工程部經理年終總結

1、2020年年終工作總結從2020年9月份但任工程部經理以來。由于專業(yè)技能的局限性 以及管理經驗的欠缺，從任職一來，對工作一直不敢怠慢，堅持小心 謹慎、腳踏實地、認真務實、高效求新的工作態(tài)度與工作方式。在工 作屮不斷的深入和學習，得出一些項目管理方面的思路。這些項目管 理方面的思考，有的已經在實施和實踐。但由于有些思考不成熟、不 系統(tǒng)，也就沒有及時與公司領導匯報溝通，現對其進行相對系統(tǒng)的整 理?？偨Y共分三個部分，第一部分：工程管理情況，第二部分：分析 改進，第三部分：工作計劃及工作目標第一部分：工程管理情況一、工期控制二期工期總體延后150天左右。按照開工時公司制定的工期要求 及簽訂合同時承包單

2、位的施工進度計劃，Gl、G2合同工期為210天， 聯排工期為200天。即從2020年6月1日開工至2020年12月28日 竣工。而實際的施工進度情況是Gl、G2棟主體封頂都要到2020年1 月屮旬才能完成；聯排至1月1日，能主體封頂的也只有H4、H5、H6、 H8o工期延誤的主要原因在以下三個方面：1. 承包單位事先對二期工程的工期估計不足。對雨季施工、材 料供應特別是主材商碗、水泥、鋼筋等的供應估計不足。且總包單位 在發(fā)生這些因素的影響時，沒有采取積極解決問題的措施，項目經理 沒有把心思放在項目管理上，沒有把精力用來解決這些影響施工進度 的因素上。反而是目光短淺的爭一點小的利潤，而與材料供應

3、商、勞 工班組扯皮。2、我們事先對總包單位的實際實力（包括資金實力和管理實力） 估計不足。承包單位不是真正的云南惠豐公司，而是屬于資質掛靠施 工，云南惠豐公司收取項目總包單位的管理費用。這種模式的施工， 工程的資金投入和管理人員的配置由掛靠人（董、胡）負責，云南惠 豐公司并不給項目資金支持和人員支持，同時也缺乏必要的管理方面 的支持，事實上這是一種以包資質掛靠，變相的以包代管現彖。制約工期的主要原因在于總包單位的資金和管理方面。資金實力 的不足導致材料、設備經常供應不上，工地經常出現停工待料現象， 停工待料又經常造成施工人員的流失，勞動力的嚴重缺乏造成了工程 進度嚴重拖延。在管理方面，一方面總

4、包單位管理人員責任心和素質 達不到應有要求，特別是項目經理缺乏項目管理經驗及管理手段。另 一方面由于勞務層分包層次過多，工班分組過細，無法形成流水作業(yè), 導致項目經理在人員調配上存在困難，同時由于勞務層層分包，管理 層次過多，上層管理人員尤其是項目經理的管理意圖無法在班組得到 及時有效的貫徹執(zhí)行。另一方面現在的民工也是非常地不好管理，經 常因為一些小問題和管理人員對著干。以上所說的資金、總包單位項 目管理是導致工期拖延的最主要原因。3、我們自身管理上的問題：工程部尤其是部門經理對于總包單 位工期的延誤，雖然采取了一系列的積極措施，但是力度不夠，控制 辦法和措施不及時。對于一些問題的處理尤其是總

5、包單位人員的嚴重 缺乏和材料的不及時供應缺乏足夠有效的管理措施和應變措施，這也 是導致工期拖延的一方面因素。這些需要我們大家尤其是部門經理在 今后的工作屮努力學習工程管理知識，掌握更多好的管理經驗和管理 辦法，進一步提高自己的管理水平，方能不辜負領導的重托，為弘映 地產的發(fā)展作出更大的貢獻。二、質量控制從開工以來，工程質量都是放在第一位的。但事與愿為從開工到 現在，二期工程質量總體評價是較差的，尤其觀感質量很差差。雖然 采取了一些對應的措施，工程質量有一些變化，例如鋼筋制作安裝比 10月份以前有較大提高，但總體工程質量都達不到要求。工程質量較差的主要原因有幾個方面：1、施工項目部缺乏管理。施工

6、總承包單位對項目部缺少管理。2、總包單位技術力量及資金力量都比較弱。3、建設單位工程部對監(jiān)理及總包單位的控制描施及管理辦法缺 乏系統(tǒng)性。4、監(jiān)理單位管理不到位，相應監(jiān)理人員監(jiān)理素質偏低。三、造價控制在造價控制方面，我們主要從以下幾個方面入手。1. 工程部有能力利用相關專業(yè)知識，盡可能減少圖紙中不必要 的成本投入。比如建筑施工圖紙設計說明的很多做法存在成本較高， 效果與其它替代方法相同的設計做法，工程部都積極與設計院溝通協(xié) 商，采用可降低成本的工藝及施工做法來降價建筑成本。2. 對于施工過程中出現的一些技術變更，我們對投資造價影響 不大或者降低造價的及時進行變更，對于增加成本但又不變不行的變 更

7、組織大家進行技術分析，選擇最經濟的可行性變更方案。3. 工程簽證方面，我們重新制定了工程簽證流程審批制度，實 行監(jiān)理工程師、總監(jiān)、主管工程師、工程部經理、工程管理副總、預 算工程師層層把關，對于不應該支付的簽證堅決退回，對于確實發(fā)生 并應該支付的簽證進行嚴格的費用審核，杜絕此項費用的不合理支 出。四、現場安全文明施工自開工至10月屮旬，項目安全文明施工較差，總包單位項目部 缺乏相應的管理。而后經建設主管部門及工程部制定相應的處罰措 施，工地安全文明施工有提高，基本達到要求。五、對監(jiān)理公司的管理總的來說，我們對監(jiān)理公司的管理是存在一定問題的，主要是缺 乏強硬的手腕，沒有嚴格按照合同要求監(jiān)理公司相

8、關人員到崗，導致 監(jiān)理人員總體素質偏低，最后我們工程部不得不花很多精力去幫助監(jiān) 理公司完成本應由監(jiān)理完成的工作，這也相應的加大了工程部同志們 的勞動強度。但從另一方面來講，我們應該意識到，為什么監(jiān)理單位 派駐工地的人員整體素質偏低呢？究其原因我認為還是監(jiān)理費用過 低，監(jiān)理費用低了派過來的監(jiān)理人員的工資就會很低（1500-3000元/ 月），工資低的監(jiān)理人員素質一定是偏低的。六、外部協(xié)調對于一個工程項目來說，外部協(xié)調對于工程的順利開展有很大關 系，對此，在領導的幫助下我們采取了一系列措施保持了與州質檢站 等單位的良好關系，保證了工程盡可能少的受到外界干擾。七、內部管理首先我們根據工作需要，對工程

9、部的人員配置進行了及時地調 整，但由于以上所述的總包單位、監(jiān)理單位相應人員的工程管理素質 普遍偏低，我們工程部人員勞動強度過大。一方面，我們需要補充新鮮血液，提高了整體力量。另一方面要 加強和提高工程部全體人員的管理水平及技術能力。提高工程部全體 人員的工作能力的工作是2020年上半年度的主要工作，在后面的工 作計劃屮加以詳述。第二部分：分析和改進通過不斷對工作的深入，管理方法的學習和多次整頓的總結。我 個人認為弘映山莊二期工程項目管理單一的從工程質量、進度、文明 施工等表象入手進行整頓，不能根治各種問題的再次發(fā)生。云南惠豐 公司如此會岀現這些問題，那以后假如承建單位是“十四治”、“十五 治”

10、，還是同樣會出現這些問題甚至更多。我們的項目建設存在系統(tǒng) 上的問題一一項目利益相關方不和諧。由于弘映山莊二期項目建設過 程屮的相關方各自的利益目標不一致，造成各參與單位的行為相互沖 突。這一系列的對抗性，已嚴重影響到弘映山莊二期項目建設的順利 實施，并給相關方造成了損失。如果不對項目建設相關方進行和諧整 合，在弘映山莊二期項目上發(fā)生了的，在公司后續(xù)開發(fā)的項目上相同 的問題同樣會繼續(xù)發(fā)生。一、工程部項目工程管理能力的提高。對于二期項目的工程建設管理，工程部很多方法都是在不斷的總 結和摸索屮。管理方式及動作模式需要我們共同改進，我們要多從自 身找原因，不能老是把本是我們的失誤或我們做得不到位的地方

11、一概 的推脫給別人。二、并于成本控制方面。我們地產公司的利潤來自銷售額與投資額的差值，合理控制投資 是有效的增加公司利潤的方法。對于工程來說，建安成本的控制最關 鍵的還是在設計時段。建議在今后項目的設計過程屮一方面精選實力 強尤其是責任心強的設計單位為我們做設計，同時在施工圖正式出圖 前，找高水平結構工程師對圖紙進行認真的審核把關，對于經過他們 審查后節(jié)約下來的成本按照一定比例支付勞務費。這樣能夠更加有效 的控制好成本，將不必要的成本支出控制到最低限度。因為畢竟作為 一個房地產公司，招聘一個高水平的結構工程師不實際。這些在一期 后期結構圖的優(yōu)化屮是有體現了，我們還應該長期堅持才是。第三部分：工

12、作計劃及工作目標 2020年的工作目標是一一創(chuàng)建團結、協(xié)作、學習型的工程部。提高工 程部的工程管理水平，對弘映地產工程管理真正擔負起質量把關、工 期把關的重任。一、創(chuàng)建團結、協(xié)作、學習型部門。這個工作Z前做過，但效果較差，阻力也大。其原因，不能一概 的歸于員工不愛學習，全員學習是要有組織和方法的。之前我們在建 設學習型部門時，走進了一些誤區(qū)。比如Z前工程部每周三晚上的討 論學習會，被變成熱烈辯論，但團隊學習依靠的是深度匯談，而不是 辯論。深度匯談是一個團隊的所有成員，攤岀心中的假設，而進入真 正一起思考的能力。深度匯談的目的是一起思考，得出比個人思考更 正確、更好的結論；而辯論是每個人都試圖用

13、自己的觀點說服別人同 意自己的觀點。另外，創(chuàng)建學習型部門不是辦班講課、讀書看報。培 訓是要搞的、書報也是要看的，但這些做法只是幫助，而不是搞個培 訓班、開個培訓會就是搞學習型部門。學習型部門的建設，就是用i種新的思想把我們已經做的工作加 以整合和改造而已。不能把它想成一個難懂的東西。建設團結、協(xié)作、學習型部門。我的想法如下：1、作為工程部的部門負責人，我一定要起好倡導的作用，倡 導主要兩方面：一是工作學習化，即把工作的過程看成是學習的過 程，工作跟學習是同步進行的；二是學習工作化，上班不僅僅是工 作，而是要把生產、工作、學習和研究這四件事情有機地聯系起來。 開始的時候，肯定是要進行一此文件化、

14、訂計劃的強制方式的。 到適當的時候，改變那種上級下文件、訂計劃，下屬照單請客跟 著執(zhí)行的等待心態(tài)。另外還要預防不能持Z以恒的毛病，我自己 都有這種不能持之以恒的毛病。2、注重團隊學習，提高學習的積極性和主動性。也可以叫做： 重視個人學習和個人開發(fā)的同時，更重視部門成員的合作學習和群體 管理能力的開發(fā)。在創(chuàng)建學習型部門屮，個人是最基本的單位。工程 管理辦法及處理工程管理中遇到的問題時，大家群策群力，盡量讓工 程部每個員工都有機會闡述自己的方法或參與處理，在實踐屮感受和 學習，我作為部門負責人，要盡量讓每個下屬充分展現自己的能力， 不與下屬爭搶功勞。這樣是提高學習積極性較為有效的方法。3、兼學其它

15、專業(yè)技能。部門中的成員不僅要掌握本崗位上的工 作技能，而且要學習了解其它崗位工作能力。只有這樣，工作才能顧 全大局、相互協(xié)作、高效。這樣還有別的好處，可以做到部門組織精 簡。4、采用國營單位慣用的員工培養(yǎng)模式，師傅帶徒弟。正如上面 我說的，學習是貫徹于工程部門系統(tǒng)工作運行的整個過程的。學習型 部門不應該是先學習然后進行了準備、計劃、推行。我們不能把學習 和工作分割開，在工作中學習，這是前提。所以師傅帶徒弟的模式是 有相對科學的根據的。加Z建筑行業(yè)的特殊性和專業(yè)性，工作能力一 方面是專業(yè)知識、專業(yè)技能，更重要的是如何在實踐屮去運用好這些 專業(yè)技能，而這就需要經驗。那什么人有經驗呢？該向誰學習經驗

16、 呢？在一個崗位上長期從事該崗位工作的又善于總結和積累的人有 經驗。經驗是在實踐中總結積累起來的。所以，我們實行師帶徒，就 是讓在專業(yè)上有特長和有經驗的人，指導和幫助沒有相應技能的員工 在工作實踐屮去磨練和學習。5、工作日志。工程部全體人員均要做好工作日志。工作日志根 據崗位工作的不同，內容要求也不同。比如工程現場管理員商工的工 作日志就應該是工程FI志，應包括內容：安全、質量、進度檢查對比 情況；現場人員、設備、材料情況；會議情況；政府管理部門檢查情 況；場地周邊環(huán)境等情況；往來信函、文件情況。工程部員工工作日 志每周交由工程部經理審閱并簽字，工程部經理的工作日志每周交由 工程管理副總經理審閱。二、工程部人力配置及持續(xù)發(fā)展工程部的組織構架即要做到精簡，又要適應公司發(fā)展的需求。目 前人員配置為工程部經理1人，工程現場管理人員1人，技術負責人 1人，內業(yè)資料員1人，共4人。這樣的人員配置，應對目前公司的 工程，是適中的。但這不符合公司的經營發(fā)展需要，還應注入新鮮血 液，增加和培養(yǎng)管理人員。增加人數不是越多越好，也不是越少越省。 我建議招聘3-4人。有四至六年工作經驗的增加1-2人，剛畢業(yè)的大 學生2人。有工作經驗的崗位工作上手較快。剛畢業(yè)的大學生可塑性 較高，比較容易培養(yǎng)