如何更有效的激勵員工薪酬與激勵制度設(shè)計

1、,員工薪酬與激勵制度設(shè)計,整理課件,2,獵人與狗的故事,從前，有位獵人養(yǎng)了幾條獵狗，他一直在想辦法讓它們抓更多的兔子。 開始獵人規(guī)定，凡是能夠在打獵中捉到幾只兔子的，就可以得到幾根骨頭, 捉不到的就沒有吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都 不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題出現(xiàn)了， 獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉到的都是小兔子獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的 數(shù)量與兔子數(shù)量掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次總重量，按照重 量來獎罰，于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心 但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的 獵狗捉兔子的

2、數(shù)量下降得越厲害。于是獵人去問獵狗，獵狗說：我們把最好 的時間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當(dāng)我們捉不動 兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？獵人于是分析匯總了所有獵狗捉到 兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量，以后即使捉不 到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力 去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量一段時間后,終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的 數(shù)量，這時，其中一只獵狗說：我們這么辛苦，這么努力，得到的僅是幾根 骨頭，而我們捉的獵物已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉 兔子呢？于是，有些獵狗就離開了獵人，自己捉兔子去了,整理課件,3,1、怎樣

3、建立有效的績效考核體系？ 2、怎樣有效地激勵和留住人才？ 3、怎樣制定合理的員工薪酬體系？ 4、如何切實有效地建立和增強企業(yè)核心競爭力？ 5、怎樣建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？ 6、財務(wù)資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展？ 7、怎樣有效地管理銷售渠道？ 8、怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？ 9、如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢？ 10、怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世和全球化浪潮？,困擾中國企業(yè)的10大管理難題,整理課件,4, 人力資本理論 360薪酬 薪酬制度 薪酬體系設(shè)計,內(nèi)容提要,整理課件,5,人力資源系統(tǒng) - 公平、具競爭力的薪資水準(zhǔn),公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合

4、理的 薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升 企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。,確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則,強,內(nèi)部公平性,外部競爭性,高,低,外部競爭性：薪資調(diào)查 -相對市場，薪資具有競爭力,內(nèi)部公平性： -薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。,薪資體系,薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依 市 場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。,弱,整理課件,6,人力資本理論,20世紀(jì)50、60年代初，美國著名經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)建 主要觀點. 資本分兩種：物質(zhì)和人力資本 人力資本對現(xiàn)代經(jīng)濟增長的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)成本 人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展最重

5、要的內(nèi)生變量和決定性要素,整理課件,7,人力資本的種類,用于醫(yī)療保健的投資 用于在職培訓(xùn)的投資 用于各種正規(guī)教育的投資 用于成人教育的投資 用于個人和家庭為尋找更好的就業(yè)機會而進行流動的投資,整理課件,8,具有激勵作用的管理手段,目標(biāo)管理 行為校正 員工參與：參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股計劃 浮動工資：計件工資、利潤分成方案 技能工資方案： 靈活福利： 股票期權(quán),整理課件,9,什么是360薪酬？,薪酬,經(jīng)濟性薪酬,非經(jīng)濟性薪酬,固定工資 月度獎金 年度獎金 現(xiàn)金補貼 保險福利 帶薪休假 利潤分享 持股 ,工作認(rèn)可 挑戰(zhàn)性工作 工作環(huán)境 工作氛圍 發(fā)展、晉升機會 能力提高 職業(yè)安全 ,整理課件,

6、10,薪酬制度,目的： 保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才 對員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報，激勵保留員工 通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系 原則： 員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據(jù) 外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù) 根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn) 反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供給短缺人才傾斜,整理課件,11,好的薪酬管理具備六大特點,整理課件,12,公平性 競爭性 激勵性 經(jīng)濟性 合法性,薪酬體系設(shè)計的原則,整理課

7、件,13,薪酬管理流程圖,制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略,工作分析,工作評價,厘定薪酬結(jié)構(gòu),市場薪酬調(diào)查,確定薪酬水平,薪酬評估與控制,整理課件,14,職位分析,設(shè)計職級/ 職位對照表,按原職位 進行職位分類,職位評值,員工薪酬表,薪酬政策曲線,職位性質(zhì)分析,按職位評值 分?jǐn)?shù)進行職級/ 職位分類,職位描述 職位情況調(diào)查 根據(jù)職位等級， 對不同性質(zhì)的 職位進行分類。 根據(jù)原公司職 位情況，按職 級/職位對照表 進行職位分類。 知識 能力 職責(zé),按薪酬政策曲 線制定 根據(jù)職位評值 結(jié)果及市場調(diào) 查報告 責(zé)任型職位 研究型職位 平衡型職位 根據(jù)職位評值 的結(jié)果，對職 位進行分類。,明確職位 的需求與 職

8、責(zé) 職級/職位 對照表 職位分類 明細(xì)表 職位評值 記錄 職位評值 匯總報告,薪酬控制表 薪酬政策曲線 職位性質(zhì)分析 原職級/職位對 照表 職級/職位分類 明細(xì)表,現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計的工作程序,整理課件,15,薪資調(diào)查 職位評價 建立工資評級 使用工資曲線 調(diào)整工資率,工資率確定的五步驟,整理課件,16,薪酬體系設(shè)計,3P-M模型,職位（POSITION）,工作績效表現(xiàn) （PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市場（MARKET）,整理課件,17,戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系,整理課件,18,薪酬設(shè)計價值因素分析四葉模型,整理課件,19,薪酬結(jié)構(gòu)體系,整理課件,20,戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計流

9、程,整理課件,21,市場定位確定,根據(jù)市場趨勢 職位特點確定,員工能力、績效 表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定,RMB,1級,2級,3級,4級,職位等級,晉升幅度 （一般10-20%）,如何制定薪資等級體系,整理課件,22,市場薪酬情況統(tǒng)計分析,采用什么參數(shù) 市場的最高水平（100%） 市場的1/4高水平（75%） 市場的中值水平（50%） 市場的1/4低水平（25%） 市場的最低水平（1%）,與誰進行比較 相應(yīng)的地區(qū) 相應(yīng)的性質(zhì) 相應(yīng)的行業(yè) 相應(yīng)的規(guī)模范圍 相應(yīng)的勞動總成本 相應(yīng)的職位,整理課件,23,原工資/市場工資比較曲線圖,整理課件,24,連續(xù)曲線型薪酬結(jié)構(gòu)圖,整理課件,25,薪酬幅度的設(shè)計,30,0

10、00 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18,薪酬 （人民幣：元/月）,職級,整理課件,26,職級/職位/工資控制表,整理課件,27,該崗位所需能力該崗位被考核人 所需水平現(xiàn)有水平 產(chǎn)品知識 4 4 市場知識 4 2 財務(wù)知識 3 1 決策能力 5 5 談判技能 5 5 變革管理 5 2 授權(quán)能力 5 5 帶隊伍能力 5 2 計劃組織能力 5 2,能力評估,整理課件,28,職位評估,整理課件,29,職務(wù)名稱：人力資源部經(jīng)理 設(shè)立日期： 業(yè)務(wù)單位：總部 部門： 職務(wù)代碼： 職

11、責(zé)：參與公司重大事務(wù)；公司人力資源管理；管理人力資源部 職責(zé)范圍說明：人力資源部以管理總部及其直屬單位人力資源為核心范圍 公司人力資源管理 作為公司人力資源管理領(lǐng)域的直接行政主管及公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、其他部門經(jīng)理與業(yè)務(wù)單位經(jīng)理的人力資源顧問（戰(zhàn)略、制度與執(zhí)行） 根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定公司人力資源戰(zhàn)略 - 主持?jǐn)M訂公司年度人力資源預(yù)算與計劃，當(dāng)出現(xiàn)其他業(yè)務(wù)變動時及時調(diào)整，并監(jiān)督其實施 - 不斷評估公司人力資源狀況，找出同實現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的人力資源之間的差距，規(guī)劃彌補差距的人力 資源開發(fā)方案，終審后負(fù)責(zé)實施 - 就具體的提案提供人力資源方面的建議 定崗定編 - 制訂定崗定編制度并監(jiān)督其實施 - 根據(jù)

12、終審的組織結(jié)構(gòu)，主持?jǐn)M訂部門經(jīng)理與業(yè)務(wù)單位經(jīng)理以上人員的職務(wù)說明書 - 指導(dǎo)各級主管擬訂內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、定員設(shè)計其下屬的職務(wù)說明書，并參與初審 招聘 - 主持?jǐn)M訂總部、管理處、養(yǎng)護中心招聘流程和相關(guān)管理制度及政策，終審后負(fù)責(zé)貫徹落實并監(jiān)督其實施 - 參與以下二級人員（總部職能部門員工及管理處科長）的招聘 培訓(xùn) - 主持?jǐn)M訂培訓(xùn)流程，建立公司培訓(xùn)體系，終審后負(fù)責(zé)貫徹落實 - 主持?jǐn)M訂公司年度、季度和月度培訓(xùn)預(yù)算與計劃，并監(jiān)督執(zhí)行,職位說明書,整理課件,30,- 主持設(shè)計針對公司戰(zhàn)略需要的、別具一格的精英人才培養(yǎng)計劃，終審后監(jiān)督執(zhí)行 人員流動、晉升 - 制定政策，提供建議：對總部部門經(jīng)理、管理處主任

13、的流動、晉升提交總經(jīng)理辦公會議決定； 對總部職能部門員工提出建議、初審并提交分管副總決定 主持?jǐn)M訂公司薪資體系與福利政策，終審后監(jiān)督執(zhí)行 - 主持一年一度的人力資源市場薪資調(diào)查，并向總經(jīng)理辦公會匯報 - 參與招聘中高級經(jīng)理時的薪資談判，提供顧問意見 - 負(fù)責(zé)控制年度總體薪資預(yù)算 績效考評 - 主持?jǐn)M訂業(yè)績考評流程制度、政策，終審后負(fù)責(zé)貫徹落實 - 協(xié)助各級主管建立其下屬的業(yè)績考評指標(biāo)：對副總、職能部門經(jīng)理、管理處主任 KPI主持?jǐn)M訂、并報 總經(jīng)理辦公會議終審；指導(dǎo)職能部門經(jīng)理、管理處主任擬訂其下屬KPI并初審，報分管副總終審 - 主持?jǐn)M訂公司績效考評計劃，匯集并分析考評結(jié)果并提供出對策建議 -

14、 參與對下二級人員的績效考評與獎懲決定 管理人力資源部 主持?jǐn)M訂人力資源部年度、季度、月度工作計劃和費用預(yù)算、資金流計劃，終審后負(fù)責(zé)執(zhí)行 主持?jǐn)M訂人力資源工作人員的職務(wù)說明書與績效考評標(biāo)準(zhǔn) 主持人力資源部的定崗定編、人員招聘、任免、培訓(xùn)計劃績效考評與獎懲決定 參與公司重大事務(wù) 參與公司三層面業(yè)務(wù)評估與戰(zhàn)略規(guī)劃 參與擬定公司業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算（年/季）與現(xiàn)金流計劃（月）,職位說明書,整理課件,31,其它 完成常務(wù)副總經(jīng)理委托和自我發(fā)展的其它工作 勞動合同管理 - 制訂制度、文本、政策 - 處理總部及需要總部處理的勞動爭議處理 組織關(guān)系： 向上：向常務(wù)副總經(jīng)理匯報 平行：與總部其他部門經(jīng)理、管理處保持

15、信息互通和協(xié)作關(guān)系 向下： 人力資源部人員 各業(yè)務(wù)單位人力資源人員在業(yè)務(wù)上對他負(fù)責(zé) 外部：同他的工作人員一道發(fā)展并管理同外部團體的關(guān)系 人力資源中介機構(gòu)，如獵頭公司 任職資格： 由常務(wù)副總經(jīng)理提名，總經(jīng)理任命 年齡：45歲以下 教育背景：大學(xué)本科以上學(xué)歷 工作經(jīng)驗：5年以上大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗 技能（語言、計算機）：熟練使用計算機 要求： - 熟悉人力資源市場狀況 - 熟悉勞動法規(guī),職位說明書,整理課件,32,人力資源部經(jīng)理KPI,指 標(biāo),5,4,3,1,權(quán)重,2,資料來源,總部人力資源預(yù)算執(zhí)行率,骨干人員流失率,部門預(yù)算執(zhí)行率,人力資源部,計劃財務(wù)部,計劃財務(wù)部,5%,10%,15%,1

16、0%,招聘與挑選,20%以上,10-20%,在規(guī)定的時間招聘到足夠的骨干人員候選人，并能夠為各個部門推薦較合適的候選人,能夠招聘到候選人，但由于明顯的客觀原因?qū)е略跁r間上不能滿足要求,能夠在最短的時間內(nèi)為公司找到并選拔出足夠數(shù)量和高素質(zhì)的骨干人員候選人,在時間上較有效率，骨干人員候選人的數(shù)量和質(zhì)量基本滿足公司要求,由于主觀原因不能為公司招聘到合適的候選人，致使公司出現(xiàn)嚴(yán)重人員短缺。,接下頁,骨干人員包括公司中高層經(jīng)理以及關(guān)鍵技術(shù)人員等等,0,等于目標(biāo)值,位于目標(biāo)值5%內(nèi),位于目標(biāo)值7.5%內(nèi),位于目標(biāo)值10%內(nèi),位于目標(biāo)值10%以上,5-10%,0-5%,等于目標(biāo)值,位于目標(biāo)值5%內(nèi),位于目標(biāo)

17、值7.5%內(nèi),位于目標(biāo)值10%內(nèi),位于目標(biāo)值10%以上,包括總部人員薪資以及總部主持的集團范圍內(nèi)的人員培訓(xùn)與發(fā)展支出,職務(wù)說明書,整理課件,33,按照公司制度對員工績效進行公正評估，確保評估流程順暢，并根據(jù)反饋結(jié)果積極提出戰(zhàn)略性的評估制度創(chuàng)新,按照公司制度對員工績效進行公正評估，確保評估流程順暢，能根據(jù)反饋結(jié)果作出相應(yīng)的改進建議,基本按照公司制度對員工績效進行公正評估，并對考評結(jié)果進行追蹤反饋，作出總結(jié)和一定的調(diào)整,按照公司制度對員工績效進行公正評估，但不能根據(jù)反饋結(jié)果進行進一步行動,不能協(xié)調(diào)評估流程，對評估中出現(xiàn)的問題不予理睬,5,4,2,1,3,培訓(xùn)與發(fā)展,根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，

18、并按計劃付諸行動，受訓(xùn)人的技能和態(tài)度有了大幅度提升,根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂較為詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，并按計劃付諸行動，受訓(xùn)人的技能和態(tài)度有了較為明顯的提升,根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，受訓(xùn)人的技能和態(tài)度有了一定的提升,能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂培訓(xùn)計劃，但不能取得預(yù)期效果,不能根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂培訓(xùn)計劃，而且計劃往往流于形式,人員考評,指 標(biāo),權(quán)重,資料來源,15%,10%,分管副總 培訓(xùn)反饋資料,分管副總 評估反饋資料,5%,薪資設(shè)計與管理,根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)計高激勵性的薪資系統(tǒng)，在日常薪資管理中完全按照國家法律法規(guī)辦事,能夠根據(jù)公司實際情況設(shè)計薪資系統(tǒng)，并能在日常薪資管理中確保不出現(xiàn)勞資糾紛,根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)計

19、相應(yīng)的薪資系統(tǒng)，在日常薪資管理中完全按照國家法律法規(guī)辦事,分管副總,薪資系統(tǒng)不能適應(yīng)公司要求而不進行調(diào)整，經(jīng)常因管理不善而出現(xiàn)勞資糾紛,能夠根據(jù)公司實際情況設(shè)計薪資系統(tǒng)，但日常薪資管理不力，有時出現(xiàn)勞資糾紛,接下頁,職務(wù)說明書,整理課件,34,5,4,2,1,3,指 標(biāo),權(quán)重,資料來源,人員流動與晉升,組織各層級都具有合適的人員配備，具有良好的晉升、崗位輪換和淘汰機制,組織各層級都具有較為合適的人員配備，并具有良好的晉升、崗位輪換和淘汰機制,組織各層級基本無冗員或人員短缺現(xiàn)象，并具有一定的晉升、崗位輪換和淘汰機制,組織某些部門出現(xiàn)冗員或人員短缺現(xiàn)象，但具有一定的晉升、崗位輪換和淘汰機制,組織部

20、門內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)冗員或人員短缺現(xiàn)象，沒有相應(yīng)的晉升、崗位輪換和淘汰機制,制度建設(shè),在人力資源管理的主要方面制定了較為詳細(xì)、合理可行的政策,在人力資源管理的各個方面制定了非常詳細(xì)、合理可行并具有創(chuàng)新性的政策,在人力資源管理的各個方面制定了非常詳細(xì)、合理可行的政策,在人力資源管理的主要方面制定了較為合理可行的政策，但某些方面存在漏洞,制定的政策不能反映人力資源管理的主要方面，影響了公司的人員正常管理,20%,10%,分管副總,分管副總,整理課件,35,崗位參照法、 崗位排列法、 崗位分類法、 因素比較法 因素計點/評分法 海氏三要素評估法（Hay Group）,崗位評估的方法,整理課件,36,一、崗位

21、參照法,崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行 評估。具體的步驟是： 成立崗位評估小組； 評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位 有其它辦法進行崗位評估； 如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位，則直接選出被員工認(rèn)同價值的崗位 即可； 將、選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位； 評估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似 的其它崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來； 將每一組中所有崗位的崗位價值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位價值； 在每組中，根據(jù)每個崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對這些崗位的崗 位價值進行調(diào)整； 最終確定所有崗位的崗位價值。,整理課件,37,二、崗位排列法,崗位排列法是有

22、關(guān)人員組成合格的專門機構(gòu)，如崗 位評定委員會；根據(jù)崗位調(diào)查資料或崗位說明書做出簡 潔的、易于對比的崗位描述；確定評定標(biāo)準(zhǔn)，對各個崗 位打分；評定結(jié)果匯總，計算平均得分，進而得出個崗 位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過 培訓(xùn)提高評價人員的價值判斷力，或可通過重復(fù)評價三 次取平均值來消除主觀誤差。,整理課件,38,三、崗位分類法,分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有 進行參照的標(biāo)準(zhǔn)崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作 內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求，將分不 同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù) 工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價 值的范圍，并

23、且對同一類的崗位進行排列，從而確定每 個崗位不同的崗位價值。,整理課件,39,四、因素比較法,成立崗位評估小組； 確定崗位評估所需要的因素，即智力、技能、體力、責(zé)任和 工作條件； 選出若干具有廣泛代表性的標(biāo)桿職位或關(guān)鍵崗位； 將各種標(biāo)桿崗位/職位按照各因素對各崗位的要求和重要性 進行依次排列，形成標(biāo)桿崗位/職位分級表； 將各種標(biāo)桿崗位/職位的現(xiàn)行工資，按前面所確定的五項標(biāo)準(zhǔn) 進行適當(dāng)?shù)姆峙?，編制?biāo)桿崗位/職位工資表和因素工資分配 尺度表； 將標(biāo)桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項與建立起來的標(biāo)桿 崗位工資表和因素工資分配尺度表進行比較，一個要素一個 要素地進行判定，找到最類似的相應(yīng)標(biāo)桿職位，查出

24、相應(yīng)的 工資，再將各項因素工資相加，便得到該崗位/職位的工資。,整理課件,40,五、因素計點/評分法,因素計點/評分法是目前最流行的崗位評估方法，因 素計點/評分法要求組建評價機構(gòu)后，首先確定影響所有 崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點（分）， 以建立評價標(biāo)準(zhǔn)。之后依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)，對所有的崗位進行 評價并匯總每一崗位的總點數(shù)（分?jǐn)?shù)）。最后，將崗位評 價點數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。這種 方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。評估 方法是將評價因素分為四個維度，即責(zé)任、知識技能、努 力程度和工作環(huán)境，并將每一緯度分為若干因素，共有大 約39個評價因素，然后對每一崗位

25、按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進行 打分，最后得出崗位評估的結(jié)果。,整理課件,41,海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。三要素評估法所指的三個要素如下圖所示：,六、海氏三要素評估法,整理課件,42,各類人員薪資構(gòu)成的權(quán)重分配,整理課件,43,薪酬策略與企業(yè)成長階段的關(guān)系,整理課件,44,與薪酬管理相關(guān)聯(lián)的主要激勵理論,公平理論（Equity Theory） 期望理論（Expectancy Theory） 強化理論（Reinforce

26、ment Theory）,整理課件,45,當(dāng)事人A 結(jié)果O 投入I,當(dāng)事人B 結(jié)果O 投入I,A同B比較 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IB IB,OA OB IA IB,增加結(jié)果,減少投入,減少結(jié)果,增加投入,滿足（心理平衡）,激勵的原理亞當(dāng)斯的公平理論,整理課件,46,基于亞當(dāng)斯公平理論的激勵對策,加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度。 在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進行職位評價，根據(jù)職位評價的結(jié)果建立薪酬管理制度。 加強教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例。,整理課件,47,激勵力量= f(效價X期望值）,效 價：個體對他所從事的工作或所