海底撈績效管理模塊[內(nèi)容分享]

1、海底撈績效管理模塊員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業(yè)經(jīng)營者的一項重要職責，而強化和完善績效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理的一項戰(zhàn)略性任務。所謂績效管理就是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的建立、目標分解、業(yè)績評價、員工輔導、并將績效成績應用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及工作目標的一種管理活動。海底撈，作為一個實體企業(yè)，怎樣才能夠促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展這樣一個目標呢？績效管理在其中便發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。首先必須明確沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的，要對考核設(shè)置正確的期望值；考核和管理同時抓； 其次要清

2、楚：為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火？績效考核方法不同，結(jié)果大不同；考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯？職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏。具體分析如下：第一：考核指標體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略考核指標要體現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，一是提高顧客滿意度；二是提高員工積極性；三是要提高領(lǐng)導層級的培養(yǎng)。只有滿意的員工才能為顧客提升滿意的服務；只有符合要求的管理層級，才能培養(yǎng)出令顧客滿意的員工。另一方面要嚴格要求管理階層做正確的事，正確的做事，并且將此與晉升鏈接起來，只有能夠積極培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導才是最好的領(lǐng)導，這樣也才能提高晉升的機會，更好為企業(yè)服務。在客戶滿意度方面，讓海底撈對員工充分授權(quán)。君視臣為手足，臣視君為心腹；君視臣

3、為犬馬，臣視君為國人；君視臣為土芥，臣視君為寇仇”，不論什么原因，只要是基層員工認為有必要的，可以給客人免一個菜或者加一個菜，甚至免一餐。對于一些優(yōu)惠活動也是必要的，比如過生日的人一塊吃飯，那么可以給予一定的優(yōu)惠。讓員工對多項服務有自主決策權(quán)，使管理權(quán)與企業(yè)戰(zhàn)略高度一致。 第二：不以利潤為唯一考核目的要明白利潤只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低?！焙５讚埔局豢己死麧櫈榛c，原因具體有如下三點：一是利潤是很多部門工作的綜合結(jié)果，每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚；二是利潤具有偶然因素，比如店面選址如果不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過管理一般、位置好的店；

4、三是考核利潤把員工的關(guān)注點引導到短期業(yè)績上來，該給客人的服務做不到 位，出現(xiàn)因降低成本而導致出力不討好的浪費現(xiàn)象。但不考核不等于不關(guān)注。海底撈自己應該總結(jié)，“稍有商業(yè)常識的管理層級和員工，不會不關(guān)心成本和利潤。不考核，僅僅是核算，再考核，必然會 過度”。 要關(guān)注短期業(yè)績和長期業(yè)績間取得平衡，過分追求短期業(yè)績數(shù)字，采取各類措施降低成本，但忽略了服務品質(zhì)，長遠來看是得不償失的。海底撈應關(guān)注長期業(yè)績，不考慮當期利潤，但要重視企業(yè)文化對員工養(yǎng)成良好節(jié)約習慣的培養(yǎng)，“生意忙時累人，生意淡時累心”，海底撈要本著將對門店業(yè)績高度負責任的意識深入骨髓。第三：績效政策制定與實施要堅持人性第一標準原則任何好的績效

5、制度與政策，要想執(zhí)行的好，必須基于人性。人不滿意了，就不可能提供令客戶舒心滿意的服務。只有理解員工心理和訴求，知道員工在想什么，才能有的放矢地采取最佳激勵員工的方式。為保證業(yè)務質(zhì)量、降低成本，要適當加大對員工的監(jiān)督力度，嚴格考勤、請假制度等。為了讓員工按照標準做事，從原有的工資中拿出一部分作為績效工資，與績效指標掛鉤，如果未達到就扣發(fā)績效工資等。這樣或許在某種程度上會引起員工的不滿。制定政策時考慮人性，執(zhí)行政策時顧及人性。海底撈要本著對客戶滿意的高標準，對員工服務的高要求，對激勵員工的高信任是一體化的。海底撈不以利潤為考核指標，不以利潤為終極導向，但在服務客戶過程中卻能收獲到利潤。這種模式就如

6、馬云在CCTV贏在中國欄目采訪時所說的，“賺錢是一種結(jié)果，它永遠不會成為我們的目的，我們希望創(chuàng)造一個真正由中國人創(chuàng)辦的全世界感到驕傲的偉大公司， 那是我的夢想和我們這一代人的夢想”。第四：績效管理關(guān)鍵是中層領(lǐng)導海底撈對“客戶滿意度”的考核，不是通過給客人發(fā)滿意度調(diào)查表的方式來進行，而是讓店長的直接上級-小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。小區(qū)經(jīng)理不斷地同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，熟客是多了還是少了以及對員工滿意度的考核，也是通過上級的判斷來進行的，同時要制定一套驗證流程和標準，比如通過抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。并建立越級投訴機制，當下級發(fā)現(xiàn)上級不公平，特別是人品

7、方面的問題時，下級可以隨時向上級的上級，直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。這樣，海底撈的業(yè)績管理和門店擴張，就能夠相互理解、執(zhí)行和貫徹海底撈使命、文化和管理要求的店長等中層領(lǐng)導。對員工的績效管理，靠的是懂行的管理者的“人” 的判斷，而不是簡單地用定量化的考核工具。由于海底撈的 經(jīng)理都是從服務員做起，評價基本都會比較真實地反映實際情況，消除了主管因素。相比較而言，很多公司的客戶滿意度評估是通過讓客 戶填寫客戶滿意度調(diào)查問卷來進行的，這種方式無法保 證及時性和準確性。更為嚴重的是，滿意度調(diào)查只是手段， 目的是為了改進和提升客戶滿意度，不能為了調(diào)查而調(diào)查， 為了了解情況而調(diào)查。任何的績效管理工具都只是手段，關(guān) 鍵是使用工具的人。就像海底