產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)案例分析——企業(yè)一體化戰(zhàn)略行為

1、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)案例分析企業(yè)一體化戰(zhàn)略行為 案例一：海爾洗衣機(jī)成功并購戰(zhàn)略1、并購包括兼并與收購，并購的類型有三種：橫向并購（水平并購）并購企業(yè) 屬于同一產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)同類產(chǎn)品；縱向并購（垂直并購）并購企業(yè)處于生產(chǎn)和流通 的不同環(huán)節(jié)；混合并購：并購企業(yè)屬于不同的產(chǎn)業(yè)。2、水平合并的動因：追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)；追求市場份額；3、海爾在進(jìn)行了水平合并后采取了哪些整合戰(zhàn)略 第一、以市場為中心，以客戶需求為導(dǎo)向，海爾洗衣機(jī)是銷售信譽(yù)，而非廉價(jià)商 品。第二、降低成本，提高收入。使投入最小化，產(chǎn)出最大化。 第三、公司的每個員工都要制定切實(shí)可行的計(jì)劃和目標(biāo)，并在2-3 年時(shí)間中朝著打造海爾洗衣機(jī)第一制造商的宏偉目標(biāo)而奮斗。海

2、爾最大的優(yōu)勢在于其無形資產(chǎn)， 企業(yè)文化。 以海爾的無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn) 是其最主要的并購整合策略 企業(yè)文化先行策略 海爾名言：只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)當(dāng)努力工作，越是淡季 越工作越能收到效果。案例二：金松集團(tuán)失敗的合并案例內(nèi)容：1997年 8月，在杭州市政府和二輕局（后來改為二輕控股集團(tuán)公司）的全力推 動下，四家家電企業(yè) 金魚電器集團(tuán)公司，東寶電器集團(tuán)公司，家用電器工業(yè) 公司，乘風(fēng)電器公司聯(lián)合組成。 4 家企業(yè)都有自己的知名品牌：金魚集團(tuán)有 “金 魚”和“松下愛妻號 ”洗衣機(jī)，東寶集團(tuán)有 “東寶”空調(diào)，家電公司有 “華美 ”冷柜，乘 風(fēng)公司有 “乘風(fēng) ”電扇 合并組建了杭州市

3、家電集團(tuán)公司，兩個月后更名為金松 電器集團(tuán)公司。購并的初衷，是通過將相關(guān)企業(yè)聯(lián)合起來，更好地應(yīng)對 “兩東一 江”（廣東、山東和江蘇）以及跨國公司的競爭。 為了促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的迅速發(fā)展壯大， 杭州市政府一方面以現(xiàn)金投入億元， 同時(shí)對 4家企業(yè) 2 億多元的不良資產(chǎn)進(jìn)行剝離，并在財(cái)政等相關(guān)政策予以支持，設(shè)想到 2000年，企業(yè)集團(tuán)的銷售收入爭取 200億，實(shí)現(xiàn)利潤 12 億元。因此，金松集團(tuán) 是當(dāng)時(shí)杭州市最大的企業(yè)集團(tuán)之一。 根據(jù)當(dāng)時(shí)的預(yù)期，合并后將帶來可觀的競爭地位提升： 合并后迅速形成以洗衣機(jī)、 空調(diào)器、冷柜、電扇為骨干，以小家電產(chǎn)品和其他方面產(chǎn)品為依托，以開發(fā)新的 家電產(chǎn)品為后盾的多門類、多品

4、種的生產(chǎn)經(jīng)營格局，洗衣機(jī)達(dá)到年產(chǎn) 300 萬臺， 生產(chǎn)規(guī)模全球第一，產(chǎn)品質(zhì)量全國第一；空調(diào)機(jī)達(dá)到年產(chǎn) 60 萬臺，躋身全國同 行業(yè)五強(qiáng)；冷柜達(dá)到年產(chǎn) 100 萬臺，進(jìn)入國內(nèi)同行業(yè)前五名；電扇要達(dá)到年產(chǎn)500 萬臺，進(jìn)入國內(nèi)同行業(yè)前三名等；到 2000 年，集團(tuán)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)可望達(dá)到： 產(chǎn)品銷售收入 150 億元，力爭 200億元，利稅總額 22 億元，力爭 25億元，實(shí)現(xiàn) 利潤 10 億元，力爭 12億元。 而且，從合并之時(shí)的情況來看，雖然這個預(yù)期可能過于樂觀，但并非沒有基礎(chǔ)： 1996 年，公司在空調(diào)市場占有率排行國內(nèi)前十位，冷柜市場占有率排行全國第 七，電扇國內(nèi)排行第六，洗衣機(jī)市場占有率排行

5、全國第三，公司總資產(chǎn)是 18 億 元，年銷售額 30 億元。然而，合并的結(jié)果卻出人意料，與預(yù)期目標(biāo)差距較大： 1997年剛合并時(shí)， 4家企 業(yè)總銷售額為 30 億元，次年下降到 26 億元， 1999 年和 2000 年則分別跌至 18 億元和 15 億元，已經(jīng)不足金魚電器公司一方在投入合并時(shí)的銷售額。到 2000 年底，除金魚電器公司之外， 另外 3 個企業(yè)幾乎全部處于停滯狀態(tài)， 職工大部分 下崗。當(dāng)然，就乘風(fēng)電器公司和杭州家電公司而言，即使沒有合并，它們當(dāng)時(shí)的 經(jīng)營狀況就不好， 加上主打產(chǎn)品市場的不斷萎縮， 后來的結(jié)果也不會更好。 其中 尤其可惜的是東寶公司， 在合并之前， 它的空調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)

6、展手頭良好， 在它表現(xiàn)最 好的北京市場， 1997年的銷售額為億元，改名 “金松”品牌后下降到 2000 萬元， 2000 年前 4 個月僅有 200 萬元。后來決定恢復(fù)原來品牌，然而要東山再起，困 難很大。 案例分析 金松集團(tuán)合并屬于混合合并， 當(dāng)兼并與被兼并企業(yè)分別處于不同的產(chǎn)業(yè)部門， 不 同的市場， 且這些產(chǎn)業(yè)部門的產(chǎn)品沒有密切的替代關(guān)系， 兼并雙方企業(yè)也沒有顯 著的投入產(chǎn)出關(guān)系，那么稱這種兼并為混合兼并，或多角化兼并。 混合一體化產(chǎn)生的動機(jī) 范圍經(jīng)濟(jì)性，主要源于未充分利用的資源；分散風(fēng)險(xiǎn)，尤其是財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)； 經(jīng)理的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo) 符合合并對市場結(jié)構(gòu)的影響 第一，一般不影響產(chǎn)業(yè)的市場集

7、中度，但會提高一般集中度。 第二，有利于克服進(jìn)入障礙，多角化企業(yè)容易進(jìn)入新領(lǐng)域 第三，導(dǎo)致限制競爭，多角化企業(yè)為了謀取市場支配力，利用交叉補(bǔ)貼，實(shí)行掠 奪性定價(jià)，利用老關(guān)系實(shí)行互惠交易，達(dá)到驅(qū)趕對手的目的，從而限制競爭，增 強(qiáng)壟斷因素。第四，影響相關(guān)產(chǎn)品的定價(jià) 進(jìn)行混合合并需要考慮的條件 第一、主業(yè)已經(jīng)擁有了穩(wěn)固的行業(yè)地位 第二、原企業(yè)發(fā)展?jié)摿Σ淮?，或者在新的領(lǐng)域有更大的發(fā)展空間。第三、新進(jìn)入的領(lǐng)域和主業(yè)有一定的聯(lián)系，和原來的主業(yè)具有協(xié)同效應(yīng) 第四、有足夠的資金，管理經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)人才等，具有協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)的能力 第五、混合一體化所帶來的效應(yīng)足以彌補(bǔ)多元化所帶來的企業(yè)成本的增加 金松集團(tuán)兼并失敗的原

8、因分析第一、合并缺乏共同的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。這次合并是出于政府的鼓勵，行政行為，與市 場自發(fā)性行為不同。當(dāng)時(shí)四大集團(tuán)各自有自己的算盤，缺乏共同的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。 第二、集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)立不當(dāng)。原來各個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在新成立的董事會中爭 名奪力，集團(tuán)上下不能齊心，導(dǎo)致大量人才流失以及與此相伴的銷售網(wǎng)絡(luò)的瓦解。 第三、公司經(jīng)營的失誤。集團(tuán)成立后，董事會高層決定放棄原來四家公司的各自 的品牌，統(tǒng)一使用金松品牌，并成立統(tǒng)一營銷中心。放棄一個已經(jīng)有一定知名度 的品牌，而去重新打造一個全新的品牌， 本身就是資源的極大浪費(fèi)，而且創(chuàng)建一 個新品牌的需要相當(dāng)長的時(shí)間。第四、另外，金松集團(tuán)的合并存在對等合并，這常常是導(dǎo)致合并失敗

9、的一個原因。 該案例給我們的啟示第一、戰(zhàn)略協(xié)同是橫向并購的基礎(chǔ)。在采用企業(yè)集團(tuán)式的企業(yè)聯(lián)合中， 必須有一 個核心企業(yè)。它要有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，有較強(qiáng)的核心競爭力。尤其是核心企業(yè)中要有 一個優(yōu)秀的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)以及明確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。第二、并購將以市場行為為主。對于一些涉及到地方利益，部門利益，企業(yè)集團(tuán) 利益甚至企業(yè)高層利益的沖突政府應(yīng)當(dāng)積極主動的進(jìn)行協(xié)調(diào)。對于有悖于公平競爭的企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，政府也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行監(jiān)管。第三、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本需要相互滲透。這種多角化并購具有很強(qiáng)的優(yōu)勢。溫 州鞋王的并購策略。案例三溢達(dá)集團(tuán)縱向合并成功案例縱向兼并：是指同一行業(yè)處在不同的生產(chǎn)銷售階段， 具有投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)間 的

10、合并，又稱縱向一體化。縱向兼并的動機(jī)：節(jié)約交易費(fèi)用；利用技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系；降低經(jīng)營的不確定性；獲 得信息的經(jīng)濟(jì)性；增強(qiáng)市場的支配力對市場結(jié)構(gòu)的影響第一，不影響特定行業(yè)的市場集中度；第二，垂直合并后直接造成企業(yè)數(shù)目減少， 合并企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，提高一般集中度 第三，垂直合并后，企業(yè)會對各生產(chǎn)階段能力重新組合匹配， 可能會擴(kuò)大某些產(chǎn) 品的生產(chǎn)規(guī)模溢達(dá)集團(tuán)縱向合并成功的原因縱向合并如果從另外的視角來看的話， 其實(shí)也可以看做是復(fù)合合并。只是各個階 段的產(chǎn)品具有前后的投入產(chǎn)出關(guān)系而已。 所以，復(fù)合合并也可以產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)性， 既當(dāng)聯(lián)合生產(chǎn)比單獨(dú)生產(chǎn)便宜時(shí)就會產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)。 企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營某一階段 產(chǎn)品時(shí)能夠獲得

11、了上、 下游多階段生產(chǎn)的技術(shù)、 管理知識和相關(guān)的經(jīng)營信息， 由 此便產(chǎn)生了范圍經(jīng)濟(jì)。蒂斯(David J. Teece)( 1993)的研究認(rèn)為技術(shù)知識、經(jīng)營 管理經(jīng)驗(yàn)和獲取信息的能力是很有價(jià)值的， 獲得它們的代價(jià)也是非常昂貴的， 這 些無形資產(chǎn)在市場上出售，不易定價(jià)，易被低估，所以許多公司跨國經(jīng)營時(shí)，通 常不是通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓， 而是進(jìn)行直接投資， 以利用其先進(jìn)的技術(shù)、 掌握信息的能 力和市場經(jīng)驗(yàn)等。 跨國公司的優(yōu)勢正在于它所擁有的這些無形資產(chǎn)。 另一個可以 證明我們的觀點(diǎn)的例子是企業(yè)進(jìn)入一個新領(lǐng)域時(shí)， 沒有該領(lǐng)域的技術(shù)知識和經(jīng)營 經(jīng)驗(yàn)，要建立新廠是非常困難的， 所以，世界商業(yè)史上的多樣化企業(yè)的形成大多 數(shù)是通過兼并或收購的辦法進(jìn)入新領(lǐng)域， 以利用被兼并企業(yè)的技術(shù)知識和經(jīng)營經(jīng) 驗(yàn)在不熟悉的領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展。 技術(shù)與管理知識的價(jià)值也可以說明為什么許多企業(yè) 是靠懂技術(shù)，同時(shí)又對相應(yīng)領(lǐng)域的經(jīng)營非常熟悉的技術(shù)人員建立起來的。同樣， 為了保證新產(chǎn)品的質(zhì)量和銷售， 企業(yè)自己制造重要零件和建立銷售機(jī)構(gòu)， 一方面 因?yàn)樾庐a(chǎn)品上、下階段企業(yè)不熟悉，不能滿足本企業(yè)的要求， (伊利牛奶，蒙牛 等建立自己的奶牛養(yǎng)殖場，控制奶源的安全性) 。更主要是因?yàn)槠髽I(yè)自己具有相 應(yīng)的技術(shù)知識和經(jīng)營能力， 完成這些