踐 美國(guó)人力資源管理植根于心理學(xué)，關(guān)心的首要問題是美國(guó)人力資源管理植

17、根于心理學(xué)，關(guān)心的首要問題是 如何激發(fā)工人的工作動(dòng)力；關(guān)注個(gè)體，分析雇員需要，如何激發(fā)工人的工作動(dòng)力；關(guān)注個(gè)體，分析雇員需要， 報(bào)酬體系等報(bào)酬體系等 歐洲人力資源管理源于社會(huì)學(xué)傳統(tǒng)，在社會(huì)體系、經(jīng)歐洲人力資源管理源于社會(huì)學(xué)傳統(tǒng)，在社會(huì)體系、經(jīng) 濟(jì)和政治環(huán)境以及政府、工會(huì)和管理層等關(guān)鍵因素的濟(jì)和政治環(huán)境以及政府、工會(huì)和管理層等關(guān)鍵因素的 關(guān)系上投入更多注意力。最重要的是誰(shuí)具有決定的權(quán)關(guān)系上投入更多注意力。最重要的是誰(shuí)具有決定的權(quán) 力，其結(jié)果是努力促進(jìn)工業(yè)民主力，其結(jié)果是努力促進(jìn)工業(yè)民主 國(guó)際企業(yè)人力資源管理18 戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理是從跨國(guó)公司的戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理是從跨國(guó)公司的 角度探討有

18、效的人力資源政策組合，是戰(zhàn)角度探討有效的人力資源政策組合，是戰(zhàn) 略人力資源管理在跨國(guó)管理背景下的拓展。略人力資源管理在跨國(guó)管理背景下的拓展。 戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理是指根據(jù)跨國(guó)企戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理是指根據(jù)跨國(guó)企 業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)而制定的人力資源管理的業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)而制定的人力資源管理的 政策、職能和活動(dòng)，其目的是促進(jìn)跨國(guó)企政策、職能和活動(dòng)，其目的是促進(jìn)跨國(guó)企 業(yè)國(guó)際戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。業(yè)國(guó)際戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 國(guó)際企業(yè)人力資源管理19 跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理 外生因素外生因素 產(chǎn)業(yè)特征 國(guó)家/地區(qū)特征 組織間網(wǎng)絡(luò) 戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理 人力資源職能戰(zhàn)略 人力資

19、源實(shí)踐 內(nèi)生因素內(nèi)生因素 跨國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu) 國(guó)際運(yùn)作結(jié)構(gòu) 組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) 協(xié)調(diào)機(jī)制 組織和產(chǎn)業(yè)生命周期 國(guó)際進(jìn)入方式 跨國(guó)公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn) 總部國(guó)際導(dǎo)向 跨國(guó)公司的關(guān)跨國(guó)公司的關(guān) 注焦點(diǎn)和目標(biāo)注焦點(diǎn)和目標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)力 效率 全球化和地 區(qū)反應(yīng)的平衡 柔性 國(guó)際企業(yè)人力資源管理20 國(guó)際人力資源管理職能國(guó)際人力資源管理職能 培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā) 勞動(dòng)關(guān)系勞動(dòng)關(guān)系 薪酬管理薪酬管理 招聘與篩選招聘與篩選 績(jī)效管理績(jī)效管理 外派管理外派管理 IHRMIHRM職能職能 國(guó)際企業(yè)人力資源管理21 國(guó)際招聘與篩選國(guó)際招聘與篩選 跨國(guó)公司人員來源包括母國(guó)人員、東道國(guó)人員和他國(guó)人員跨國(guó)公司人員

20、來源包括母國(guó)人員、東道國(guó)人員和他國(guó)人員 人員配備的四種方法：人員配備的四種方法： 民族中心法，是將跨國(guó)公司的左右關(guān)鍵崗位都由母國(guó)民族中心法，是將跨國(guó)公司的左右關(guān)鍵崗位都由母國(guó) 人員擔(dān)任人員擔(dān)任 多中心法，是招聘所在國(guó)人員管理分公司，母國(guó)人員多中心法，是招聘所在國(guó)人員管理分公司，母國(guó)人員 管理母公司。管理母公司。 全球中心法，是在整個(gè)組織中選擇最佳人員擔(dān)任關(guān)鍵全球中心法，是在整個(gè)組織中選擇最佳人員擔(dān)任關(guān)鍵 職位而不考慮國(guó)別職位而不考慮國(guó)別 地區(qū)中心法，將跨國(guó)公司按經(jīng)營(yíng)地理區(qū)域劃分，人員地區(qū)中心法，將跨國(guó)公司按經(jīng)營(yíng)地理區(qū)域劃分，人員 在區(qū)域間流動(dòng)在區(qū)域間流動(dòng) 國(guó)際企業(yè)人力資源管理22 人員招聘來源

21、優(yōu)缺點(diǎn)比較人員招聘來源優(yōu)缺點(diǎn)比較 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：免除語(yǔ)言等障 礙；減少招聘成本；增 加管理連續(xù)性；提高士 氣，政府鼓勵(lì)等 缺點(diǎn)缺點(diǎn)：總部的控制和 協(xié)調(diào)受阻；限制母國(guó)人 員獲得國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)； 所在國(guó)人員在子公司以 外的職業(yè)生涯發(fā)展受阻 等 使用使用 母國(guó)人員母國(guó)人員 使用使用 他國(guó)人員他國(guó)人員 使用使用 所在國(guó)人員所在國(guó)人員 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：比母國(guó)人員更了 解子公司；工資和福利 要求比母國(guó)人員低等 缺點(diǎn)缺點(diǎn)：調(diào)任必須考慮民 族仇恨等；所在國(guó)政府 核能反對(duì)；可能在任職 結(jié)束后不愿回自己國(guó)家 等 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：組織可以控制和 協(xié)調(diào)；為有前途的經(jīng)理人 員提供獲取國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的鍛 煉；確保子公司遵守公司 目標(biāo)政策等 缺

22、點(diǎn)缺點(diǎn)：所在國(guó)人員提升 機(jī)會(huì)有限；適應(yīng)時(shí)間較長(zhǎng)； 薪酬不一致等 國(guó)際企業(yè)人力資源管理23 績(jī)效管理績(jī)效管理 誰(shuí)來進(jìn)行評(píng)估：誰(shuí)來進(jìn)行評(píng)估： 直接主管直接主管 母公司母公司 多種評(píng)估方法，如多種評(píng)估方法，如360360度評(píng)估等度評(píng)估等 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)： 由于文化交流和沖突時(shí)的評(píng)估更加復(fù)雜，由于文化交流和沖突時(shí)的評(píng)估更加復(fù)雜， 應(yīng)該用新的評(píng)估方法評(píng)估國(guó)際人員，在英應(yīng)該用新的評(píng)估方法評(píng)估國(guó)際人員，在英 標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上添加軟標(biāo)準(zhǔn)，尤其是在那些難標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上添加軟標(biāo)準(zhǔn)，尤其是在那些難 以量化的方面，如領(lǐng)導(dǎo)技能以量化的方面，如領(lǐng)導(dǎo)技能 國(guó)際企業(yè)人力資源管理24 培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā) 跨文化培訓(xùn)主要包括：跨文化

23、培訓(xùn)主要包括： 文化意識(shí)培訓(xùn)文化意識(shí)培訓(xùn): :熟悉所在國(guó)風(fēng)俗文化、價(jià)值期望熟悉所在國(guó)風(fēng)俗文化、價(jià)值期望 等等 初步訪問初步訪問: :給予實(shí)地考察機(jī)會(huì)以做出最后決定給予實(shí)地考察機(jī)會(huì)以做出最后決定 語(yǔ)言培訓(xùn)語(yǔ)言培訓(xùn): :所在國(guó)語(yǔ)言機(jī)能和適應(yīng)；公司語(yǔ)言的所在國(guó)語(yǔ)言機(jī)能和適應(yīng)；公司語(yǔ)言的 了解了解 實(shí)際日常事務(wù)的處理實(shí)際日常事務(wù)的處理 開發(fā)國(guó)際員工和跨國(guó)團(tuán)隊(duì)開發(fā)國(guó)際員工和跨國(guó)團(tuán)隊(duì) 關(guān)注員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展關(guān)注員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展 國(guó)際企業(yè)人力資源管理25 薪酬管理薪酬管理 跨國(guó)公司薪酬和福利管理成功關(guān)鍵跨國(guó)公司薪酬和福利管理成功關(guān)鍵 了解有關(guān)國(guó)家稅收法律、習(xí)俗、環(huán)境和聘用實(shí)踐 等多方面知識(shí) 了解何時(shí)提

24、供特殊津貼以及津貼類型 國(guó)際薪酬應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)國(guó)際薪酬應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 跨國(guó)公司的整體戰(zhàn)略一致 能吸引和保留人才 要有利于公司最經(jīng)濟(jì)的調(diào)動(dòng)人員 考慮行政管理的方便和公平 國(guó)際企業(yè)人力資源管理26 國(guó)際薪酬的構(gòu)成與管理國(guó)際薪酬的構(gòu)成與管理 基本工資基本工資 基本工資是確定獎(jiǎng)金和福利等薪酬因素的基準(zhǔn)，許多津貼 直接與基本工資掛鉤，如出國(guó)服務(wù)津貼、生活補(bǔ)貼、住房 補(bǔ)貼等 出國(guó)服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)出國(guó)服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)/ /艱苦補(bǔ)貼艱苦補(bǔ)貼 這類報(bào)酬一般支付給母國(guó)人員，并隨著任職、實(shí)際艱苦情 況、稅收情況以及派遣時(shí)間的長(zhǎng)短而變動(dòng) 津貼津貼 生活費(fèi)津貼、住房津貼、探親津貼、教育津貼、搬家費(fèi)、 配偶補(bǔ)助等 福利福利 有些享受母國(guó)福利

25、計(jì)劃，有些則選擇當(dāng)?shù)氐谋ｋU(xiǎn)計(jì)劃，還 提供休假和特殊假期 國(guó)際企業(yè)人力資源管理27 勞資關(guān)系勞資關(guān)系 國(guó)際勞資關(guān)系因文化不同而不同國(guó)際勞資關(guān)系因文化不同而不同 不同國(guó)家在經(jīng)濟(jì)、政治和法律制度上不同在勞資關(guān)系上也有 很大差異。與英國(guó)公司相比，美國(guó)公司很少認(rèn)識(shí)工會(huì)的作用； 美國(guó)公司往往比本地公司提供更高的薪酬 工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司戰(zhàn)略的影響工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司戰(zhàn)略的影響 影響工資水平 隨意改變雇傭水平從而限制了跨國(guó)公司的能力 妨礙或組織跨國(guó)公司的全球一體化 工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的反應(yīng)工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的反應(yīng) 組成國(guó)際工會(huì)秘書處 游說以形成國(guó)家限制性的立法 試圖通過國(guó)際組織制定跨國(guó)公司的國(guó)家規(guī)則 國(guó)際企業(yè)人力資源管理28

26、外派人員管理外派人員管理 國(guó)際任職決策國(guó)際任職決策 國(guó)際任職者（海外管理者）來源：外派人員 （Expatriate）和當(dāng)?shù)剡x拔選任東道國(guó)人員 考慮的因素：考慮的因素： 戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略因素 跨國(guó)公司戰(zhàn)略取向 國(guó)際業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性 東道國(guó)因素東道國(guó)因素 法律因素（限制外國(guó)人任職；對(duì)薪酬決策等的影響） 國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)狀況 人員因素人員因素 有否合適的外派人員？ 外派人員成本與收益比較 國(guó)際企業(yè)人力資源管理29 外派人員不能適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕颦h(huán)境外派人員不能適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕颦h(huán)境 外派人員選擇不當(dāng)外派人員選擇不當(dāng) 外派人員缺乏動(dòng)機(jī)外派人員缺乏動(dòng)機(jī) Add your text 提前歸國(guó)提前歸國(guó) 配偶或家庭不

27、能適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕颦h(huán)境配偶或家庭不能適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕颦h(huán)境 外派失敗的原因外派失敗的原因 外派人員不能勝任外派人員不能勝任 外派失敗的原因外派失敗的原因 國(guó)際企業(yè)人力資源管理30 外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn)外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn) 選擇決策選擇決策 個(gè)人因素個(gè)人因素 專業(yè)能力專業(yè)能力 跨文化適應(yīng)力跨文化適應(yīng)力 家庭因素家庭因素 國(guó)外工作動(dòng)力國(guó)外工作動(dòng)力 環(huán)境因素環(huán)境因素 國(guó)家國(guó)家/ /文化因素文化因素 語(yǔ)言語(yǔ)言 跨國(guó)企業(yè)因素跨國(guó)企業(yè)因素 Text Text 國(guó)際企業(yè)人力資源管理31 1 目的目的 減輕外派人員的減輕外派人員的 文化沖擊文化沖擊 促進(jìn)外派人員的促進(jìn)外派人員的 國(guó)外工作能力國(guó)外工作能力 2 培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)

28、容 文化敏感性訓(xùn)練文化敏感性訓(xùn)練 語(yǔ)言學(xué)習(xí)語(yǔ)言學(xué)習(xí) 跨文化溝通跨文化溝通 沖突管理沖突管理 地區(qū)情境模擬地區(qū)情境模擬 3 培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法 文化簡(jiǎn)介：東道國(guó)風(fēng)文化簡(jiǎn)介：東道國(guó)風(fēng) 俗、傳統(tǒng)、日常行為方俗、傳統(tǒng)、日常行為方 式式 地方簡(jiǎn)介：東道國(guó)歷地方簡(jiǎn)介：東道國(guó)歷 史、地理、經(jīng)濟(jì)、政治史、地理、經(jīng)濟(jì)、政治 等等 角色扮演：表演可能角色扮演：表演可能 遇到的生活、工作情景遇到的生活、工作情景 現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)：提供短期現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)：提供短期 出國(guó)工作機(jī)會(huì)出國(guó)工作機(jī)會(huì) 國(guó)際企業(yè)人力資源管理32 文化震蕩文化震蕩(culture shock)(culture shock) ： 外派人員在新文化環(huán)境中所遇挫 折和困

29、惑 交融交融期期 適應(yīng)適應(yīng)期期 痛苦痛苦期期 蜜月期蜜月期 跨文化適應(yīng)的四個(gè)階段跨文化適應(yīng)的四個(gè)階段 國(guó)際企業(yè)人力資源管理33 跨文化適應(yīng)的四個(gè)階段跨文化適應(yīng)的四個(gè)階段 蜜月期蜜月期 外派管理者剛到異國(guó)/異文化初期感到新鮮、好奇、興奮 出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)，也會(huì)積極解釋和歸因 通常持續(xù)數(shù)周或數(shù)月，取決于個(gè)人文化敏感性 痛苦期痛苦期 文化差異性對(duì)心理或行為產(chǎn)生的沖擊漸趨明顯 焦慮/痛苦 對(duì)異質(zhì)文化/行為產(chǎn)生排斥與抵觸 適應(yīng)期適應(yīng)期 適應(yīng)失?。弘y以逾越文化和心理障礙，不能調(diào)整自己適應(yīng)異文化， 結(jié)果是逃避、排斥、返回本國(guó) 適應(yīng)成功：具有良好環(huán)境/文化適應(yīng)性，度過文化沖擊，即進(jìn)入交融 期 交融期交融期 文化

30、障礙基本排除 適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?、行為，管理?jī)效水平提高 國(guó)際企業(yè)人力資源管理34 外派人員績(jī)效影響因素外派人員績(jī)效影響因素 薪酬計(jì)劃薪酬計(jì)劃 影響國(guó)際任職動(dòng)機(jī)和績(jī)效 任務(wù)任務(wù) 外派經(jīng)理承擔(dān)更多工作 公司總部的支持公司總部的支持 對(duì)外派經(jīng)理及其家屬的支持有利于外派經(jīng)理更好地適應(yīng) 國(guó)外環(huán)境，強(qiáng)化承諾和心理契約 所在國(guó)環(huán)境所在國(guó)環(huán)境 政治、經(jīng)濟(jì)、法律；市場(chǎng)、員工、跨國(guó)公司為子公司設(shè) 定的戰(zhàn)略 文化適應(yīng)文化適應(yīng) 適應(yīng)快，績(jī)效提升 國(guó)際企業(yè)人力資源管理35 外派人員績(jī)效評(píng)價(jià)要素外派人員績(jī)效評(píng)價(jià)要素 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 硬指標(biāo)硬指標(biāo)：客觀的、可量化的，可直接測(cè)量的，如投資回報(bào)率、：客觀的、可量化的，可直接測(cè)量的

31、，如投資回報(bào)率、 市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額 軟指標(biāo)軟指標(biāo)：考察關(guān)系或特性，如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理技能、人際技：考察關(guān)系或特性，如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理技能、人際技 能等能等 情境指標(biāo)情境指標(biāo)：將績(jī)效發(fā)生時(shí)的情景結(jié)果考慮在內(nèi)，如轉(zhuǎn)移定價(jià)：將績(jī)效發(fā)生時(shí)的情景結(jié)果考慮在內(nèi)，如轉(zhuǎn)移定價(jià) 和其他金融工具在子公司間進(jìn)行交易，以降低外匯風(fēng)險(xiǎn)或減和其他金融工具在子公司間進(jìn)行交易，以降低外匯風(fēng)險(xiǎn)或減 少稅收；此時(shí)，應(yīng)考慮到這種財(cái)務(wù)結(jié)果不能作為績(jī)效結(jié)果少稅收；此時(shí)，應(yīng)考慮到這種財(cái)務(wù)結(jié)果不能作為績(jī)效結(jié)果 評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)者 直接上級(jí)評(píng)價(jià)直接上級(jí)評(píng)價(jià)：對(duì)外派經(jīng)理而言由于地理分隔而不合適，根：對(duì)外派經(jīng)理而言由于地理分隔而不合適，根 據(jù)子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

32、價(jià)；易產(chǎn)生短期效應(yīng)而采取損害長(zhǎng)期利益的據(jù)子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；易產(chǎn)生短期效應(yīng)而采取損害長(zhǎng)期利益的 當(dāng)?shù)貞?zhàn)略當(dāng)?shù)貞?zhàn)略 東道國(guó)下級(jí)評(píng)價(jià)東道國(guó)下級(jí)評(píng)價(jià)：直接可觀察，但易產(chǎn)生文化偏見：直接可觀察，但易產(chǎn)生文化偏見 360360度評(píng)價(jià)度評(píng)價(jià)：由母國(guó)或所在國(guó)直接主管、外派者自己、他人等：由母國(guó)或所在國(guó)直接主管、外派者自己、他人等 共同評(píng)價(jià)共同評(píng)價(jià) 國(guó)際企業(yè)人力資源管理36 外派人員薪酬方式外派人員薪酬方式 通常采用三種方式：通常采用三種方式： 以母國(guó)為基礎(chǔ)的薪酬政策以母國(guó)為基礎(chǔ)的薪酬政策 外派人員薪酬根據(jù)母國(guó)情況確定 以東道國(guó)為基礎(chǔ)的政策以東道國(guó)為基礎(chǔ)的政策 外派人員薪酬根據(jù)東道國(guó)水平設(shè)定，而津貼根據(jù)母 國(guó)情況

33、確定 有利于吸引雇員到比母國(guó)工資水平高的國(guó)家去工作 如果是短期外派，回國(guó)后降低其工資很難 以地區(qū)為基礎(chǔ)的政策以地區(qū)為基礎(chǔ)的政策 確定外派人員薪酬依據(jù)其是否在本國(guó)所處的地區(qū)內(nèi) 工作 在母國(guó)較近的地區(qū)工作將比在離母國(guó)較遠(yuǎn)的地區(qū)薪 酬低 國(guó)際企業(yè)人力資源管理37 外派人員額外薪酬和津貼外派人員額外薪酬和津貼 為激勵(lì)外派人員并補(bǔ)償海外工作帶來的不便，常需支付額外薪酬為激勵(lì)外派人員并補(bǔ)償海外工作帶來的不便，常需支付額外薪酬 和津貼，這些津貼包括：和津貼，這些津貼包括： 海外津貼海外津貼 給予外派雇員相當(dāng)于其基本薪酬一定百分比（通常給予外派雇員相當(dāng)于其基本薪酬一定百分比（通常10%10%）的補(bǔ)）的補(bǔ) 助，補(bǔ)貼由于海外工作而帶來的生活上的不便助，補(bǔ)貼由于海外工作而帶來的生活上的不便 住房補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼 為外派人員提供免費(fèi)住房或只收取一部分房租（一般相當(dāng)于為外派人員提供免費(fèi)住房或只收取一部分房租（一般相當(dāng)于 其國(guó)內(nèi)支出）其國(guó)內(nèi)支出） 生活補(bǔ)助生活補(bǔ)助 提供生活上的補(bǔ)助，以彌補(bǔ)國(guó)外生活中可能遇到的額外支出，提供生活上的補(bǔ)助，