麥肯錫神州數(shù)碼建立成功的財務(wù)管理體系032

1、建立成功的財務(wù)管理體系建立成功的財務(wù)管理體系 企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次 清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo) 及戰(zhàn)略 合理的組織結(jié) 構(gòu)及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心 經(jīng)營程序 說明說明 明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo) 實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略 雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo) 確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結(jié)構(gòu) 分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊伍及高效的決策 體系 指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營發(fā)展及 促進業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預(yù)算計劃 程序 確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完 善的激勵機制 日常經(jīng)營活動所需的專業(yè)技能及程序 確保公司經(jīng)營

2、安全，規(guī)避風(fēng)險的內(nèi)控程序 嚴(yán)格的內(nèi) 控程序 今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于 不同的層次不同的層次 清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo) 及戰(zhàn)略 合理的組織結(jié) 構(gòu)及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心 經(jīng)營程序 說明說明 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務(wù)組織模式 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴(yán)格的內(nèi) 控程序 今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于 不同的層次

3、不同的層次 清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo) 及戰(zhàn)略 合理的組織結(jié) 構(gòu)及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心 經(jīng)營程序 說明說明 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務(wù)組織模式 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴(yán)格的內(nèi) 控程序 麥肯錫的觀點麥肯錫的觀點 為什么關(guān)注價值？為什么關(guān)注價值？ 中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)， 從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理？什么是以價值為基礎(chǔ)的管理？ 以價值為基礎(chǔ)的管理是一個綜合的管理 工具，它可以用來

4、推動價值創(chuàng)造的觀念 深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？該觀念如何用于中國？ 中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)， 無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計 并引入以價值為基礎(chǔ)的管理 市場經(jīng)濟中的資本流動市場經(jīng)濟中的資本流動 工業(yè) 金融 服務(wù)業(yè) 企業(yè)企業(yè) 資本提供者資本提供者 股東 國家，省級 或地方政府 雇員 機構(gòu) 私人投資者 債權(quán)人 銀行 機構(gòu) 愿意提供資本為公司成長融資 并創(chuàng)造就業(yè)機會 但期望獲得高于投資成本或 大于其它投資機會的回報 中國某集團似乎在創(chuàng)造價值中國某集團似乎在創(chuàng)造價值 銷售收入 人民幣億元 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 138 185 101 199319941995

5、年遞增率 =35% 凈利潤 人民幣億元 18 27 17 199319941995 年遞增率 =26% 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善 不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市 場份額反而會破壞價值 凈利潤 銷售回報率(ros) 每股收益 產(chǎn)量 市場份額 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤 忽略了資本需求和資本成本 衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷缺陷 產(chǎn)值 銷售收入 收入增長 忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用 最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負(fù)有責(zé)任最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負(fù)有責(zé)任 投資資本回報投資資本回報(roic)加權(quán)平均資本成本加權(quán)

6、平均資本成本(wacc) 以加權(quán)平均資本成本以加權(quán)平均資本成本 折現(xiàn)的現(xiàn)金流量折現(xiàn)的現(xiàn)金流量 研究 開發(fā) 生產(chǎn)營銷銷售 最高管理層最高管理層 資本投資者資本投資者 股東 債權(quán)人 資本 回報 利息支付 股息支付 股票價格 上漲 物質(zhì)方面 的投資 回報 收入 現(xiàn)金流量 零零 企業(yè)企業(yè) 該集團的投資資本回報較低該集團的投資資本回報較低 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 - - + 稅項稅項 人民幣億元 固定資產(chǎn)和其它固定資產(chǎn)和其它 營業(yè)資產(chǎn)營業(yè)資產(chǎn) 人民幣億元 1993 1994 1995 10% 5.0 6.6 投資資本回報投資資本回報 百分比 2323 35 稅后營業(yè)凈利潤稅后營業(yè)凈利潤 人民幣億

7、元 230 461 530 投資資本投資資本 人民幣億元 228 463 514 2 -2 16 2 6 8 25 29 43 101 138 185 76 109 142 利、稅前利潤利、稅前利潤 人民幣億元 營運資本營運資本 人民幣億元 銷售收入銷售收入 人民幣億元 經(jīng)營成本經(jīng)營成本 人民幣億元 該集團實際上在破壞價值該集團實際上在破壞價值 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 經(jīng)濟利潤經(jīng)濟利潤 人民幣億元 9.9 -12.0 -5.3 差幅差幅 百分比 4.3 -2.6 -1.0 投資資本投資資本 人民幣億元 230 461 530 投資資本回報投資資本回報 百分比 10% 5.0 6.6 資

8、本成本資本成本 百分比 5.7% 7.6 7.6 債務(wù)成本債務(wù)成本 百分比 4%44 權(quán)重=85%67% 67% 權(quán)重=15%33% 33% 股權(quán)成本股權(quán)成本 百分比 15%1515 - x 盡管仍有缺陷，以價值為基礎(chǔ)的衡量方盡管仍有缺陷，以價值為基礎(chǔ)的衡量方 法是更好的管理工具法是更好的管理工具 注重資本集中度 容易計算 有效的管理工具 考慮資本投資者的要求 (wacc) 比較容易計算 有效的管理工具 考慮長期投資的時間價值 可以適用于非上市公司 完全透明化 容易計算 資產(chǎn)回報率(roa) 投資資本回報 (roic) 差幅* 經(jīng)濟利潤 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 凈現(xiàn)值 股價 股票市值 股東回報(rts)

9、 衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 忽略了資本投資者所期待 的回報(wacc) 難以對風(fēng)險不同的行業(yè)進 行比較 只能衡量一年的情況，不 能反映多年的現(xiàn)金流量 難以作為公司日常經(jīng)營的 管理工具 可能不能完全反映將來的 現(xiàn)金流量 只能衡量上市公司 *差幅=投資資本回報(roic)加權(quán)平均資本成本(wacc) 中國公司必須開闊思路中國公司必須開闊思路 從只關(guān)注從只關(guān)注到關(guān)注更多指標(biāo)，包括到關(guān)注更多指標(biāo)，包括 產(chǎn)量 市場占有率 銷售收入 凈利潤 每股收益 投資資本回報 差幅 經(jīng)濟利潤 折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值 股票市值(適用于上 市公司) 為中國經(jīng)濟及消費者帶來利益 更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投

10、資上 減少對國外資本投入的需求 創(chuàng)造更多的財富 麥肯錫的觀點麥肯錫的觀點 為什么關(guān)注價值？為什么關(guān)注價值？ 中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)， 從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理？什么是以價值為基礎(chǔ)的管理？ 以價值為基礎(chǔ)的管理是一個綜合的管理 工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念 深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？該觀念如何用于中國？ 中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)， 無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計 并引入以價值為基礎(chǔ)的管理 價值管理是一個綜合性的管理工具價值管理是一個綜合性的管理工具 將整個公司的價值創(chuàng)造與一線 工作小組和雇員的日常運作活 動聯(lián)系起來 指導(dǎo)戰(zhàn)略，

11、資源配置及經(jīng)營運 作的決策 提供共同的價值觀和針對公司 管理者及各工作單位的透明的 業(yè)績評估方法 推動公司業(yè)績的迅速發(fā)展 驅(qū)動因素 評估股價增 長及股息支 付(rts) 經(jīng)營單位 經(jīng)濟利潤 (ep) 長期加總 折現(xiàn)現(xiàn)金 流量值 用于衡量各 業(yè)務(wù)的短期 總體效益 評估、比較 戰(zhàn)略：用于 衡量/權(quán)衡 長期性項目 股東價值 價值管理將股東與管理者及一線工作小組價值管理將股東與管理者及一線工作小組 聯(lián)系起來聯(lián)系起來 生產(chǎn)周期時間 銷售收入 單位成本 廢品率 勞動生產(chǎn)率 經(jīng)營價值驅(qū)動 因素，例如 公司各級用 來制訂目標(biāo) 和衡量業(yè)績 公司公司/ /企業(yè)的市場價值企業(yè)的市場價值 定義：定義： 從投資者的角度

12、， 根據(jù)資本市場信息 或企業(yè)內(nèi)部信息， 對某一個企業(yè)今后 的經(jīng)營業(yè)績，用折 現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法 所做的綜合判斷 投資者的判斷投資者的判斷 折現(xiàn)現(xiàn)金流量折現(xiàn)現(xiàn)金流量 經(jīng)濟利潤經(jīng)濟利潤=(投資資本回報投資資本回報-加權(quán)平均資本成本加權(quán)平均資本成本)x投資資本投資資本 揝揝spread(差幅差幅) roic=投資資本回報率投資資本回報率 wacc=加權(quán)平均資本成本率加權(quán)平均資本成本率 例如例如經(jīng)濟利潤經(jīng)濟利潤=(10%-8%)x1,000美元美元=20美元美元 界定什么是經(jīng)濟利潤界定什么是經(jīng)濟利潤(ep) 經(jīng)營單位1 經(jīng)營單位3 經(jīng)營單位2 經(jīng)濟利潤 y5 經(jīng)營單位1 經(jīng)營單位3 經(jīng)營單位2 差幅 5

13、% 經(jīng)營單位1 經(jīng)營單位3 經(jīng)營單位2 投資資本 投資資本回報 20% 加權(quán)平均資本 成本 15% 營運資本 固定資產(chǎn) y80 y20 股權(quán)成本 18% 債務(wù)成本 12% 投資資本 經(jīng)營利潤 y100 y20 y100 x - + + 經(jīng)濟利潤：更有效的經(jīng)營單位業(yè)績衡量工具經(jīng)濟利潤：更有效的經(jīng)營單位業(yè)績衡量工具 與價值管理的框架相一致 未來全部經(jīng)濟利潤的現(xiàn)值與折現(xiàn)現(xiàn)金流量值相等 年度總體業(yè)務(wù)績效的衡量手段，并且是具有激勵性的經(jīng) 營方案的潛在基礎(chǔ) 受一系列經(jīng)營運作中的價值驅(qū)動因素的影響 經(jīng)濟利潤經(jīng)濟利潤 與價值管理的框架相一致 接近股東價值 用于企業(yè)價值評估、戰(zhàn)略決擇以及長期性的*投資決策 折現(xiàn)

14、現(xiàn)金折現(xiàn)現(xiàn)金 流量流量 * 或任何單獨一個時期 經(jīng)濟利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成經(jīng)濟利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將一線工作小組與經(jīng)營單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將一線工作小組與經(jīng)營單位的 經(jīng)濟利潤即價值聯(lián)系起來經(jīng)濟利潤即價值聯(lián)系起來 經(jīng)營利潤 資本利用率 股本成本 債務(wù)成本 資本結(jié)構(gòu) 營運資本 固定資產(chǎn) 其它凈資產(chǎn) 投資資本 回報率 加權(quán)平均資 本成本率 財務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn) 銷售隊伍生產(chǎn)率 設(shè)備利用率 生產(chǎn)周期時間 交貨成本/時間 應(yīng)收/應(yīng)付款變化 產(chǎn)出率 單位產(chǎn)品成本 勞動生產(chǎn)率 廢品率 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 投資資本 經(jīng)營單經(jīng)營單 位經(jīng)濟位經(jīng)濟 利潤利潤 各層級的業(yè)績指標(biāo)

15、舉例：一家歐洲領(lǐng)先銀行各層級的業(yè)績指標(biāo)舉例：一家歐洲領(lǐng)先銀行 的分行零售業(yè)務(wù)的分行零售業(yè)務(wù) 預(yù)估業(yè)務(wù)量和人員需求量(各項職能) 各分行 是否 以較低 的成本 提供 有效 的服務(wù) 分行的 人員編制 是否有效 我們是否 在有效率 地使用 資源 是否達 到了 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 員工是否在富有 成效地工作 長期雇員成本 是否在控制中 支持性員工是否爭取 了足夠的重點潛在客戶 分行成本是否 在預(yù)算之內(nèi) 是否最大程度地 優(yōu)化了現(xiàn)金平衡 我們是否在 控制“運作”虧損 是否保持了 客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 分行是否在積極地 達到標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)估量和實際人員數(shù)量的對比 將實際的小時數(shù)分解為全職、兼職、隨叫隨到和加班 使用的員工為所需員工

16、的% 每筆業(yè)務(wù)的人工費成本 員工爭取的重點潛在客戶的數(shù)量(結(jié)合銷售信息) 根據(jù)預(yù)算的可控成本 平均所持現(xiàn)金 現(xiàn)金回流的頻率 現(xiàn)金短缺程度和”誤差“ 客戶收益和損失 客戶滿意度的衡量標(biāo)準(zhǔn) 平均、最大的排隊次數(shù)和時間 對信件、電話等的反應(yīng)時間 誤差率 長期數(shù)據(jù)保存的質(zhì)量 網(wǎng)點中 的各工 作領(lǐng)域 戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題/目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵管理問題關(guān)鍵管理問題相應(yīng)管理信相應(yīng)管理信 息息 各網(wǎng)點 各網(wǎng)點 各層級的業(yè)績指標(biāo)舉例：一家歐洲領(lǐng)先銀各層級的業(yè)績指標(biāo)舉例：一家歐洲領(lǐng)先銀 行的零售行的零售“微市場微市場”管理管理 收入和支出 微市場 運作 是否 增創(chuàng)了 持久的 價值 微市場 運作是否 有盈利 微市場 運作 是否

17、 有效率 我們是否 達到預(yù)定 的質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn) 微市場活動是否盈利 資產(chǎn)負(fù)債中的數(shù)字是否 在按計劃增長 我們是否在減少客戶間的 交叉補貼 我們的銷售流程是否在 增創(chuàng)價值 客戶如何使用分銷系統(tǒng) 我們是否在有效率地運作 客戶是否對銀行的服務(wù) 水平感到滿意 我們是否正在實現(xiàn) 內(nèi)部設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn) 成本/收入比 風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率 資本/負(fù)債增長 各客戶群盈利能力情況 銷售管理層的總結(jié)匯報(個人和業(yè)務(wù)) 各網(wǎng)點成本情況 各網(wǎng)點的業(yè)務(wù)量(包括atm機) 資源效率總結(jié) 零售業(yè)務(wù)銷售質(zhì)量信息總結(jié) 業(yè)務(wù)質(zhì)量信息總結(jié) 柜臺人員服務(wù)質(zhì)量信息總結(jié) 各網(wǎng)點的排隊時間分布 誤差率 實際與預(yù) 算之比 戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題/目標(biāo)目標(biāo)

18、關(guān)鍵管理問題關(guān)鍵管理問題相應(yīng)管理信相應(yīng)管理信 息息 我們是否 在微市場 中建立可 持久發(fā)展 的業(yè)務(wù) 我們是否正在實現(xiàn)足夠的 市場滲透率 毛利率分析 根據(jù)數(shù)量和價值的總體市場分析 交叉銷售對比 競爭對手活動分析 客戶盈虧分析 本地營銷方案的有效性 銷售效率總結(jié) atm機的可獲取程度 包括增 長趨勢 價值管理在公司各層級均可奏效價值管理在公司各層級均可奏效 設(shè)計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大化 評估企業(yè)投資/資產(chǎn)剝離的決策(如：合并、收購及 資產(chǎn)出售等) 公司總部公司總部 經(jīng)營單位總經(jīng)營單位總 經(jīng)理經(jīng)理 職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理 一線工作小組及一線工作小組及 雇員雇員 量化并比較不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案

19、的價值 分析并決定最好的戰(zhàn)略方案 將管理流程與價值創(chuàng)造的目標(biāo)相協(xié)調(diào) 將資源配置的有效性最大化 達到具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，例如：客戶服務(wù)水平、質(zhì)量、 生產(chǎn)率 組織單位組織單位 角色角色 將業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與管理角色掛鉤將業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與管理角色掛鉤 管理角色管理角色 業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo) 個人經(jīng)營 價值驅(qū)動 因素 選取關(guān)鍵的價 值驅(qū)動因素指 標(biāo)，從而將各 級職能部門的 目標(biāo)與經(jīng)營單 位的價值創(chuàng)造 目標(biāo)協(xié)調(diào)起來 經(jīng)營單位經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 一線工作小組 及雇員 總裁 公司總部 4444 444444 44 4444 4444 收入增長 市場占有率 單位成本 利、稅前收 入(ebit) 資本周轉(zhuǎn)率 投資資本 回報 經(jīng)濟利潤

20、股東回報 股票市值 折現(xiàn)現(xiàn)金 流量 44 價值管理為業(yè)績文化提供共同價值觀及流程價值管理為業(yè)績文化提供共同價值觀及流程 戰(zhàn)略制定 目標(biāo)設(shè)定 業(yè)績衡量 激勵機制 需要管理流程需要管理流程/ /系統(tǒng)系統(tǒng) 以價值為導(dǎo)以價值為導(dǎo) 向的心態(tài)向的心態(tài) 建立價值創(chuàng)建立價值創(chuàng) 造的文化造的文化 最終的經(jīng)營目 標(biāo)是股東價值 的最大化 股東可以是政 府機構(gòu)，并不 僅指公開上市 的股票擁有者 以行動為取向 創(chuàng)業(yè)精神 激勵性 麥肯錫的觀點麥肯錫的觀點 為什么關(guān)注價值？為什么關(guān)注價值？ 中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)， 從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理？什么是以價值為基礎(chǔ)的管理？ 以價值為基礎(chǔ)的管理

21、是一個綜合的管理 工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念 深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國？該觀念如何用于中國？ 中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)， 無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計 并引入以價值為基礎(chǔ)的管理 價值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與價值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與 投資資本回報目標(biāo)投資資本回報目標(biāo) 價值管理長期現(xiàn)金流量的 最大化 提高投資資本回報 平衡 + 增長 價值管理用于中國企業(yè)價值管理用于中國企業(yè) 經(jīng)常強調(diào)銷售收入及利潤增 長，忽略資本生產(chǎn)率的重要 性 資源(資金，優(yōu)秀人才)稀缺 缺乏管理流程/系統(tǒng)： 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營規(guī)劃 資本規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 信息不足/不完整/不

22、精確 難以將整體公司的業(yè)績與一 線的行動聯(lián)系起來 將管理集中于推動獲利增長的驅(qū)動因素 對遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進行評估 明確制定實現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的途徑(例如： 將投資進行優(yōu)先性排序) 產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金 了解管理及業(yè)績差距 提供機會 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進行思考(重點 從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量) 以價值為取向的觀念更好地理解競爭 提高管理技能 提升能交付良好結(jié)果的管理者 典型企業(yè)的特點典型企業(yè)的特點價值管理方法對中國公司的貢獻價值管理方法對中國公司的貢獻 價值管理方法的實施結(jié)構(gòu)價值管理方法的實施結(jié)構(gòu) 成立價值管理實施小組 設(shè)計價值管理工具及表格 定義基本的經(jīng)營價值驅(qū)動 因素/關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 培訓(xùn)高

23、層及中層管理者 高層管理人員高層管理人員 計劃計劃 一線部門管理者和員工一線部門管理者和員工 1.1. 奠定基礎(chǔ)奠定基礎(chǔ) 激勵員工創(chuàng)造價值 加大業(yè)績好與不好員工間的待遇差距 5.5. 薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來 交流流程交流流程 2.2. 建立或改進管理流程建立或改進管理流程 戰(zhàn)略計劃 財務(wù)計劃及審閱 人力資源計劃 將公司的注意力集中于業(yè) 績不好的單位 輪換最好的經(jīng)理去實現(xiàn)成 長機會或改造不良單位 4.4. 集中于經(jīng)營業(yè)績改善集中于經(jīng)營業(yè)績改善 用價值管理工具來衡量 單位及個人的業(yè)績 公布結(jié)果 3.3. 衡量價值管理業(yè)績衡量價值管理業(yè)績 價值管理的實施計劃價值管理

24、的實施計劃 2. 建立或改進管理流程 充分理解價 值管理的概 念 開始實施 基本的價 值管理決 策流程 追蹤并公 布價值管 理的業(yè)績 最好的人 才集中于 關(guān)鍵的機 會/挑戰(zhàn)上 激勵員工 創(chuàng)造價值 目標(biāo)目標(biāo) 1. 奠定基礎(chǔ) 3. 衡量價值管理業(yè)績 4.集中于經(jīng)營業(yè)績改善 5.薪酬待遇與價值掛鉤 第一年第一年第二年第二年第三年第三年 價值管理方法成功實施的關(guān)鍵要素價值管理方法成功實施的關(guān)鍵要素 公司高層管理者積極投入并全面支持，促進常常不太 情愿的中層經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任 為價值管理建立牢固的基礎(chǔ) 保證整個組織對價值管理的概念有清楚的理解 確定影響經(jīng)濟利潤和股東價值的經(jīng)營價值驅(qū)動因 素(關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo))

25、培養(yǎng)公司內(nèi)部的價值管理專家來推動改革項目 將價值管理看作改革的管理工具 集中于實際應(yīng)用與立竿見影的結(jié)果上 確保管理信息質(zhì)量及嚴(yán)謹(jǐn)性 今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于 不同的層次不同的層次 清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo) 及戰(zhàn)略 合理的組織結(jié) 構(gòu)及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心 經(jīng)營程序 說明說明 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務(wù)組織模式 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴(yán)格的內(nèi) 控程序 管理

26、組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別 是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的 責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理 的組織結(jié)構(gòu) 管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過 業(yè)務(wù)匯報線，業(yè)績考核和關(guān) 鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的 管理組織結(jié)構(gòu) 是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資 產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的 組織結(jié)構(gòu) 法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán) 利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的 法律結(jié)構(gòu) 總公司 業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部 總公司 二級 子公司1 二級 子公司2 二級 子公司3 三級子公司 三級子公司三級子公司 = / 業(yè)務(wù)單元財務(wù)部受總部財務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)，總業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)單元財務(wù)部受總部財務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)，總業(yè)務(wù) 單元的間接領(lǐng)導(dǎo)單元的間接領(lǐng)

27、導(dǎo) 財務(wù)計劃科會計科資金科 各業(yè)務(wù)單 元財務(wù)部 業(yè)務(wù)部門 財務(wù)部業(yè)務(wù)單元 其它部門和 業(yè)務(wù)單元 總部 組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義 人員任免人員任免 主線主線具有人員任免 的提名權(quán)及決 策權(quán)，以專業(yè) 技能為主要根 據(jù) 考核考核 主線管理部門 直接負(fù)責(zé)對人 員的考核 以專業(yè)方面的 業(yè)績?yōu)橹饕?據(jù) 薪酬薪酬/福利福利 工資、獎金及其 它各項福利由主 線管理部門按考 核結(jié)果確定 費用按全部門平 均水平統(tǒng)一分?jǐn)?給各業(yè)務(wù)部門 行政管理行政管理 人員編制屬于主 線管理部門 輔線輔線具有對人員任免 的建議權(quán)，以行 業(yè)知識、工作態(tài) 度為主要根據(jù) 具有對人員任命 的上訴權(quán)，若上 訴無

28、效，必須執(zhí) 行 不可以用其他人 員替代其工作 輔線管理部門 對人員考核有 建議權(quán)，主要 提供工作態(tài)度 方面的輸入 輔線部門的業(yè) 績作為考核的 一個指標(biāo) 工資、獎金及福 利的制定應(yīng)參考 輔線管理部門的 總體水平 輔線管理部門提 供如工會、黨團 組織關(guān)系、戶口 等的管理 人員一般在輔線 管理部門辦公 財務(wù)總監(jiān)的職位定義財務(wù)總監(jiān)的職位定義 使命與職責(zé)使命與職責(zé) 在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定公司的 財務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法 確保公司財務(wù)體系的高效運作 確保公司經(jīng)營的充足資金供應(yīng)，及 最小的利息和稅務(wù)支出 確保公司最優(yōu)的財務(wù)/資本結(jié)構(gòu)及財 務(wù)安全 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 總?cè)谫Y費用及稅務(wù)支出 預(yù)算計劃/程

29、序的效用及效率，各種 財務(wù)報告的及時性及準(zhǔn)確性 對經(jīng)營中財務(wù)問題揭示的及時性及 準(zhǔn)確性 公司財務(wù)體系及隊伍的建立及培養(yǎng) 主要工作主要工作 具體領(lǐng)導(dǎo)制訂公司的各項財務(wù)資金政策及操作方法， 確保遵守國家及國際有關(guān)國家的財務(wù)及稅務(wù)法規(guī) 總體領(lǐng)導(dǎo)公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計劃程序，確保預(yù)算計 劃及時、高質(zhì)完成 監(jiān)督下屬會計及財務(wù)計劃部門的工作，確保及時、準(zhǔn) 確的月度/季度/年度財務(wù)報告 跟蹤、分析公司的各種財務(wù)指數(shù)，揭示潛在的經(jīng)營問 題，供高層決策參考 主持資金委員會工作，制訂有效的融資策略及計劃 建立、維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系，確保以最 低、最合理的財務(wù)費用獲得公司所需的資金 監(jiān)督下屬資金部門的工作

30、，以確保資金的有效使用及 調(diào)度 利用各種財務(wù)工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)及 財務(wù)安全 培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財務(wù)隊伍，包括與人力資源部 門協(xié)調(diào)制定財務(wù)部門人員的人事政策和福利規(guī)章 財務(wù)部門的使命與職責(zé)財務(wù)部門的使命與職責(zé) 部門使命及職責(zé)部門使命及職責(zé) 財務(wù)部財務(wù)部 財務(wù)計劃科財務(wù)計劃科 會計科會計科 資金科資金科 確立公司的財務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法 指導(dǎo)財務(wù)戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo) 提供公司所有的財務(wù)服務(wù)，包括工資計算、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款 和所有財務(wù)報表 確保公司合理、安全的財務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險 制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營/預(yù)算計劃程序及經(jīng)營計劃、財務(wù) 預(yù)算的編制 分

31、析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算完成狀況，揭示改善 效益的各項機會，及時向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋 為關(guān)鍵投資機會的評估提供技術(shù)支持 保證精確完整的財務(wù)/管理會計制度及匯報制度，使之公正、 及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績 呈報公司過去的各項業(yè)績，使之能協(xié)助管理層的各類決策 確保符合法律和道德上的各項義務(wù) 執(zhí)行公司資金、信貸政策 管理公司的信用線的分配及使用 確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金 高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動 各業(yè)務(wù)單元各業(yè)務(wù)單元 財務(wù)部財務(wù)部 執(zhí)行公司的財務(wù)規(guī)定 為公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計劃提供輸入 以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務(wù)活動和業(yè)績 今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分

32、別歸屬于今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于 不同的層次不同的層次 清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo) 及戰(zhàn)略 合理的組織結(jié) 構(gòu)及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心 經(jīng)營程序 說明說明 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務(wù)組織模式 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴(yán)格的內(nèi) 控程序 leg990730bj-gb 39 三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要 管理程序管理程序 目的目的 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三

33、年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包 括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及 資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo) 業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 經(jīng)營規(guī)劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃 以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè) 務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用 作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢 和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作 人才資源管 理(包括考 核及薪酬、 激勵機制) “前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到 好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來 的中堅力量 有效的薪

34、酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā) 揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 kpi r&l 戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略規(guī)劃程序 目的目的 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目 標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 原則原則 戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體 現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望 公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“ 擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量 時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略 規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保 目標(biāo)的可行性及高度 公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高 層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程 中

35、的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn) 者 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾?競爭形勢分析為基礎(chǔ) 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向 前滾動修正，以適應(yīng)市場變化 的需要 3. 總部批準(zhǔn) 戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 對戰(zhàn)略 計劃進行 質(zhì)詢和完 善 1. 公司總部 制定/確認(rèn)公司 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略議 題分析 及解決 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 (以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例) 1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖 及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行 業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單 元的影響分析 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 4. 公司面臨的主要競 爭對手分析 (國內(nèi)外競爭 者) 5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案) 6. 公司三年財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 7. 配合公司戰(zhàn)略的主 要資源需求預(yù)測 8.

36、 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃 的差異及總結(jié) 業(yè)務(wù)單元制定部門業(yè)務(wù)單元制定部門 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 質(zhì)詢質(zhì)詢/批準(zhǔn)批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn) 略規(guī)劃略規(guī)劃 嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程 戰(zhàn)略會議 /質(zhì)詢會 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題； 組織特別戰(zhàn)略工作小 組深入調(diào)查或解決 重新評價 公司發(fā)展 宏圖 向各單元下 達公司戰(zhàn)略 規(guī)劃；建議 各單元應(yīng)特 別關(guān)注和解 決的議題 對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃 逐一質(zhì)詢，提供方 向性指導(dǎo)；最終批 準(zhǔn)單元規(guī)劃 公司最高公司最高 領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層 進行狀況分 析；發(fā)現(xiàn)公 司戰(zhàn)略新問 題 在總裁領(lǐng)導(dǎo)下 起草公司戰(zhàn)略 規(guī)劃；匯總、 收集單元負(fù)責(zé) 人意見 參與質(zhì)詢會，向公 司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及 技術(shù)支持

37、 總部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略 規(guī)劃部門規(guī)劃部門 解決部分 戰(zhàn)略問題 質(zhì)詢、修 改、批準(zhǔn) 公司規(guī)劃 為單元的戰(zhàn) 略規(guī)劃提供 必要的建議 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與單元業(yè) 務(wù)相關(guān)的新問題；組 織深入調(diào)查或解決 提供建議在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門 的支持下，起草、制 定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 陳述本單元戰(zhàn)略規(guī) 劃；進行規(guī)劃之必 要修正 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 進行現(xiàn)狀分析 ；發(fā)現(xiàn)本單元 戰(zhàn)略新問題 提供技術(shù)分 析支持 參與質(zhì)詢會議，提 供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù) 支持 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 部部 解決新問 題 制訂本商品業(yè)務(wù)單元 的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸 入至單元的整體戰(zhàn)略 規(guī)劃 參與質(zhì)詢會議，陳 述本商品業(yè)務(wù)單元 之戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)

38、部業(yè)務(wù)部/地地 區(qū)公司單區(qū)公司單 元負(fù)責(zé)人元負(fù)責(zé)人 質(zhì)詢會質(zhì)詢會 形成公 司及各 單元戰(zhàn) 略規(guī)劃 文本 戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決 公司總部制定公司總部制定/確認(rèn)確認(rèn) 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 提供輸入 董事會董事會審批審批審批審批 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 樣板 1. 本單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影 響的評估 今后三內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變 化趨勢 今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望 產(chǎn)品發(fā)展趨勢 主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影 響 創(chuàng)造的主要機會 造成的主要威脅 3. 本單元現(xiàn)

39、狀分析 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 4. 公司面臨的主要競爭對手分析(國 內(nèi)外競爭者) 競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本公司比較) 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅 5. 本公司五年戰(zhàn)略(方案) 本公司今后五年將在哪些市場競爭 地理市場 產(chǎn)品定位 業(yè)務(wù)模型 如何競爭：主要競爭手段 主要戰(zhàn)略舉措 市場擴張 新客戶、渠道的建立 6. 公司五年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測 主要增長點預(yù)測 總銷售額 市場份額 投資資本回報(roic) 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測 資本投資 人才 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃主要

40、工作內(nèi)容 行業(yè)分析行業(yè)分析 具體內(nèi)容具體內(nèi)容包含之議題包含之議題信息來源信息來源 行業(yè)需求特征行業(yè)需求特征市場需求和增長模式 價格趨勢 潛在替代產(chǎn)品 市場及客戶調(diào)查、訪談 行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額 生產(chǎn)量趨勢 生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃 進口產(chǎn)品威脅 潛在政府解控及影響 行業(yè)協(xié)會 政府主管部門訪談 主要競爭對手訪談、年報表 國際行業(yè)分析 行業(yè)平衡行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測 預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響 行業(yè)專家訪談 進入壁壘進入壁壘投資需求 政府政策控制 行業(yè)主管部門訪談 工業(yè)鏈分析工業(yè)鏈分析潛在的正向及逆向整合機會 這些機會的創(chuàng)造價值的潛力 行業(yè)專家訪談 國際趨勢及案例

41、分析 行業(yè)業(yè)績行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率行業(yè)協(xié)會 主要競爭對手訪談、年報表 舉例 今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于 不同的層次不同的層次 清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo) 及戰(zhàn)略 合理的組織結(jié) 構(gòu)及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心 經(jīng)營程序 說明說明 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務(wù)組織模式 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴(yán)格的內(nèi) 控程序 leg990730bj-gb 45 三個管理程序?qū)?/p>

42、企業(yè)的業(yè)績至關(guān)重要三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要 管理程序管理程序 目的目的 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包 括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及 資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo) 業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 經(jīng)營規(guī)劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃 以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè) 務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用 作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢 和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作 人才資源管 理(包括考 核及薪酬、 激勵機制)

43、“前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到 好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來 的中堅力量 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā) 揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 kpi r&l 戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標(biāo)要被具體化為當(dāng)年的戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標(biāo)要被具體化為當(dāng)年的 經(jīng)營預(yù)算計劃經(jīng)營預(yù)算計劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃 未來35年的規(guī)劃 粗略的35年的財務(wù)預(yù)測 各年度的總體目標(biāo) 總體的業(yè)績評估參照 每年更新1次 公司經(jīng)營預(yù)算計劃公司經(jīng)營預(yù)算計劃 當(dāng)年的計劃 詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算 詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)績目標(biāo) 重要的業(yè)績評估工具 也許每季隨時更新 經(jīng)營規(guī)劃程序經(jīng)營規(guī)劃程序 目的

44、目的 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單 元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作 4. 質(zhì)詢/修 改經(jīng)營/ 預(yù)算計 劃 5. 審批公司經(jīng) 營計劃 1. 公司總 部下達 初步的 期望業(yè) 績指標(biāo) 2. 業(yè)務(wù)單元制 定初步的經(jīng) 營/預(yù)算計劃 3. 完善經(jīng)營/ 預(yù)算計劃 原則原則 經(jīng)營計劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略 規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財務(wù)預(yù) 算起點于經(jīng)營計劃之目標(biāo) 公司總部制定業(yè)績的期望指 標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通 過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)

45、營計劃的 嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期 望指標(biāo)盡量得以實現(xiàn) 經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確的經(jīng) 營及財務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的 依據(jù) 季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單 元負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決 問題為根本出發(fā)點，而不是 解釋問題 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及 第一年目標(biāo)概述 2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計 劃 3. 為達到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主 要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要 經(jīng)營舉措、時間表、負(fù) 責(zé)人及資源需求 4. 現(xiàn)計劃和公司目標(biāo)要求 之間的差異及填補缺口 之具體舉措 5. 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成 的主要風(fēng)險，發(fā)生可能 性，影響程度和現(xiàn)有舉 措 6. 詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃 leg990730bj-

46、gb 48 嚴(yán)格的經(jīng)營嚴(yán)格的經(jīng)營/預(yù)算計劃及考核程序預(yù)算計劃及考核程序 質(zhì)詢會/考核會 公司最高公司最高 領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司財務(wù)業(yè)績 期望目標(biāo) 總部下達初步的總部下達初步的 期望業(yè)績指標(biāo)期望業(yè)績指標(biāo) 業(yè)務(wù)單元制定部門計業(yè)務(wù)單元制定部門計 劃及財務(wù)目標(biāo)劃及財務(wù)目標(biāo) 匯總匯總/質(zhì)詢質(zhì)詢/談判談判/ 修正單元計劃修正單元計劃 批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元 計劃計劃 季度季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核年度經(jīng)營業(yè)績考核 及半年度計劃修訂及半年度計劃修訂 分解、初定各單元 的期望財務(wù)業(yè)績指 標(biāo)，下達年度預(yù)算 編制指導(dǎo)思想和要 求 提供各單元必 要的技術(shù)協(xié)助 及指導(dǎo) 匯總各單元 計劃；發(fā)現(xiàn) 潛

47、在問題及 缺口，提出 初步調(diào)整建 議 參與質(zhì)詢 會，向公 司領(lǐng)導(dǎo)提 供分析及 技術(shù)支持 總部財務(wù)總部財務(wù) 計劃部門計劃部門 對各業(yè)務(wù)單 元經(jīng)營/預(yù)算 計劃逐一質(zhì) 詢 如有必要進一 步質(zhì)詢/協(xié)商； 批準(zhǔn)計劃 匯總修正 過的各單 元計劃， 確保公司 目標(biāo)的盡 量實現(xiàn) 最后確 定成文 ，形成 考核依 據(jù) 每季度進行各單元 逐一考核；在實際 業(yè)績和計劃差異過 大時進行干預(yù) 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 陳述本單 元經(jīng)營/預(yù) 算計劃 匯報本 單元業(yè) 績 按需要參 與考核會 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 財務(wù)部門財務(wù)部門 在單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本 部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo) 和總部期望目標(biāo)，起草經(jīng)營/ 預(yù)算計劃，匯總

48、下屬業(yè)務(wù)單 元及貿(mào)易分部計劃 按需要參 與質(zhì)詢會 修正本單 元計劃 為考核會 準(zhǔn)備材料 質(zhì)詢會質(zhì)詢會考核會考核會 每月就各單元計 劃完成情況進行 跟蹤；向公司領(lǐng) 導(dǎo)匯報明顯的業(yè) 績差異 設(shè)立本單元經(jīng) 營/預(yù)算計劃目 標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo) 單元的經(jīng)營/預(yù) 算計劃 批準(zhǔn)本單 元計劃； 呈報公司 總部 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部/地地 區(qū)公司負(fù)區(qū)公司負(fù) 責(zé)人責(zé)人(及財及財 務(wù)部門務(wù)部門) 在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接 領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元 經(jīng)營/預(yù)算計劃，匯總下屬 貿(mào)易分部計劃 參與質(zhì)詢 會，陳述 本業(yè)務(wù)單 元計劃 修正本業(yè) 部計劃 匯報本業(yè) 務(wù)單元業(yè) 績 業(yè)務(wù)單元經(jīng)營業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃預(yù)算計劃 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 主要內(nèi)

49、容主要內(nèi)容 1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo) 概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo) 經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提假設(shè) 2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃 年度及月度銷售計劃 3. 為達到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績 指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé) 任人及資源需求 市場及客戶的開拓 新銷售渠道的建立 4. 現(xiàn)計劃和集團目標(biāo)要求之間的差異 及填補缺口之具體舉措 5. 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成 的主要風(fēng)險，發(fā)生可能 性，影響程度和防范舉 措 6. 詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃 (1) 損益表 (2) 資產(chǎn)負(fù)債表 (3) 現(xiàn)金流量表 (4)資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算 (5) 費用預(yù)算 (6) 投資及投資收益預(yù)算 (7) 固定資產(chǎn)預(yù)算 (8) 貸款規(guī)

50、模預(yù)算 按項目、商品的財務(wù)預(yù)算表按項目、商品的財務(wù)預(yù)算表 經(jīng)營經(jīng)營/預(yù)算計劃主要表格預(yù)算計劃主要表格 損益表損益表 99預(yù)算 99預(yù)計 2000預(yù)算 商品銷售收入 - 商品銷售成本 毛利潤 - 經(jīng)營費用 + 其他利潤/收入 - 管理費用 - 財務(wù)費用 稅前利潤 - 所得稅 凈利潤 營業(yè)額營業(yè)額/收入預(yù)算表收入預(yù)算表 99預(yù)算 99預(yù)計 2000預(yù)算經(jīng)營項目 重要項目商品營業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表重要項目商品營業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表 管理費用預(yù)算表管理費用預(yù)算表 財務(wù)費用預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算表 資產(chǎn)狀況預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表 投資和投資收益預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表 固定資產(chǎn)預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表 資產(chǎn)負(fù)債平衡

51、表資產(chǎn)負(fù)債平衡表 現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表 資金需求預(yù)算表資金需求預(yù)算表 主要表格主要表格輔助表格輔助表格 考核會議的內(nèi)容安排考核會議的內(nèi)容安排 目的目的 討論集中在 不良業(yè)績的根源 如何改善 而不是 誰的錯誤 借口 或其它 針對每位業(yè)務(wù)單元經(jīng)理針對每位業(yè)務(wù)單元經(jīng)理時間時間 評估結(jié)果 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對比 新觀念/目標(biāo)/行動的進展 評估中的特例并討論與目標(biāo)不一致的原因(無論 是超過目標(biāo)還是未達到目標(biāo)) 外部市場 戰(zhàn)略計劃的改變 出乎預(yù)期的情況 討論具體的行動以提高下一階段的業(yè)績 為下一次評估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標(biāo)，包括預(yù)期 的全年結(jié)果 每人總計時間 總體時間(x 6) 10分鐘 10分鐘 20分

52、鐘 5分鐘 45分鐘 4.5小時 今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于 不同的層次不同的層次 清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo) 及戰(zhàn)略 合理的組織結(jié) 構(gòu)及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心 經(jīng)營程序 說明說明 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務(wù)組織模式 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴(yán)格的內(nèi) 控程序 leg990730bj-gb 53 三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要

53、管理程序管理程序 目的目的 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包 括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及 資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo) 業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 經(jīng)營規(guī)劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃 以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè) 務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用 作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢 和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作 人才資源管 理(包括考 核及薪酬、 激勵機制) “前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到 好

54、處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來 的中堅力量 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā) 揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 kpi r&l “前前100名名”經(jīng)理的業(yè)績考核程序經(jīng)理的業(yè)績考核程序 目的目的 “前100名”管理者的業(yè)績審閱計劃為在確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來 的中堅力量。并根據(jù)運作計劃定組織需求，認(rèn)同可培養(yǎng)成為高級管理者的潛在人才，同時確定關(guān)鍵職位由 適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任。 原則原則 “前100名”管理者的考核明 確地由高級管理層進行，同 時由人力資源經(jīng)理積極支持 ，并最終獲得執(zhí)行管理層的 贊同/接受 總裁撥出一大部分時間，與

55、“前100名”經(jīng)理中的優(yōu)秀者 進行一對一或集體會談，提 供指導(dǎo)和評估其潛力 所有高級管理層的成員都非 常了解個人在“前100名”管 理者中的審閱對象(雖然在第 一輪高級管理層考核時可能 需要其它總經(jīng)理的意見) 3. 年中評估“ 前100名”經(jīng) 理的業(yè)績 1. 年終評估 “前100 名”經(jīng)理 的業(yè)績 2. 持續(xù)評 估管理 潛力 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 1. 描述實運作計劃所需的高 級管理層職位*及對關(guān)鍵崗 位的要求 2. “前100名”管理者的個 人資料，包括個人情況、 教育、以往工作經(jīng)驗、評 估(由相關(guān)總經(jīng)理進行)， 在下一階期望獲得的發(fā)展 3. 用業(yè)績潛力對“前100名 ”管理者進行分類，使用 人

56、員評估矩陣(見后附模型 ) 4. 各層級、部門的強/弱項評 估(所附模型) 5. 優(yōu)先排序需補/替換的崗位 (使用矩陣圖和個人印象) 6. 推薦調(diào)動/專門項目的候選 人 7. 匯報最近的活動以供管理 層了解并找到議題 我們將定義我們將定義“前前100名名”管理者業(yè)績評估流程管理者業(yè)績評估流程 審閱評估結(jié)果并 將員工分類，決 定將采取的行動 業(yè)務(wù)集團業(yè)務(wù)集團 總經(jīng)理總經(jīng)理/ 項目小組經(jīng)理項目小組經(jīng)理 人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理 (程序領(lǐng)導(dǎo)人程序領(lǐng)導(dǎo)人) 高級管理層高級管理層 董事會董事會 修改/批準(zhǔn) 總結(jié)報告 “前前100名名”管理者年中評估管理者年中評估管理潛力持續(xù)評估管理潛力持續(xù)評估“前前10

57、0名名”管理者年終評估管理者年終評估 推動評估 準(zhǔn)備，給 予意見 增加對“前100 名”下屬的了 解 與所有“前100 名”管理者/管 理小組進行一 對一的會議 解答疑問， 將總結(jié)報告 提交董事會 修改評估結(jié) 果 對比評估結(jié) 果，準(zhǔn)備組織 結(jié)構(gòu)圖 準(zhǔn)備提交給董 事會的總結(jié)報 告 采取后續(xù)行 動，實施管 理層的決策 審閱評估結(jié)果并 將員工分類，決 定將采取的行動 對比評估結(jié) 果，準(zhǔn)備組織 結(jié)構(gòu)圖 將決策包括在年 終評估結(jié)果中 準(zhǔn)備評估將決策包括在 年中評估的結(jié) 果中 根據(jù)執(zhí)行管理層的決 策解聘、招聘和提升 準(zhǔn)備評估 總裁總裁 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特色關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特色 補一般會計 數(shù)據(jù)之不足 很多關(guān)鍵

58、業(yè)績指標(biāo)是來自財務(wù)與管理會計系統(tǒng)里已有的更詳細(xì)的數(shù)據(jù)。這 種基本的數(shù)據(jù)仍有需要，但關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可視為來自這種數(shù)據(jù)的不同輸出 的“剪輯”。可是，這種指標(biāo)可能使目前某些信息管理數(shù)據(jù)輸出變得冗余 財務(wù)與非財 務(wù)指標(biāo) 除了一般的財務(wù)衡量指標(biāo)(如銷售回報率、資產(chǎn)利用率)以外，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 一般也包括一些有形的或經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)(如每位銷售人員平均拜訪的客戶 數(shù)字，每位客戶平均購買的產(chǎn)品數(shù)量，每人平均處理的事項) 包括外部衡 量指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)往往會包括能顯示相對于競爭或市場的衡量指標(biāo)(如市場份額 、與競爭對手的定價比較、與競爭對手的參照) 易于理解、 富有意義 很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是能顯示各個可變因素之間有

59、意義的關(guān)系。任何從關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo)取得的結(jié)果必須明確 不必涵蓋一 切 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不需要用于量度所有東西，指標(biāo)的用途應(yīng)著重于重要的結(jié)果。 有時屬臨時 性質(zhì) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能只作臨時用途，用于仔細(xì)監(jiān)控目前著重的一個領(lǐng)域，當(dāng) 有關(guān)著重點變得不再重要時，可能不會再用有關(guān)指標(biāo) 對技能的評估也是考核的重要部分對技能的評估也是考核的重要部分 業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn) 凝聚力與鼓舞士 氣的能力 正確適度授權(quán)的 能力 協(xié)作能力 管理水平 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 工作創(chuàng)新的能力 培養(yǎng)后備人才的 能力 明顯不足明顯不足 經(jīng)常使用強制手 段使下屬服從 授權(quán)過度或不足 造成管理不善 傾向獨立行事 經(jīng)常發(fā)生失誤和 過失 只了解公司

60、局部 ，制定的戰(zhàn)略規(guī) 劃出現(xiàn)較明顯的 差錯 墨守陳規(guī)，對不 合理的工作流程 采用保守態(tài)度 不考慮這方面的 問題 一般一般 有時要借用行政手 段使下屬服從 偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管 理不力 進行一般協(xié)作且適 應(yīng)力不強 偶爾出現(xiàn)工作中有 意或無意的過失 對公司情況不是熟 悉，制定的規(guī)劃存 在不合理方面 對工作進行創(chuàng)新， 但效果不明顯，甚 至造成工作失誤 偶爾表揚下屬有的 優(yōu)秀表現(xiàn) 良好良好 能有效地引導(dǎo)同 事及下屬 合理授權(quán)且管理 順暢 有較強的協(xié)作能 力和適應(yīng)能力 了解全局并有效 開展工作 了解公司情況及 時、合理地制定 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 對部分工作進行 創(chuàng)新，簡化步驟 ，節(jié)約時間 發(fā)掘人才并為其 指導(dǎo)發(fā)