大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)課件

1、某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)1 某大型投資控股公司某大型投資控股公司 集團(tuán)管理改進(jìn)集團(tuán)管理改進(jìn) 工作研討 IBM咨詢業(yè)務(wù)部 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)2 1. 該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo)該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo) 2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法 內(nèi)容： 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)3 該控股是由三大集團(tuán)統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集團(tuán)公司，涉及眾多 行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段 戰(zhàn)略表述戰(zhàn)略表述：要使它逐步發(fā)展成為一個以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式， 以資本效益最大化為主要目標(biāo)，以可經(jīng)營資源為主要經(jīng)營領(lǐng)域，以投融

2、資能 力、管理能力和服務(wù)能力為核心競爭力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜 合性的、現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團(tuán)。 金融產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)業(yè) 整合銀行 股份、證 券、上市 公司、擔(dān) 保、典當(dāng) 等金融行 業(yè)，作為 資本運(yùn)營 平臺 五大戰(zhàn)略主業(yè)五大戰(zhàn)略主業(yè) 基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施 建設(shè)和房地建設(shè)和房地 產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè) 包括市政建 設(shè)、房地產(chǎn) 筑城開發(fā)、 現(xiàn)代交通等 行業(yè) 公用事公用事 業(yè)和能源業(yè)和能源 供應(yīng)領(lǐng)域供應(yīng)領(lǐng)域 水、電、 氣、熱等 專業(yè)公司 生物、生生物、生 態(tài)環(huán)保、醫(yī)態(tài)環(huán)保、醫(yī) 藥領(lǐng)域藥領(lǐng)域 包括制藥、 新能源、海 水淡化、污 水處理及再 生水利用、 垃圾發(fā)電、 醫(yī)院等 休閑、度假、休閑、度假、 娛樂

3、會展、體娛樂會展、體 育、培訓(xùn)、咨育、培訓(xùn)、咨 詢產(chǎn)業(yè)詢產(chǎn)業(yè) 酒店、主題公 園、足球體育、 會展、培訓(xùn)、 工業(yè)旅游等行 業(yè) 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)4 該公司作為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)，為了達(dá) 到上述戰(zhàn)略目標(biāo)，將面對以下集團(tuán)管理的挑戰(zhàn) 集團(tuán)管理的挑戰(zhàn) 集團(tuán)總部對下屬板塊應(yīng)如何合集團(tuán)總部對下屬板塊應(yīng)如何合 理劃分職責(zé)，有效管理且充分理劃分職責(zé)，有效管理且充分 發(fā)揮各板塊積極性？發(fā)揮各板塊積極性？ 考慮采用適合的集團(tuán)管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位 考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同 如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各 板塊仍統(tǒng)一為泰達(dá)控股這個有板塊仍統(tǒng)一為泰達(dá)控股

4、這個有 機(jī)整體？機(jī)整體？ 如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略， 尤其在資本效益最大化的目標(biāo)尤其在資本效益最大化的目標(biāo) 下？下？ 根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行 職責(zé) 各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己 的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率 正確選定集團(tuán)管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分 在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營 內(nèi)內(nèi) 容容 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)5 集團(tuán)財務(wù)管 理模式 財務(wù)職能定位 是定位在集團(tuán)的統(tǒng)一財 務(wù)管理平臺還是業(yè)務(wù)單 元各自為政 最佳實踐表明預(yù)算和業(yè) 績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有 效方式，如何采用 如何保證分散主

5、業(yè)下真實、 統(tǒng)一的會計語言，如何通 過規(guī)范報告體系和財務(wù)分 析提供決策支持 財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣 組織形式，履行哪些職 能，與各業(yè)務(wù)單元財務(wù) 職責(zé)如何劃分？ 是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn) 行，統(tǒng)籌管理下如何實 現(xiàn)流動、安全、盈利、 時效這四大關(guān)鍵點 如何保證整個集團(tuán)在業(yè) 務(wù)和管理上規(guī)范運(yùn)作， 規(guī)避風(fēng)險 確立正確的財務(wù)管理模式是實現(xiàn)集團(tuán)有效管理的最主要手段，關(guān)鍵確立正確的財務(wù)管理模式是實現(xiàn)集團(tuán)有效管理的最主要手段，關(guān)鍵 在于符合集團(tuán)總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實現(xiàn)在于符合集團(tuán)總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實現(xiàn) 作為大型非相關(guān)多元化集團(tuán)，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前作為大型非相關(guān)多元化集團(tuán)，財務(wù)管理是企

6、業(yè)管理的重要手段。該公司目前 財務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn)財務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn) 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)6 作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到 集團(tuán)資產(chǎn)利用的績效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn)集團(tuán)資產(chǎn)利用的績效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn) 投資是泰達(dá)控股的主要拓展 業(yè)務(wù)功能，是實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略 的主要業(yè)務(wù)手段 資產(chǎn)管理是泰達(dá)控股的主要 運(yùn)營功能，是實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略 的主要業(yè)務(wù)手段 投資項目如何符合戰(zhàn)略需要， 達(dá)到資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的統(tǒng)一 如何通過組織職能和流程避免 投資失誤同時確保機(jī)會發(fā)現(xiàn)和投 資效果 如何挖掘資

7、產(chǎn)潛力進(jìn)而盤活集 團(tuán)資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán) 重要性重要性挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn) 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)7 應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，將主要歸結(jié)在如何建立一套有機(jī)的集團(tuán)整體管理體系上， 即包括集團(tuán)總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財務(wù)管理和投資管理體系 集團(tuán)管理層面集團(tuán)管理層面 集團(tuán)業(yè)務(wù)層面集團(tuán)業(yè)務(wù)層面 正確選定管理模式，并進(jìn)行 詳細(xì)的職責(zé)劃分,實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi) 的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展 以財務(wù)管理為核心，保證規(guī) 范管理,決策支持,貫徹戰(zhàn)略實 現(xiàn) 完善投資決策和后評估體系, 確保發(fā)現(xiàn)機(jī)會,保證效果和后 續(xù)評估,帶動戰(zhàn)略實現(xiàn) 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)8 綜上所述，企業(yè)為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效貫徹，長期保持集團(tuán)良好 的績

8、效，并控制風(fēng)險和規(guī)范管理，需要在以下方面進(jìn)行提升 投資和資產(chǎn)管投資和資產(chǎn)管 理流程優(yōu)化理流程優(yōu)化 財務(wù)管理體系財務(wù)管理體系 優(yōu)化和規(guī)范優(yōu)化和規(guī)范 集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式 與職責(zé)劃分與職責(zé)劃分 明確集團(tuán)管控模式，并據(jù)此在集團(tuán)各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實現(xiàn)集 中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性 建立合理的財務(wù)管理體系，通過業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算，資金管理，報告體系，內(nèi)部審 計以及績效管理等手段，保持集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下高效、 步調(diào)一致地前進(jìn)，并實現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng) 結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項目從發(fā)現(xiàn)，評估確認(rèn)到后評估的體系和流 程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系 管理重

9、點管理重點內(nèi)內(nèi) 容容 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)9 通過以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達(dá)到的目標(biāo) 1 1 建立高效嚴(yán)密、分權(quán)合理的管控體系和 相應(yīng)組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分 發(fā)揮集團(tuán)各層面的積極性 完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低 投資運(yùn)作風(fēng)險和成本，提高效率 2 2 3 3 愿景 具體目標(biāo) 業(yè)務(wù)，財務(wù) 公司戰(zhàn)略 總體管控模式和組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)管理模式，組織， 崗位責(zé)任 業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng) 投資，資產(chǎn)管理，財務(wù)，績效，人力資源 信息技術(shù)管理 信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級 企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架 資料來源：IBM方法論 完善以財務(wù)管理為核心的管理流程

10、和報 告體系，提高決策效率和準(zhǔn)確率，并為 決策提供充足支持 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)10 內(nèi)容： 1. 該公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)和IT規(guī)劃的必要性和目標(biāo) 2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)11 根據(jù)IBM的理解，一個成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)的統(tǒng) 一體。為達(dá)到以上目標(biāo)，需要系統(tǒng)地對集團(tuán)管理內(nèi)容進(jìn)行考慮 組織是業(yè)務(wù)和管理流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ)組織是業(yè)務(wù)和管理流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ) 業(yè)務(wù)整合 驅(qū)動因素 戰(zhàn)略對組織、業(yè)務(wù)管理流程、信息技術(shù)應(yīng)用等起戰(zhàn)略對組織、業(yè)務(wù)管理流程、信息技術(shù)應(yīng)用等起 指導(dǎo)作用指導(dǎo)作用 合理、高

11、效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和合理、高效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和 管理成功的重要手段管理成功的重要手段 信息技術(shù)是實現(xiàn)公司競爭力和效率的重要手信息技術(shù)是實現(xiàn)公司競爭力和效率的重要手 段和保證段和保證 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)12 組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略 明確后，管理改進(jìn)主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設(shè)上 信息系統(tǒng) 管理流程 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 信息系統(tǒng) 管理流程 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 信息 系統(tǒng) 管理流程 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 信息 系統(tǒng) 管理流程 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例組織結(jié)構(gòu)、流程和信

12、息系統(tǒng)管理不順的危害舉例 公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹 公司沒有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源 內(nèi)部各單位利益不一致，各自為戰(zhàn)，一盤散沙 內(nèi)部機(jī)構(gòu)繁復(fù)，沖突不斷，協(xié)調(diào)困難，效率低下 內(nèi)部流程繁瑣且不合理 財務(wù)核算不清，帳務(wù)混亂，為決策提供的信息少 財務(wù)控制不力，內(nèi)部浪費嚴(yán)重，案件頻發(fā) 投資、資產(chǎn)管理低效，經(jīng)常造成損失 管理體系優(yōu)化的作用舉例管理體系優(yōu)化的作用舉例 公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹 內(nèi)部組織和權(quán)責(zé)劃分合理，調(diào)動總部和下屬公司兩個積 極性 通過戰(zhàn)略、預(yù)算、績效考核等方式，使公司內(nèi)部方向一 致，成為有機(jī)的整體 管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少 投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范 信息化建設(shè)能夠支持公

13、司發(fā)展，且有效提高管理水平 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)13 對于集團(tuán)公司而言，如果要順利實現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，必須理順、優(yōu)化和規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、管 理和業(yè)務(wù)流程，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高內(nèi)外部績效 IBM戰(zhàn)略管理模型認(rèn)為只有通過對組織結(jié)構(gòu)改造、管理模式及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化才能達(dá)到 戰(zhàn)略效果，實現(xiàn)績效改進(jìn) 愿景目標(biāo) l組織存在意義 l長期目標(biāo) l年度目標(biāo) l產(chǎn)品/服務(wù)線 公司/運(yùn)營戰(zhàn)略 l市場 l客戶 l競爭基礎(chǔ) l股東價值驅(qū)動 組織結(jié)構(gòu) l正式結(jié)構(gòu) l支持關(guān)系 l權(quán)限層級 l共同管理 l機(jī)制整合 領(lǐng)導(dǎo) l直接管理 與交流 l組織動員 l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置 組織文化 l價值和信念 l氣氛/規(guī)范/ 標(biāo)志/哲學(xué) l決策與

14、行為 l地區(qū)文化 業(yè)務(wù)流程 l產(chǎn)品服務(wù)運(yùn) 作 l支持/物流 l供應(yīng)鏈管理 l市場和客戶 管理 人員 l任務(wù)需求 l個人技能 l智慧融入戰(zhàn) 略制定 l工作團(tuán)隊 l個人行為與 價值匹配 方向方向/鑒別要素鑒別要素 方向方向/鑒別要素鑒別要素 運(yùn)行要素運(yùn)行要素 運(yùn)行要素運(yùn)行要素 反 饋 外部環(huán)境 l顧客 l競爭對手 l供應(yīng)商 l科技 l行業(yè)結(jié)構(gòu) l金融市場 l勞工市場 l規(guī)則規(guī)定 l法律 l社團(tuán) l核心能力 l生產(chǎn)力 l工作氛圍 l員工激發(fā) l變革能力 l個人業(yè)績 l首次通過 質(zhì)量 l新產(chǎn)品/ 革新數(shù)目 l設(shè)計周期 l流程轉(zhuǎn)變 時間 l成本 l其它 內(nèi) 部 業(yè)績要素業(yè)績要素 業(yè)績要素業(yè)績要素 技術(shù)

15、l核心產(chǎn)品 l生產(chǎn) l研究開發(fā) l資源配置 l運(yùn)作策略 l工作設(shè)計 l財務(wù)管理 l變革管理 l職員功能 l實踐管理 l溝通 l業(yè)績管理 l人力資源管理 l政策與流程 l知識整合分配 l流程轉(zhuǎn)變 l設(shè)施 l管理框架 管理流程 l信息管理 l系統(tǒng)戰(zhàn)略 l系統(tǒng)結(jié)構(gòu) l業(yè)務(wù)計劃 外 部 l贏利能力 l利用率 l資產(chǎn)回報 l經(jīng)濟(jì)附加值 l客戶滿意度 l市場份額 l銷售額 l重復(fù)購買者 l客戶投訴數(shù) l公司形象 l成本競爭地 位 l研究開發(fā)費 用 l勞工成本 l(其它) 愿景目標(biāo) l組織存在意義 l長期目標(biāo) l年度目標(biāo) l產(chǎn)品/服務(wù)線 公司/運(yùn)營戰(zhàn)略 l市場 l客戶 l競爭基礎(chǔ) l股東價值驅(qū)動 組織結(jié)構(gòu)

16、l正式結(jié)構(gòu) l支持關(guān)系 l權(quán)限層級 l共同管理 l機(jī)制整合 組織結(jié)構(gòu) l正式結(jié)構(gòu) l支持關(guān)系 l權(quán)限層級 l共同管理 l機(jī)制整合 領(lǐng)導(dǎo) l直接管理 與交流 l組織動員 l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置 領(lǐng)導(dǎo) l直接管理 與交流 l組織動員 l標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置 組織文化 l價值和信念 l氣氛/規(guī)范/ 標(biāo)志/哲學(xué) l決策與行為 l地區(qū)文化 組織文化 l價值和信念 l氣氛/規(guī)范/ 標(biāo)志/哲學(xué) l決策與行為 l地區(qū)文化 業(yè)務(wù)流程 l產(chǎn)品服務(wù)運(yùn) 作 l支持/物流 l供應(yīng)鏈管理 l市場和客戶 管理 人員 l任務(wù)需求 l個人技能 l智慧融入戰(zhàn) 略制定 l工作團(tuán)隊 l個人行為與 價值匹配 人員 l任務(wù)需求 l個人技能 l智慧融入戰(zhàn) 略制定

17、 l工作團(tuán)隊 l個人行為與 價值匹配 方向方向/鑒別要素鑒別要素 方向方向/鑒別要素鑒別要素 運(yùn)行要素運(yùn)行要素 運(yùn)行要素運(yùn)行要素 反 饋 外部環(huán)境 l顧客 l競爭對手 l供應(yīng)商 l科技 l行業(yè)結(jié)構(gòu) l金融市場 l勞工市場 l規(guī)則規(guī)定 l法律 l社團(tuán) l核心能力 l生產(chǎn)力 l工作氛圍 l員工激發(fā) l變革能力 l個人業(yè)績 l首次通過 質(zhì)量 l新產(chǎn)品/ 革新數(shù)目 l設(shè)計周期 l流程轉(zhuǎn)變 時間 l成本 l其它 內(nèi) 部 業(yè)績要素業(yè)績要素 業(yè)績要素業(yè)績要素 技術(shù) l核心產(chǎn)品 l生產(chǎn) l研究開發(fā) 技術(shù) l核心產(chǎn)品 l生產(chǎn) l研究開發(fā) l資源配置 l運(yùn)作策略 l工作設(shè)計 l財務(wù)管理 l變革管理 l職員功能 l

18、實踐管理 l溝通 l業(yè)績管理 l人力資源管理 l政策與流程 l知識整合分配 l流程轉(zhuǎn)變 l設(shè)施 l管理框架 管理流程 l信息管理 l系統(tǒng)戰(zhàn)略 l系統(tǒng)結(jié)構(gòu) l業(yè)務(wù)計劃 l資源配置 l運(yùn)作策略 l工作設(shè)計 l財務(wù)管理 l變革管理 l職員功能 l實踐管理 l溝通 l業(yè)績管理 l人力資源管理 l政策與流程 l知識整合分配 l流程轉(zhuǎn)變 l設(shè)施 l管理框架 管理流程 l信息管理 l系統(tǒng)戰(zhàn)略 l系統(tǒng)結(jié)構(gòu) l業(yè)務(wù)計劃 外 部 l贏利能力 l利用率 l資產(chǎn)回報 l經(jīng)濟(jì)附加值 l客戶滿意度 l市場份額 l銷售額 l重復(fù)購買者 l客戶投訴數(shù) l公司形象 l成本競爭地 位 l研究開發(fā)費 用 l勞工成本 l(其它) 某

19、大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)14 具體到管理提升，我們建議重點在以下幾個領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提升 戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團(tuán)績效 任務(wù)任務(wù)1 集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式 和職責(zé)劃分和職責(zé)劃分 任務(wù)任務(wù)2 集團(tuán)財務(wù)管理集團(tuán)財務(wù)管理 和績效管理和績效管理 任務(wù)任務(wù)3 集團(tuán)投資與資產(chǎn)集團(tuán)投資與資產(chǎn) 管理管理 改進(jìn)內(nèi)改進(jìn)內(nèi) 容和任容和任 務(wù)務(wù) 目標(biāo)及目標(biāo)及 作用作用 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點 ，確定集團(tuán)管控模式 在管控模式下，明確集團(tuán) 和各業(yè)務(wù)單元職能定位 明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之 間的權(quán)責(zé)劃分 明確集團(tuán)管理整體思路， 界定總部與業(yè)務(wù)單元定位 和各自的努力方向 分清總部與業(yè)務(wù)單元間的 責(zé)任和權(quán)力，充

20、分調(diào)動兩 個積極性 確定集團(tuán)總部的核心能力 ，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支 持和平臺 確定集團(tuán)財務(wù)管理模式和 職能劃分 優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理 、財務(wù)分析與報告、資金 管理、內(nèi)部控制體系和流 程 建立對下屬企業(yè)的財務(wù)績 效考評體系 建立起集中、有效地財務(wù) 管理模式，在保證內(nèi)部控 制的同時，為集團(tuán)決策和 業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持 作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬 企業(yè)提高績效的主要手段 ，使集團(tuán)成為一個統(tǒng)一、 有機(jī)而又靈活的整體 界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容 及模式 優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系 ，包括投資評價、投資過程管 理、投資后評估等流程 優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報告體系 對整個投資的生命周期進(jìn)行全 過程有效管理，提高投資的

21、準(zhǔn) 確率、效率，減少投資失敗； 加強(qiáng)投資后評估和管理 提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能 保證資產(chǎn)的安全與保值增值 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)15 任務(wù)1 集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分：首先應(yīng)明確集團(tuán)的管理模式的目標(biāo)框 架，確保集團(tuán)管理和領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范與順暢 集團(tuán)集團(tuán) 財務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團(tuán)營銷 R&D 采購/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理 業(yè)務(wù)運(yùn)營 財務(wù)管理模式財務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式操作管理模式 管理模式管理模式 功能和人員配置功能和人員配置 業(yè)務(wù)單元角色業(yè)務(wù)單元角色決策中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤中心經(jīng)營單元 財務(wù)/資

22、產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團(tuán)營銷 現(xiàn)金管理 監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào) 財務(wù)預(yù)算和控制 集團(tuán)戰(zhàn)略的實施和控制 子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作 的管理和控制 財務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 戰(zhàn)略制定 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 營銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 下屬業(yè)務(wù)單元下屬業(yè)務(wù)單元 核核 心心 功功 能能 集團(tuán)收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量 目標(biāo)目標(biāo) 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 共享平臺管理 各業(yè)務(wù)單元的增長 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)16 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對于總部、下屬業(yè)務(wù)單元 有不同的

23、職能要求 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益 最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量 管理模式 財務(wù)導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向 (財務(wù)控股) 戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控股) 運(yùn)營導(dǎo)向運(yùn)營導(dǎo)向 (運(yùn)營管理控股) 服 務(wù) 中中 央央 部部 門門 類型類型 目標(biāo)目標(biāo) 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊伍 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效 果最大化 操作控制、功能和業(yè)務(wù) 領(lǐng)域優(yōu)化 市場份額增長 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)17 管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營化程度多種經(jīng)營化程度 業(yè)務(wù)的國際化程度業(yè)務(wù)的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務(wù)重點經(jīng)營業(yè)務(wù)重點 日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)

24、化程度 集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)分權(quán)制度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財務(wù)控股財務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營管理控股運(yùn)營管理控股 控股形式控股形式 影響因素影響因素 純財務(wù)保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營 高 集權(quán) 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)18 根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則 業(yè)務(wù)單元自行決定業(yè)務(wù)單元自行決定 報總部備案報總部備案報總部審批報總部審批總部制定與推行總部制定與推行 總部權(quán)限低高 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在 預(yù)算框架范圍內(nèi) 制定相應(yīng)的工作 計劃，并自行分 解落實實施 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng) 業(yè)務(wù)的計劃和預(yù)算 的制定，并在年初/ 計劃制定

25、完成后報 總部 總部在年初/計劃 提出時審批相應(yīng)的 計劃和預(yù)算 在計劃和預(yù)算內(nèi)， 業(yè)務(wù)單元自行決定 日常的執(zhí)行工作 超出計劃和預(yù)算的 部分，需報總部審 批 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù) 算框架范圍內(nèi)制定 相應(yīng)的工作計劃， 并自行分解落實實 施 同時對于相應(yīng)的計 劃、工作文件和結(jié) 果檔案，通知總部 相應(yīng)部門并在該部 門備案 總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政 策調(diào)研、制定、與 業(yè)務(wù)單元討論、報 批工作 總部以文件下發(fā)的 形式推行相應(yīng)的政 策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單 元負(fù)責(zé)執(zhí)行 總部對執(zhí)行情況進(jìn) 行監(jiān)督 業(yè)務(wù)單元權(quán)限高低 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)19 同時，集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職同時，集團(tuán)總部各部門的使

26、命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職 責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo)責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo) 集團(tuán)總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否 有價值增值作用？ 企業(yè)的核心競爭力在何處？ 如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù) 單元的有效聯(lián)系？ 各分支機(jī)構(gòu)間 是否產(chǎn)生有效 協(xié)同？ 如何通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？ 集團(tuán)管理模式是 否清晰合理 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)20 任務(wù)任務(wù)2 集團(tuán)財務(wù)管理和績效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立集團(tuán)財務(wù)管理和績效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立 起以價值管理為基礎(chǔ)的財務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績效管理

27、模式起以價值管理為基礎(chǔ)的財務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 資源配置 投資評估 兼并收購 計劃和預(yù)算 管理報告 金融管理 薪酬與激勵 溝通 管理和財務(wù)報告必須顯示 價值和價值驅(qū)動因素 薪酬激勵政策根據(jù)對 價值的貢獻(xiàn)來設(shè)置 采用財務(wù)杠桿增加價值 計劃預(yù)算以價值、從價值 驅(qū)動因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和 驅(qū)動價值的行為為中心 以價值衡量指標(biāo) 選擇投資項目 價值同樣是并購 的核心測算內(nèi)容 所有業(yè)務(wù)單元、 產(chǎn)品和市場都有 價值高低的選擇， 這就是策略 經(jīng)營人和投資 人溝通和尋求 一致的基礎(chǔ) 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)21 實現(xiàn)以價值管理為核心的財務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體實現(xiàn)以價值管理為核心

28、的財務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體 系和激勵機(jī)制的建設(shè)，實現(xiàn)可衡量的價值目標(biāo)系和激勵機(jī)制的建設(shè)，實現(xiàn)可衡量的價值目標(biāo) 一整套的、集成一整套的、集成 的管理體系的管理體系 衡量衡量(Measurement) 價值管理：資金流、風(fēng)價值管理：資金流、風(fēng) 險、持續(xù)性發(fā)展險、持續(xù)性發(fā)展 激勵激勵 (Motivation) 目標(biāo)目標(biāo) (Mindset) 管理體系管理體系 (Management Sys) 所有員工的 目標(biāo)同一 以回報衡量 為決策依據(jù) 管理人決策與 投資者利益達(dá) 成一致 價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運(yùn)用，需要形成：（價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運(yùn)用，需要形成：（1）正確

29、的、為所有員工接）正確的、為所有員工接 受并實際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（受并實際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（2）集成的公司管理體系（）集成的公司管理體系（3）從價值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被）從價值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被 重點評價和衡量的指標(biāo)（重點評價和衡量的指標(biāo)（4）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)22 我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實現(xiàn)，我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實現(xiàn)， 核心是財務(wù)和績效管理核心是財務(wù)和績效管理 集團(tuán)公司總部集團(tuán)公司總部 資金管理：資金管理： 制定規(guī)

30、章制度， 監(jiān)控整個公司 的資金開戶、 劃撥等運(yùn)作 預(yù)算控制：預(yù)算控制： 對整個公司的 采購、經(jīng)營、 費用、項目等 重要業(yè)務(wù)活動 進(jìn)行預(yù)算控制 財務(wù)（績效）財務(wù)（績效） 分析分析 ： 提供全面、準(zhǔn) 確的經(jīng)營活動 的財務(wù)、績效 分析，提供決 策依據(jù) 子公司子公司2 子公司。子公司。 子公司子公司n 子公司。子公司。子公司子公司1 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)23 在多級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和IT手段，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化，以 最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息 公司總部 分支機(jī)構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元 共享數(shù)據(jù) 倉庫 財務(wù)與 管理報 告 合并后 的專業(yè) 報告 合并后 的報告 分公司 分

31、專業(yè) 報告 整 合 的 計 劃 與 業(yè) 績 管 理 整 合 的 計 劃 與 業(yè) 績 管 理 投 資 項 目 審 批 與 監(jiān) 控 項 目 建 設(shè) 過 程 監(jiān) 控 分公司/業(yè)務(wù)單元 本部報 告 行動計劃 財務(wù)計劃 業(yè)務(wù)計劃 財務(wù)預(yù)算 滾動預(yù)測 戰(zhàn)略方案 行動計劃 財務(wù)計劃 投融資計劃 財務(wù)預(yù)算 滾動預(yù)測 戰(zhàn)略方案 行動計劃 財務(wù)計劃 投融資計劃 財務(wù)預(yù)算 滾動預(yù)測 結(jié)算與調(diào) 度中心 資金 集中 管理 資金 集中 管理 資金 集中 管理 內(nèi) 部 審 計 IBM公司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財 務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財務(wù)信息)

32、某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)24 四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動保證四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動保證 資本支出預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算 銷售收入預(yù)算 損益表負(fù)債表 預(yù)算 采購成本預(yù)算 制訂 匯總 審核 / 推行 費用預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 目標(biāo)分解 編制預(yù)算 業(yè)務(wù)計劃 銷售計劃 IT計劃 基建投資計 劃 人力資源計 劃 經(jīng)營目標(biāo) 市場份 額投資回 報資本支 出 物流服 務(wù)能力 人力資 源 物流和采購 計劃 技改計劃 籌資計劃 信息支 持 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務(wù)模擬 行業(yè) 市場 對手 戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 外部環(huán)境假設(shè) 供應(yīng)商 客戶 公司整體

33、 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略 財務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要財務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要 手段，是集團(tuán)成為有機(jī)整體的重要保證措施手段，是集團(tuán)成為有機(jī)整體的重要保證措施 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)25 在集團(tuán)性企業(yè)管理中，完善的財務(wù)分析和報告體系是實施管理的有效在集團(tuán)性企業(yè)管理中，完善的財務(wù)分析和報告體系是實施管理的有效 手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù)手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù) 定義報 告與分 析需求 指派報 告與分 析職責(zé) 建立報 告輸出 和分析 模型/功 能

34、 與管理 流程集成 實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略 根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動因素 ，選擇報告和分析領(lǐng) 域，以及評估指標(biāo) 對報告和分析領(lǐng)域指 派負(fù)責(zé)角色包括分 析角色和分析結(jié)果的 分發(fā)和評估角色 建立可以提供分析 結(jié)果的管理報告、 分析模型和功能 實施可以提供分析結(jié) 果的管理報告、分析 模型和功能的分析系 統(tǒng) 保證管理流程的一致 、配合、和完整 結(jié)果結(jié)果 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)26 越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來加強(qiáng)協(xié)同和控制，越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來加強(qiáng)協(xié)同和控制， 并提高集團(tuán)整體的資金使用效率并提高集團(tuán)整體的資金使用效率 資金管理最初的重點是安全和時效，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)

35、的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算資金管理最初的重點是安全和時效，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算 中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長、銀企關(guān)系逐步強(qiáng)化，增加了盈利和流動中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長、銀企關(guān)系逐步強(qiáng)化，增加了盈利和流動 的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出內(nèi)部銀行和財務(wù)公司的管理模式。內(nèi)部銀行和財務(wù)公司的管理模式。 管理模式 管理 效益 第一階段第二階段 資金監(jiān)控資金監(jiān)控 監(jiān)督資金流向 掌握資金信息 資金計劃性 防止資金失控 業(yè)務(wù)結(jié)算業(yè)務(wù)結(jié)算 多頭變一頭 降低內(nèi)部欠款 統(tǒng)一外部結(jié)

36、算 提高周轉(zhuǎn)率 資金融通資金融通 內(nèi)部資金融通 完善銀企關(guān)系 籌資渠道多元化 實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) 投資職能投資職能 形成資金統(tǒng)籌 安全性安全性 時效性時效性 流動性流動性 盈利性盈利性 三性均衡三性均衡 國際調(diào)控國際調(diào)控 風(fēng)險管理 資金轉(zhuǎn)移 跨國調(diào)撥 銀行先進(jìn)技術(shù) 統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結(jié)算中心 以效益為前提以效益為前提 以效率為導(dǎo)向以效率為導(dǎo)向 以管理為重點以管理為重點 內(nèi)部銀行/財務(wù)公司 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)27 同時，建立完善的內(nèi)部審計機(jī)制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的同時，建立完善的內(nèi)部審計機(jī)制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的風(fēng)險評風(fēng)險評 估體系估體系 示示 例例 風(fēng)風(fēng) 險險 評評 估估 系系

37、統(tǒng)統(tǒng) 財務(wù) 記錄 內(nèi)控 環(huán)境 報告本身 風(fēng)險 管理層本 身風(fēng)險 企業(yè)本身 風(fēng)險 行業(yè)本身 風(fēng)險 以往審計 記錄 被審對象的：市場占 有率、市場穩(wěn)定需求 、品牌知名度、商業(yè) 模型，等 被審對象的：經(jīng) 濟(jì)周期敏感性、 生命周期、成本 結(jié)構(gòu)、盈利水平 、上下游特性、 法律法規(guī)正負(fù)面 影響，等 被審對象的：審計范 圍和權(quán)限、以往調(diào)整 和整改建議、會計政 策是否變化、可持續(xù) 經(jīng)營、違法訴訟情況 ，等 是否出現(xiàn)過虛假財務(wù)報告 、可能造成虛假報告的動 機(jī)、財務(wù)估計可靠性、會 計政策合理性，等 被審對象的：管理監(jiān)察水平 、以往的經(jīng)營表現(xiàn)、經(jīng)驗技 能、誠實度和道德原則，等 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)28 審

38、計計劃審計計劃審計實施和后續(xù)審計審計實施和后續(xù)審計 審計需求審計需求年度計劃年度計劃批準(zhǔn)計劃批準(zhǔn)計劃 行動 計劃 業(yè)務(wù) 部門 需求 二級 審計 計劃 審計 計劃 要素 季度計劃季度計劃實施審計實施審計處理決定處理決定 處理決定處理決定后續(xù)后續(xù) 執(zhí)行 報告 監(jiān)控 網(wǎng)絡(luò) 專項審 計授權(quán) 實施 審計 專項審專項審 計需求計需求 詳細(xì)審計計 劃 常規(guī)審 計授權(quán) 審計 報告 調(diào)整后的財務(wù)和績 效考核數(shù)據(jù) 人事考核人事考核 業(yè)務(wù)分析業(yè)務(wù)分析 與評價與評價 戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計 劃 重大事項處理 議案 年度流程 季度流程 回饋與修正 示示 例例 以及運(yùn)行良好的內(nèi)部審計流程以及運(yùn)行良好的內(nèi)部審計流程 某大型投資控股公

39、司集團(tuán)管理改進(jìn)29 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施同樣離不開完善的績效考評制度，在集團(tuán)層面集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施同樣離不開完善的績效考評制度，在集團(tuán)層面 是經(jīng)營責(zé)任合同，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系是經(jīng)營責(zé)任合同，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 以價值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實施以價值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實施 二者統(tǒng)一 目標(biāo)計劃 測試與分析 在正確的水平上 * * 價值驅(qū)動因素 財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo) 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)30 財務(wù)職能定位與財財務(wù)職能定位與財 務(wù)組織框架設(shè)計務(wù)組織框架設(shè)計 戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)

40、計劃、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、 預(yù)算管理體系設(shè)計預(yù)算管理體系設(shè)計 資金管理體系設(shè)計資金管理體系設(shè)計 績效管理體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計 根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點，定義資金管理模式 明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程 明確資金計劃和預(yù)測的方法 定義財務(wù)管理的思路和整體模式 明確各級財務(wù)管理部門的職責(zé)定位 財務(wù)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)計 設(shè)計集團(tuán)各層級的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理、 報告與分析的完整的流程和方法 集團(tuán)公司及其下屬公司、股份公司財務(wù)績 效評價指標(biāo) 理順公司總部和下屬公司之間在各財 務(wù)管理流程的職責(zé) 明確不同層級公司之間的財務(wù)管理 邊界以及同級公司財務(wù)與其它職能 的管理邊界 建立完整的價值管理和預(yù)算管理的流程， 引入

41、先進(jìn)的管理方法和內(nèi)容 建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理體系，包括 資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和 資金預(yù)測與管理方法 確定關(guān)鍵的財務(wù)績效指標(biāo)來支持預(yù) 算管理和業(yè)績管理 財務(wù)分析和報告體財務(wù)分析和報告體 系設(shè)計系設(shè)計 分析財務(wù)分析和報告的需求，設(shè)計財務(wù)報 告分析的維度和流程 明確集團(tuán)財務(wù)分析和報告的需求，并 通過流程和維度設(shè)計進(jìn)行支持 內(nèi)部審計體系設(shè)計內(nèi)部審計體系設(shè)計 規(guī)范內(nèi)部審計的體系，明確內(nèi)部審計 的組織、職責(zé)和程序 定義內(nèi)部審計的目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé) 規(guī)范內(nèi)部審計的組織、職責(zé)和程序 財務(wù)管理在各層面的工作目標(biāo)和成果總結(jié)財務(wù)管理在各層面的工作目標(biāo)和成果總結(jié) 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)31 任務(wù)任

42、務(wù)3 3 集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理：采用價值管理的思路，在投資管集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理：采用價值管理的思路，在投資管 理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系 投資實施投資準(zhǔn)備 投資機(jī)會 概念準(zhǔn)備投資決策 分析方法 戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 全行投資 戰(zhàn)略 投資決策 信息收集 投資效益 政治法律 宏觀經(jīng)濟(jì) 社會文化 物質(zhì)地理 基礎(chǔ)設(shè)施 國際關(guān)系 市場細(xì)分 適合度模型 組織實力 回歸分析 價值分析 敏感性分析 業(yè)務(wù)單元 項目計劃 技術(shù)實現(xiàn) 風(fēng)險分析 財務(wù)測算 可行性分析項目立項 項目預(yù)算 時間表 資源管理 關(guān)鍵成功 因素 項目開發(fā) 項目管理 項目效益 評價 項目管理 評價 績效評價 項目體系 回顧

43、投資評價 投資運(yùn)行 信息 投資 回顧反饋 環(huán)境因素 假設(shè) 全方位的項目監(jiān)控 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)32 作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直 接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn)接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn) 在測評投資項目時，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標(biāo)是量化和非量化、財務(wù)和非在測評投資項目時，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標(biāo)是量化和非量化、財務(wù)和非 財務(wù)的平衡一樣，投資評價的指標(biāo)也帶有這樣的特征。這些指標(biāo)在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終財務(wù)的平衡一

44、樣，投資評價的指標(biāo)也帶有這樣的特征。這些指標(biāo)在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終 的投資選擇的決策。的投資選擇的決策。 投資項目1 投資項目 2 . 投資項目 N 投資意向 1 . . . 投資意向 2 投資意向 N 1 2 3 4 5 “N” 優(yōu)先度 高 中低 評分 95 88 76 72 45 22 構(gòu)建分析模型構(gòu)建分析模型投資組合判斷投資組合判斷 確定優(yōu)先度確定優(yōu)先度投資意向投資意向 決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個階段，包括戰(zhàn)略層如何 建立起適應(yīng)公司總體優(yōu)化指標(biāo)體系，風(fēng)險評價體系，如何 分配指標(biāo)比重等。 決策優(yōu)化得出的結(jié) 論只是為決策者提 供支持性的信息。 單獨投資意向的評 價一般通過可行性

45、分析完成。 組合決策 比分牌 指標(biāo)體系 投 資 組 合 . . . 投資意向 N 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)33 合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上 述目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵要素述目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵要素 投資預(yù)算委員會投資預(yù)算委員會 投資管理部投資管理部 總經(jīng)理總經(jīng)理 投資管理部投資管理部 項目經(jīng)理項目經(jīng)理 資金計劃經(jīng)理資金計劃經(jīng)理 劃撥結(jié)算經(jīng)理劃撥結(jié)算經(jīng)理 核算員核算員 業(yè)務(wù)計業(yè)務(wù)計 劃層劃層 復(fù)核員復(fù)核員 業(yè)務(wù)運(yùn)業(yè)務(wù)運(yùn) 作層作層 資金配資金配 合層合層 會計核會計核 算層算層 股份公司投資預(yù)算委員會，對董事會負(fù)責(zé)

46、，負(fù)責(zé)監(jiān)督、核實公司重大投資決策，對所 有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項目進(jìn)行審查，審閱企劃部提交的準(zhǔn)備與實施中投資項 目狀態(tài)月報，和投資管理部提交的運(yùn)行中投資項目狀態(tài)月報，審閱每個重大項目的達(dá) 綱驗收報告，選定需要進(jìn)行后評估的項目，確定投資業(yè)績評估結(jié)果和相應(yīng)行動對策。 董事會董事會 股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對外股權(quán)投資項目方案；負(fù)責(zé)公司總部 對外股權(quán)投資項目在驗收、上線并投入試運(yùn)行階段時與企劃部的項目交接，及后續(xù) 的項目管理工作；負(fù)責(zé)制訂全公司股權(quán)投資項目的管理制度并負(fù)責(zé)組織實施。 股份公司投資管理部項目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展對公司總部對外股權(quán)投資項目 的日常管理工作。 股份公

47、司財務(wù)部決策支持分部，負(fù)責(zé)在項目投資的立項、可行性調(diào)研以及評審等 階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性復(fù)核，提供決策支持信息。 股份公司財務(wù)部資金管理分部，負(fù)責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司 及一級資金結(jié)算中心長中短期的資金計劃，匹配投資與融資。 股份公司財務(wù)部資金管理分部，根據(jù)項目投資的預(yù)算或合同等主管資金調(diào)度 劃撥。 股份公司財務(wù)部會計核算分部，負(fù)責(zé)項目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理。 股份公司財務(wù)部會計核算分部，負(fù)責(zé)對項目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理進(jìn) 行復(fù)核。 投資與項目支持投資與項目支持 經(jīng)理經(jīng)理 股東大會股東大會 財務(wù)決策財務(wù)決策 支持層支持層 股份公司股東大會。負(fù)責(zé)最終審批通過股份公司的重大項目投資政策，對 公司的經(jīng)營方針和投資計劃擁有最高決策權(quán)。 示示 例例 某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)34 綜上所述，我們認(rèn)為該企業(yè)可考慮的實施方案（待討論）綜上所述，我們認(rèn)為該企業(yè)可考慮的實施方案（待討論） 集團(tuán)總體管控模式集團(tuán)總體管控模式 設(shè)計符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略設(shè)計符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略 的總體管控模式的總體管控模式