基于利潤的營銷價值管理教材

1、基于利潤的營銷價值管理,主要討論議題,一以價值為核心的營銷時代到來 1、微利時代的挑戰(zhàn) 2. 企業(yè)競爭演變的三個階段六種形式 3. 價值營銷對企業(yè)傳統(tǒng)營銷理念的顛覆 二營銷價值戰(zhàn)略 1價值導向營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 2市場細分和客戶價值選擇 3客戶價值管理 三營銷價值管理的實踐 1 產(chǎn)品價值管理 2價格價值管理 3銷售渠道的價值管理 4促銷推廣價值管理 5銷售費用管理和控制,一以價值為核心的營銷時代到來,1.關于利潤 2.企業(yè)競爭形式的演變 3.價值營銷理念對傳統(tǒng)營銷理念的顛覆 4.紅邦最新成果:基于利潤的營銷價值管理金字塔,企業(yè)經(jīng)營最重要的目的是什么,贏取利潤 利潤是企業(yè)的生存之根,發(fā)展之本,風險增加

2、 生存壓力增大,微利時代的挑戰(zhàn),利潤來自于兩大途徑,銷售的增長 成本的降低,企業(yè)利潤來自于供應鏈的三個環(huán)節(jié),全面營運價值管理,企業(yè)利潤來源,全面客戶價值管理,全面供應商價值管理,采購和供應戰(zhàn)略 采購和供應組織 資源管理 供應商管理和發(fā)展 日常采購管理 績效管理和信息管理 人力資源,營銷戰(zhàn)略 客戶戰(zhàn)略 產(chǎn)品和品牌價值管理 價格管理 渠道價值管理 促銷推廣價值管理 銷售人力資源價值管理 銷售服務價值管理,業(yè)務戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 人力資源 營運效率和績效,客戶,服務,服務,從營銷角度看企業(yè)盈利,盈利率凈利潤/銷售收入,產(chǎn)品盈利率：如某公司前3個產(chǎn)品的盈利占總盈利的70%，而后97個產(chǎn)品的盈利占

3、總盈利的30%，其中后90個產(chǎn)品虧損了1億元。 細分市場盈利率：如某公司白領人群市場的盈利占總盈利的150%，而藍領人群市場的盈利占總盈利的-50%。 地區(qū)市場盈利率：如某公司在A.B.C三省市的盈利占總盈利的120%，而在其他5個省市的盈利占總盈利的-20%。 分銷渠道盈利率：如某公司在連鎖超市渠道的盈利占總盈利的50%，在傳統(tǒng)百貨渠道的盈利占總盈利的40%，在傳統(tǒng)批發(fā)渠道的盈利占總盈利的30%，而在直營品牌專賣店的盈利占總盈利的-20,從財務角度看企業(yè)營銷質(zhì)量,銷售利潤率 毛利率 營銷費用 應收賬款 存貨周轉(zhuǎn),一以價值為核心的營銷時代到來,1.關于利潤 2.企業(yè)競爭形式的演變 3.價值營銷

4、理念對傳統(tǒng)營銷理念的顛覆 4.紅邦最新成果:基于利潤的營銷價值管理金字塔,企業(yè)競爭的三個階段六種形式,生產(chǎn)力,技術與質(zhì)量,廣告促銷,營銷管理,品牌形象,客戶關系,1.產(chǎn)品力,2.價格力,3.價值力,21世紀營銷的挑戰(zhàn),建立在客戶忠誠為基礎的持久關系營銷,客戶關懷,個性化服務,持久關系,客戶忠誠,對企業(yè)的終身價值,交易營銷和關系營銷的比較,一以價值為核心的營銷時代到來,1.關于利潤 2.企業(yè)競爭形式的演變 3.價值營銷理念對傳統(tǒng)營銷理念的顛覆 4.紅邦最新成果:基于利潤的營銷價值管理金字塔,營銷是一個創(chuàng)造價值的過程,選擇價值,理解價值取向（需求/購買因素,提供價值,傳遞價值,選擇 目標,定義 利

5、益/ 價格,生產(chǎn)/ 過程 設計,獲得 技術， 生產(chǎn),分銷,服務,價格,銷售 信息,廣告,促銷,按照權威營銷理論觀點,營銷是如何推動企業(yè)的利潤提升,營銷推動企業(yè)利潤增長的流程,利潤增長,營銷投入 增加,傳統(tǒng)的營銷邏輯,營銷理念重大轉(zhuǎn)變:從行為過程驅(qū)動到結果驅(qū)動,從行為導向到結果導向 績效驅(qū)動培訓是營銷活動實現(xiàn)業(yè)績的關鍵,營銷對利潤實現(xiàn)的推動,營銷規(guī)劃和計劃,銷售額增長,客戶數(shù)量 增加,銷售量增長,毛利增長,利潤增長,營銷投入 增加,今天大多數(shù)企業(yè)都會 忽視這些關鍵因素,需要顛覆的傳統(tǒng)營銷理念,1.關于利潤 2.企業(yè)競爭形式的演變 3.價值營銷理念對傳統(tǒng)營銷理念的顛覆 4.紅邦最新成果:基于利潤的

6、營銷價值管理金字塔,一以價值為核心的營銷時代到來,紅邦基于利潤的營銷價值管理全流程模型,2005年最新發(fā)布的紅邦紅邦基于利潤的營銷價值管理全流程模型,利潤,毛利率,價格,產(chǎn)品,市場分析 和機會識別,營銷戰(zhàn)略 規(guī)劃,營銷策略,營銷執(zhí) 行和控制,營銷業(yè) 績衡量,紅邦基于利潤的營銷價值管理金字塔,毛利,固定成本,銷量,銷售成本 及費用,客戶群,渠道,推廣方式,市場信息收集 市場分析 機會識別,市場細分 市場選擇 市場定位,產(chǎn)品組合 價格組合 渠道組合 推廣組合,營銷計劃 營銷組織 營銷執(zhí)行 營銷控制,業(yè)績目標及衡量指標 業(yè)績衡量方案 業(yè)績診斷和改建,機會價值,價值選擇和定位,價格傳遞,價值實現(xiàn),價值

7、衡量,價值規(guī)劃線,價值實現(xiàn)線,管理費用和 財務費用,利潤,毛利率,價格,產(chǎn)品,市場分析 和機會識別,營銷戰(zhàn)略 規(guī)劃,營銷策略,營銷執(zhí) 行和控制,營銷業(yè) 績衡量,毛利,固定成本,銷量,銷售成本 及費用,客戶群,渠道,推廣方式,市場信息收集 市場分析 機會識別,市場細分 市場選擇 市場定位,產(chǎn)品組合 價格組合 渠道組合 推廣組合,營銷計劃 營銷組織 營銷執(zhí)行 營銷控制,業(yè)績目標及衡量指標 業(yè)績衡量方案 業(yè)績診斷和改建,機會價值,價值選擇和定位,價格傳遞,價值實現(xiàn),價值衡量,管理費用和 財務費用,提高定價:品牌和定價,減少折扣,紅邦基于利潤的營銷價值管理金字塔,利潤,毛利率,產(chǎn)品,市場分析 和機會識

8、別,營銷戰(zhàn)略 規(guī)劃,營銷策略,營銷執(zhí) 行和控制,營銷業(yè) 績衡量,紅邦基于利潤的營銷價值管理金字塔,毛利,固定成本,銷量,客戶群,渠道,推廣方式,市場信息收集 市場分析 機會識別,市場細分 市場選擇 市場定位,產(chǎn)品組合 價格組合 渠道組合 推廣組合,營銷計劃 營銷組織 營銷執(zhí)行 營銷控制,業(yè)績目標及衡量指標 業(yè)績衡量方案 業(yè)績診斷和改建,機會價值,價值選擇和定位,價格傳遞,價值實現(xiàn),價值衡量,管理費用和 財務費用,價格,銷售成本 及費用,直接生產(chǎn)成本,銷售費用,廣告促銷 人員費用 物流費用 銷售管理,原材料成本 生產(chǎn)加工成本,要提高利潤必須找到哪些因素是關鍵因素,通過單位 毛利率,通過數(shù)量,改善

9、產(chǎn)品 組合,增加數(shù)量,新應用,現(xiàn)有應用,更高毛利率的產(chǎn)品替代,進行捆綁,減少折扣,提高客戶的出貨量,不鼓勵競爭,流動資金方面,銷售方面,產(chǎn)品成本方面,物流方面,提高所有產(chǎn)品的標價,提高客戶的價值,提高企業(yè)毛利總額 減去 總固定成本,提高凈銷售 價格,減少直接 銷售成本,利潤提高,二營銷價值戰(zhàn)略,1價值導向營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 2市場細分和客戶價值選擇 3客戶價值管理,二、營銷價值戰(zhàn)略,1價值導向營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 2市場細分和客戶價值選擇3客戶價值管理,市場戰(zhàn)略的根本點在于選擇價值區(qū),選擇市場目標 選擇細分市場 選擇顧客價值,營銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型,從市場份額的追求到客戶份額,高利潤,高市場份額,競爭對手的降價會

10、降低行業(yè)平均利潤率,大量的市場投入會降低利潤,大量的固定資產(chǎn)投資 降低了資產(chǎn)利潤率,傳統(tǒng)高市場份額產(chǎn)生高利潤時代已經(jīng)過去,市場份額可能是企業(yè)價值的“黑洞,市場份額曾經(jīng)是公司經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷的經(jīng)典范式?！盃幦「嗟氖袌龇蓊~，利潤便接踵而來”曾是企業(yè)競爭的號角。諸多企業(yè)通過價格火并、地毯式的廣告投入、千奇百怪的促銷活動來獲取市場份額的增長，但投資報酬率卻低的要命，這是在“用錢購買市場份額,很多企業(yè)面臨市場份額的黑洞,促銷/廣告的 瘋狂營銷,對市場份 額的崇拜,大量客戶帶 來的經(jīng)營錯覺,市場需求拉 動的投資需求,市場增長一旦減緩, 大量資金就會被套牢,很多客戶并不能 給企業(yè)貢獻利潤,銷售收入增長會 彌

11、補管理的混亂,大量客戶掩蓋 劣質(zhì)成本冰山,最終結果 是:危機四 伏,被兼 并,倒閉,企業(yè)案例分析(分組,基本背景: 某家公司年銷售額是1億元,毛利率為28%,固定成本為1800萬,利潤率為10%,企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率為6次/年,企業(yè)采取賒銷制,應收帳款回收周期平均是60天,這個企業(yè)產(chǎn)能利用率為50%. 問題: 假如企業(yè)下一年度增加銷售額1個億,企業(yè)需要增加多少資金投入,客戶份額和市場份額截然不同,努力提高市場份額意味著將盡可能多的產(chǎn)品賣給盡可能多的客戶，企業(yè)要努力不停地開拓新的客戶。與此相反，追求客戶份額則是確保你擁有更多的忠誠的價值客戶，并確?？蛻糍徺I更多的產(chǎn)品，企業(yè)努力的方向是提高客戶滿意度和忠

12、誠度。一言以蔽之，市場份額就是“廣播”，而客戶份額就是“精耕”。從許多方面看，新范式是舊范式的革命，客戶份額徹底顛倒和廢棄了許多市場份額的經(jīng)驗法則,客戶份額與市場份額的差別,以客戶為中心的模式要注意選擇合適的客戶,1.客戶細分群選擇 2.客戶需求(偏好)選擇,合理的市場細分有助于企業(yè)明確各細分市場的特征,彩電市場用戶群細分及特征,客戶類型,客戶特征與偏好,以前的客戶 所關注的是,現(xiàn)在的客戶所關注的是,有效的客戶選擇需要注意客戶群偏好的動態(tài)演變,Motorola的客戶群細分與定位,既有同質(zhì)化的 手機市場,客戶群細分,品牌及產(chǎn)品,價格,天梭系列產(chǎn)品 身份感的品牌訴求 滿足商務需求的產(chǎn)品功能 天拓系

13、列產(chǎn)品 高科技含量、功能領先 心語系列產(chǎn)品 時尚的品牌訴求 新穎的產(chǎn)品設計 老產(chǎn)品 普及型產(chǎn)品,追求身份感的商務客戶群,追求高科技的客戶群,追求時尚感的年輕客戶群,追求實用的一般客戶群,建立在市場細分和客戶偏好分析的基礎上，企業(yè)可以通過有效的定位來抓住高利潤的客戶群,二營銷價值戰(zhàn)略,1價值導向營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 2市場細分和客戶價值選擇 3客戶價值管理,影響企業(yè)價值的因素,市場價值增加法,打折現(xiàn)金流法,多樣化,客戶生命周期法,客戶獲得成本法,工業(yè)社會,信息社會,傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)，比如制造業(yè),服務業(yè)，比如咨詢企業(yè)和軟件企業(yè),互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),資產(chǎn),雇員基礎,客戶基礎,未來，企業(yè)價值對其客戶價值的依賴性會不斷提

14、高,客戶基礎的價值 企業(yè)價值,Basis: Roland Berger 滿意的回頭客帶來新顧客,口頭上的宣傳是免費; 長期形成的老顧客總會比新顧客買得更多; 長期形成的老顧客對價格的敏感性更低; 為老顧客服務的成本更低,原因在于對老顧客的偏好、 需要及其具體的行為方式都十分了解，因而避免了不 必要的失誤帶來的開銷,出色保持顧客的公司的共性,十分明確誰是優(yōu)質(zhì)顧客，挑出這些顧客并為他們提供最優(yōu)質(zhì)的服務，以此賺取利潤，持續(xù)改善對優(yōu)質(zhì)客戶服務水平; 保證讓所有的管理者和員工都明白，每一次與顧客的交易是長期顧客關系當中的一部分，而不是一次性事件; 建立一整套完整的體系和業(yè)務流程，以便持續(xù)地為顧客提供最優(yōu)

15、質(zhì)的服務，而不是單單依靠個別員工的服務意識,為什么客戶關系越長越能獲利,公 司 利 潤,0,1,2,3,4,5,6,7,顧客獲得成本,年,該圖以許多行業(yè)的經(jīng)驗為基礎,來源于溢價的利潤,來源于推薦人的利潤,來源于運營成本 降低的利潤,來源于購買增長與 更高的差額的利潤,基本利潤,減少5%客戶流失率，利潤從25%攀升至85,顧 客 價 值 增 加 的 百 分 比,100,80,60,40,20,0,30,85,75,25,50,45,45,40,35,汽車 服務 連鎖,銀行 分支 機構 存款,信用卡,信用 保險,保險 經(jīng)紀人,工業(yè)品 分銷,工業(yè) 洗衣,寫字樓 管理,軟件,關鍵客戶管理,基本信念概述

16、,企業(yè)應該集中精力在現(xiàn)有的最關鍵客戶身上以尋找價值創(chuàng)造機會， 因為這些客戶會使有限資金資源產(chǎn)生最大效益 關鍵客戶的價值創(chuàng)造源自將價值交付體系根據(jù)具體客戶特定的甚 至常常是獨特的需求而量身定做 關鍵客戶管理的一體化措施必須包括以下三個關鍵因素： A. 戰(zhàn)略性關鍵客戶細分 B. 全新的識別機遇的方式 C. “自上而下”的資源分配,基本信念1：集中精力在現(xiàn)有最關鍵客戶身上,基本信念1：集中精力在現(xiàn)有最關鍵客戶身上,典型的客戶組合,增加銷售額和利潤,4,16,80,16,64,20,10,30,60,4,16,80,20,70,10,43,31,10,客戶數(shù),銷售額/ 利潤,銷售人 員時間,客戶數(shù),銷

17、售額/ 利潤,銷售人 員時間,3%的客戶形成50%的銷售額，而且還在增加” “75%的利潤貢獻來自11%的客戶,減少1/3,基本信息2：量體訂制價值交付,從,到,千篇一律 特別客戶 銷售額/毛利 資源按愿望分配 基于判斷的決策,量體訂制的價值提交體系 “最高優(yōu)先級”客戶 整體利潤率/市場價值 資源按機會分配 以事實為基礎的決策,基本信念3：關鍵的三個因素,A. 戰(zhàn)略性關鍵客戶細分,提高最少出貨量 探索價格潛力 更低的服務成本,為什么要進行客戶 細分？ a. 對客戶進行優(yōu) 先排序 b. 界定客戶的目標 c. 界定抓住機遇的 杠桿 d. 將客戶按價值創(chuàng) 造機遇的類似程 度分組,對客戶有吸引力的供應

18、商,高,低,高,低,對供應商有吸引力的客戶,盡量增加客戶 價值，如： 增加性能 特殊服務 特別報告/ 技術服務,基本信念3：關鍵的三個因素,識別,獲取,量化,優(yōu)化,關鍵客戶的成長機會,B. 全新的識別機遇方式,考慮機遇時思想上 不要受束縛 設立挑戰(zhàn)性目標 平衡機會和成本 尋找“雙贏”機遇 利用結構化的流程/ 方法識別機遇,基本信念3：關鍵的三個因素,C. “自上而下”的資源分配,根據(jù)規(guī)模和抓住機遇的難易程度對 機遇進行優(yōu)先排序 最先尋求最大的機遇 關注客戶總利潤情況 承認存在一些資源限制 界定每個客戶的具體靈活性,最關鍵的是要理解機遇的經(jīng)濟效益,舉例：優(yōu)先排序流程,機遇,并非優(yōu)先事項,采購決策

19、 已作出,成功的概 率極低,非優(yōu)先 客戶,定性所需 信息嚴重 不足,客戶勢頭 的建立者,產(chǎn)品信譽 的建立者,產(chǎn)品戰(zhàn)略 重點,地域勢頭 建立者,資格,戰(zhàn)略優(yōu)先事項,剩余機遇打分,優(yōu)先事項,客戶的優(yōu)先 程度,產(chǎn)品的優(yōu)先 程度,營業(yè)收入/ 利潤潛力,以后,12-18個月,6-12個月,下6個月 高 中 低,三營銷價值管理的實踐,1 產(chǎn)品價值管理 2價格價值管理 3銷售渠道的價值管理 4促銷推廣價值管理 5銷售費用管理和控制,合理的產(chǎn)品結構對利潤具有較大影響,產(chǎn)品線 產(chǎn)品標準化 產(chǎn)品創(chuàng)新程度 產(chǎn)品結構 產(chǎn)品的附加值,產(chǎn)品線結構直接影響企業(yè)成本與收入,產(chǎn)品線寬度,長度與深度極大影響產(chǎn)品的成本與收入,產(chǎn)品

20、多樣性 (服務度/收入,產(chǎn)品生產(chǎn)成本,合適的產(chǎn)品線結構,是服務滿意與成本優(yōu)化的關鍵,適當減少產(chǎn)品品 種會降低生產(chǎn)成本,毛利與銷量要找到平衡,銷售量,毛利率,產(chǎn)品毛利和銷售量矩陣圖,適當剔除沒有盈利貢獻的產(chǎn)品有助提高利潤,利潤,客戶,萬元,0,1,2,3,4,1,2,企業(yè) 總利潤,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,產(chǎn)品4,剔除無利產(chǎn)品 有助提高利潤,增加的 利潤,產(chǎn)品標準化程度決定成本與附加值,標準 定制 總成本低 成本高 價值低 附加值高 無個性化要求 個性化要求高 兼容性強 不兼容 服務簡單 服務復雜 產(chǎn)品功能 產(chǎn)品服務,產(chǎn)品創(chuàng)新程度決定產(chǎn)品的附加值,產(chǎn)品價 值/利潤,仿制 產(chǎn)品,改進 產(chǎn)品,創(chuàng)新 產(chǎn)

21、品,要高度重視產(chǎn)品的附加價值,1.產(chǎn)品包裝越來越被顧客重視 2.式樣多樣性 3.個性服務 4.品牌 5.特色功能 6.個性化設計 7.時尚感 8.高價值的分銷渠道,產(chǎn)品屬性的改變可以增加的價值(價格,特點,標準水平(Standard Level,溢價水平(Premium Level,增加的價值(Added Value)（美元,質(zhì)量,不純雜質(zhì)每萬分之十,不純雜質(zhì)每百萬分之一,140,交貨,二周內(nèi),一周內(nèi),015,系統(tǒng),僅供應化工品,供應全部系統(tǒng),080,創(chuàng)新,沒有研究與開發(fā)支持,高水平的研究與開發(fā)支持,200,再培訓,一次性培訓,有要求可以再培訓,040,服務,通過國內(nèi)辦事處購買,當?shù)剡m用,02

22、5,價格,100美元/磅,105美元/磅,500,杜邦在對某一化學品定價時依據(jù)該產(chǎn)品所帶給顧客的每一個附加利益 推定顧客所認知的價值，并在此基礎上確定該產(chǎn)品的價格。這種定價 方法也稱為成分價值定價（ Component-Value Pricing,如何發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的價值區(qū),三營銷價值管理的實踐,1 產(chǎn)品價值管理 2價格價值管理 3銷售渠道的價值管理 4促銷推廣價值管理 5銷售費用管理和控制,價格決定企業(yè)盈虧,定價問題事關企業(yè)盈虧問題,而大多數(shù)企業(yè)對其缺少足夠的重視和有效的管理,企業(yè)定價事關盈虧,要實現(xiàn)價格,銷售量,利潤各提高10%很難以同時達到,但通過定價來大幅提高利潤完全可能! 如果價格平均漲1

23、%,對于一個有規(guī)模的企業(yè)而言,意味著什么? 可口可樂提高1%,利潤提升6.4%,富士公司,則為16.7%,雀巢為17.5%,福特為26%飛利浦為28.7%.對大公司而言,這意味著獲利或虧損的問題,定價是增加利潤最強有力的杠桿,1997年，S&P1000家大企業(yè)平均損益結構,固定成本 21.3,固定成本 21.3,變動成本 70.6,營業(yè)額,8.1,100,101,價格提高1,利潤增加12.3,8.1+1=9.1,資料來源：Compustat,定價無疑是增加利潤最強有力的杠桿,改進1,運營利潤提高12.3,根據(jù)S&P1000家企業(yè)平均財務數(shù)據(jù)計算,價格和銷售額之間的關系可能會令你大吃一驚,根據(jù)S

24、&P1000家企業(yè)平均財務數(shù)據(jù)計算,企業(yè)該漲價還是降價以收入最大化為原則,價格(元,銷量,10,20,30,40,50,100,200,300,400,原來價格,降價后,提價后,提價后的收入最大,價格漲與降的案例分析(討論,B公司生產(chǎn)不間斷電源,公司以單位產(chǎn)品100美元的價格將產(chǎn)品直接賣給專業(yè)客戶,全球年銷量100萬個單位.產(chǎn)品的單位變動成本(或邊際成本)為60美元.單位毛利貢獻(單價與單位變動成本的差價)為40美元.每出售一個產(chǎn)品,可為抵償固定成本和創(chuàng)造利潤貢獻40美元. 目前公司固定成本大約3000萬美元/年 每年銷售收入1億美元,利潤1000萬美元,銷售利潤率為10% 公司對100元價格

25、對利潤貢獻是否最高發(fā)生懷疑,考慮對價格上下浮動20%,管理層希望了解調(diào)正價格后多少銷量才能維持1000萬美元利潤,案例背景,案例:B公司價格對其利潤的影響,銷量/百萬臺,價格及單位變動成本 (美元,0.5,1,1.5,100,60,50,價格,單位變 動成本,在很多公司，價格度沒有得到良好的管理,其中一些原因如下： 過去，在大環(huán)境發(fā)生變化之前，企業(yè)無需巧妙的定價就可以獲得滿意的財務回報 人們并未將價格看作是可以管理的因素，被動地進行價格制定 價格問題沒有被系統(tǒng)地研究分析 錯誤的定價和喪失的定價兩極很難被發(fā)現(xiàn) 第一線的定價人員沒有得到激勵，缺乏積極性進行有效的價格管理,定價策略要點,定價極為重要

26、，卻常常沒有得到良好管理 價格管理的三層面 戰(zhàn)略：取決于供應/需求之間的平衡 市場：取決于產(chǎn)品/市場的戰(zhàn)略決策 銷售：取決于針對每一筆交易的戰(zhàn)術性決策 可以通過采用最佳典范，改進三個層面,戰(zhàn)略層面的供需平衡,需要研究： 產(chǎn)能的變化 需求的變化 替代品的威脅,從成本曲線可以預言平均的市場價格水平,產(chǎn)能：百萬單位,可變成本：元/個,產(chǎn)能增加可能導致市場價格下降,市場結構影響定價自由度,提價潛力增加,主要競爭對手數(shù)量,競爭對手成本結構,需求增長,固定/可變成本比例,過剩的生產(chǎn)能力,客戶基礎,客戶供應成本的比例,市場進入的壁壘,市場退出壁壘,很少,很多,相同,不同,速度快、穩(wěn)定,速度慢、不穩(wěn)定,低,高

27、,低,高,分散,集中,低,高,高,低,低,高,行業(yè)競爭驅(qū)動因素同時影響著定價結果,合同規(guī)模/時間長度,忠誠度/更換供應商的成本,產(chǎn)品區(qū)分程度,價格對客戶的透明度,價格對競爭對手的透明度,處罰機制的可信度,價格/戰(zhàn)略的連貫性,小,大,高,低,高,低,低,高,高,高,高,低,低,低,提價潛力增加,在第一個層面上進行定價時，需要考慮的因素,如果預計市場價格水平將下降，擴大生產(chǎn)能力的計劃是否有充分的理由繼續(xù)進行？ 是否有辦法降低行業(yè)的總體產(chǎn)能，并通過合并的手段提高價格水平？ 我們是否可以通過更加嚴謹?shù)漠a(chǎn)能擴大計劃，減小降價的壓力？ 市場信號 聯(lián)合購買新的及其設施,產(chǎn)品/市場策略,需要研究的因素： 與競

28、爭對手相比，真正價值定位 客戶對于產(chǎn)品性能的感知 競爭對手的價格,價值圖說明了價格和客戶利益之間的平衡關系,客戶感知的價格,客戶感知的利益,競爭對手A,競爭對手E,競爭對手B,價值性能平衡線,客戶價值=感知的利益感知的價格,價值圖預言了市場份額的變化,客戶感知的價格,客戶感知的利益,競爭對手A,競爭對手E,獲得市場份額的廠商,客戶價值=感知的利益感知的價格,丟失市場份額的廠商,價值圖表要求準確地了解客戶的感知,A,C,B,廠商感知的價格,廠商認為的客戶利益,A,C,B,客戶感知的價格,客戶感知的利益,價值上處于劣勢的廠商可能的策略,客戶感知的價格,客戶感知的利益,競爭對手A,3、再降低部分價格

29、的同時，提高客戶利益,1、保持價格水平，但提高客戶感知的利益,2、保持客戶感知利益的同時，降低價格,請根據(jù)以下的因素選擇將利益最大化的手段： 提供額外的客戶利益所需的成本 降價對利潤率/銷售額的影響 競爭對手預期的反應,價值上處于優(yōu)勢廠商的可能對策,客戶感知的價格,客戶感知的利益,1、維持，在現(xiàn)有價格水平上增加市場份額,3、保持現(xiàn)有客戶感知利益，提高價格,2、保持價格水平，降低客戶利益及相關成本,4、結合使用提高價格和降低客戶利益的手段,請根據(jù)以下的因素，選擇將利潤最大化的手段： 降低客戶利益后，成本降低的空間 提高價格對利潤率/銷售量的潛在影響 競爭對手預期的反應,價值性能平衡的廠商,客戶感

30、知的價格,客戶感知的利益,1、維持原狀,2、提高價格和客戶感知的利益，向高端市場發(fā)展,3、降低價格和客戶感知利益，向“低端市場”發(fā)展,請根據(jù)以下的因素，選擇將利潤最大化的手段： 提供/降低客戶利益的成本 如果價格變化，對利潤率/銷售量的潛在影響 競爭對手預期的反應 在不同的價格/客戶利益點上，可預計的市場規(guī)模和增長速度,案例:農(nóng)藥化學品公司的實踐,一家農(nóng)藥化學品公司,將價格降到具有競爭力的水平,微薄的利潤令公司頗感沮喪.為此公司決定漲價,公司對產(chǎn)品進行深入分析,結果顯示,農(nóng)民認為該公司產(chǎn)品至少比對手的價值高出20%.事實證明這一分析是正確的,因為漲價20%后,銷量沒有下滑,利潤卻提高5倍,根據(jù)

31、不同客戶群的利潤貢獻及更換供應商的機會確定不同的價格策略,利潤貢獻,高,低,更換供應商的機會,小,大,交易層面,需要研究的因素 所有的價格組成部分 價格變動的幅度 價格變動的來源 客戶如何比較價格,標價是衡量價格吸引力的錯誤尺度,口袋價格即實實在在裝進自己口袋的價格,成交價格的利潤率衡量真正的訂單利潤率,占發(fā)票價格的百分比,口袋”價格的剖析提示您可以不承擔但又未經(jīng)注意的成本項目，以創(chuàng)造更大的價值,耐用消費品的示例,通過將發(fā)票不顯示的折扣轉(zhuǎn)移到發(fā)票上，銷售額增加了21%，而沒有任何真正的成本增加,造成“口袋”利潤差別的主要原因,客戶導致的差別 客戶的規(guī)模 客戶的采購程序 不平均的客戶價值 競爭對

32、手導致的差別 不平均的競爭激烈程度 特定的低價競爭對手 廠商導致的差別 價格結構 “服務成本”的差別 制造成本的差別 銷售代表不平均的銷售技能,定價策略三個層面上的價格管理,定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理 價格管理的三層面 戰(zhàn)略：取決于供應/需求之間的平衡 市場：取決于產(chǎn)品/市場的戰(zhàn)略決策 銷售：取決于針對每一筆交易的戰(zhàn)術性決策 可以通過采用最佳典范，改進三個層面,三營銷價值管理的實踐,1 產(chǎn)品價值管理 2價格價值管理 3銷售渠道的價值管理 4促銷推廣價值管理 5銷售費用管理和控制,渠道整合增利潤,銷售渠道在企業(yè)價值鏈具有非常高的價值, 占供應鏈的40%左右 渠道的利潤來自于渠道的經(jīng)濟性

33、與細分渠道的選擇,渠道利潤管理在于找到服務水平與成本的平衡點,服務水平,渠道成本,服務水平越高,渠道成本越高,影響企業(yè)的利潤,但降低成 本后服務水平下降會影響企業(yè)收入,最合適點在哪里,企業(yè)渠道管理的五大痛處和十大問題,1.中國企業(yè)現(xiàn)有渠道模式的五大痛處 -應收帳款 -庫存-信息堵塞 -費用失控-物流配送服務,2.中國企業(yè)渠道管理的十大問題-區(qū)域失衡與區(qū)域深耕問題 -經(jīng)銷商控制問題-價格混亂與價值流失問題 -竄貨問題-銷售隊伍控制問題 -訂單處理與庫存控制問題-缺貨問題 -應收帳款管理-物流配送問題 -渠道反應問題-渠道信息管理,企業(yè)渠道管理的五大痛處和十大問題,評價渠道價值的三個標準,經(jīng)濟性

34、可控制性 適應性,影響渠道成本的主要因素,渠道戰(zhàn)略 渠道結構 渠道管理,傳統(tǒng)的和垂直營銷系統(tǒng)的特征,寶潔公司在中國建立了多渠道并存的分銷網(wǎng)絡，來充分接近消費者,寶潔的多渠道分銷網(wǎng)絡,渠道 結構,一般用于拓展新市場 利用既有的日用消費品分銷渠道 銷售人員同時拜訪批發(fā)商和零售商，采用雙重手法來將產(chǎn)品推到渠道中,產(chǎn)品流,信息和控制流,從渠道A演化過來 當某一地區(qū)的銷售已達到一定規(guī)模時，P&G從第一層批發(fā)商中尋找一個合適的批發(fā)商，將之發(fā)展成為分銷商 分銷商與P&G簽定合同，承擔責任、接受培訓并享有優(yōu)惠和權利，批發(fā)商則只有購銷關系 一定時期A、B共享，最終完全轉(zhuǎn)為B模式,直接客戶是指寶潔較為重視的那些有

35、實力連鎖零售商 這些零售商目前所占的銷售比重不大，但成長潛力很大，最終會成為日用消費品分銷的主渠道 P&G沒有專門的部門負責渠道C的工作，而且渠道C不會和渠道A或B發(fā)生沖突,描述,P&G,直接客戶,消費者,案例:歐洲IT渠道模型,渠道的結構影響渠道的成本,渠道的長度和渠道的寬度影響渠道的成本 減少渠道環(huán)節(jié)和使渠道變窄,均會降低成本,廠家,經(jīng)銷商,零售商,客戶,零售商,客戶,經(jīng)銷商,客戶,客戶,渠道模式直接影響渠道的績效,公司銷售部,辦事處 (分公司,銷售員,經(jīng)銷商,零售商,客戶,訂單,物流,K/A客戶 服務部,K/A零售商,客戶,最理想的銷售渠道組織模式,協(xié)助分銷模式成為 今天比較流行的模式,

36、幾個家電品牌的典型銷售渠道概覽,海爾,格力,伊萊克斯,渠道模式,直供零售終端為主,批發(fā)為主,兼有零售、批發(fā),前提條件,產(chǎn)品線長，有規(guī)模效益 公司有資金實力,市場控制力度強 空調(diào)產(chǎn)品對資金的特殊需求,兼有零售、批發(fā),優(yōu)點,渠道控制力度強 信息反饋及時 品牌宣傳力度強,銷售成本低 資金利用率高,因地制宜,靈活的采取不同的策略 銷售成本相對低,缺點,銷售成本高,需要大量的人力管理終端,市場控制力度難 對零售終端的控制難 信息反饋難,兼有零售、批發(fā),海爾分銷結構的變化,變化,原因,公司組織結構變化，各地營銷中心整合為工貿(mào)公司,1984-1997,1997,逐步建立零售為主的銷售渠道； 同時也自然形成了

37、一些銷售大戶,開始在二三級城市建設專賣店,海爾的品牌意識和服務觀念 海爾沒有刻意依靠扶植大戶，但在發(fā)展階段依靠大戶迅速鋪貨,在二三級及以下地區(qū)建立自己的零售終端網(wǎng)絡，培養(yǎng)品牌忠誠度,充分利用資源，提高效率，工貿(mào)公司分擔集團營銷成本 靈活操作，及時反應市場變換,1998-1999,抑制大戶,1998年海爾銷售額的急劇增長價格出現(xiàn)混亂，抑制大戶以控制價格 同時保護專賣店的發(fā)展，并以專賣店的網(wǎng)絡取代大戶的網(wǎng)絡,2000,海爾的分銷結構一直圍繞直接的零售終端，并加強對零售終端的控制而變化,海爾銷售渠道的特點,渠道層級,渠道層級短，以零售為主的銷售渠道，直接零售的銷售額額約占總銷售額的70,渠道成員,以

38、依靠大商場為零售的主要渠道，通過大商場零售額約占總銷售額的52.2%； 通過專賣店控制二三級地區(qū)的零售，同時建立品牌知名度和品牌忠誠度； 限制大戶的銷售區(qū)域，抑制大戶的發(fā)展,與經(jīng)銷商的關系,以品牌知名度及銷售現(xiàn)場建設推動及拉動需求，并未注意保護經(jīng)銷商的利益,價格控制,根據(jù)市場需求制定零售價格,倒推出各層級的有限利潤空間,防止串貨和低價傾銷,年終返利成為經(jīng)銷商利潤的主要來源,便于廠家控制,信息反饋,通過大量的促銷員及電腦聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)及時收集反饋信息,物流配送,尚未建立中轉(zhuǎn)庫的二三級市場會跟根據(jù)需求定期送貨,海爾的分銷體系,海爾的分銷體系以零售為主，其中大商場、專賣店和家電個體經(jīng)營者是零售體系中的主力

39、,格力分銷模式的第一步變遷,格力,經(jīng)銷商,經(jīng)銷商,終端,終端,終端,終端,成立區(qū)域銷售公司前，由于各一級經(jīng)銷商內(nèi)耗，格力為了保持他們的經(jīng)營熱情，通常在年底提供“模糊返利”確保他們盈利，但這種政策不可能經(jīng)常使用。 成立區(qū)域銷售公司通過資產(chǎn)紐帶把大家的精力都集中在開拓市場上，向市場要利潤 保證市場價格的相對壟斷，騰出合理價格空間，根據(jù)各地市場特點進行廣告、促銷等差異性操作,資料來源：格力原經(jīng)銷商、格力員工等,格力分銷模式的第二步變遷,格力,經(jīng)銷商,經(jīng)銷商,終端,終端,終端,終端,格力通過增資擴股不斷吸引小的經(jīng)銷商加盟，原則是一縣一家， 格力通過稀釋股權削弱大經(jīng)銷商的影響力，增強的渠道控制力和穩(wěn)定性

40、 有的大經(jīng)銷商不滿足于當聯(lián)營公司股東，希望當格力電器的股東,資料來源：格力原經(jīng)銷商、格力員工等,案例:寶潔優(yōu)化渠道分銷商結構,P&G優(yōu)化其分銷商體系 平均每個分銷商的分銷額，萬元,優(yōu)化分銷商的原因,P&G：最大的經(jīng)銷商年銷售額不超過3億，覆蓋范圍不超過半個省 “全國性分銷商更有效，幫我們做更多生意,分銷商數(shù),380,180,總體銷售額 億元,66,80,不同細分渠道的價值影響企業(yè)的利潤,1,2,3,渠道價值,渠道類型,如啤酒渠道,便利店,餐飲,酒吧,僅可能增加高價值渠道的收入,有助于提高企業(yè)利潤,家電渠道的主要類型,計算方法：某種渠道的產(chǎn)品銷售總量/某種業(yè)態(tài)店鋪總量,投入：10%點以上 銷量產(chǎn)

41、出：40894/69*3.7/2.19*68=6.8萬臺 銷售額產(chǎn)出6.8*1700=1.16億 如果按照投入3種特價機型計算：每種機型應該承擔的銷量是2萬臺以上，承擔的銷售額是3千萬以上,注：按每臺零售平均價格1700元計算銷售額產(chǎn)出,某家電產(chǎn)品對各級市場渠道分析,網(wǎng)點數(shù)量,渠道效率,渠道效率,銷量,網(wǎng)點數(shù)量,銷量,5,335,830,18279,22,一級市場,1678,88,330,582,20376,35,三四級市場,29058,35,300,457,20561,45,二級市場,10522,浙江市場,遼寧市場,128,322,580,59216,102,合計,41258,與渠道的交易模

42、式影響企業(yè)的利潤水平,金額,賒銷率,交易成本線,收入線,減少授信會降低成本,但也會影響銷售,現(xiàn)款交易模式對企業(yè)具有巨大的貢獻,現(xiàn)金價值=資金成本+壞帳損失+機會成本 現(xiàn)款交易要成為企業(yè)營銷的一項原則,相關資料: 中國上市公司壞帳計提標準 （1）賬齡在一年以內(nèi)（含一年）的應收款項按其余額的5%計提；（2）賬齡在一至二年的應收款項按其余額的10%計提；（3）賬齡在二至三年的應收款項按其余額的30%計提；（4）賬齡在三至四年的應收款項按其余額的50%計提；（5）賬齡在四至五年的應收款項按其余額的80%計提；（6）賬齡在五年以上的應收款項按其余額的100%計提,渠道價值分配方式?jīng)Q定渠道的競爭力,價格

43、折讓,服務 補償,服務 補償,價格 折讓,20,80,20,80,過去,今天,過去渠道成員價值大多數(shù)在價值折扣上實際上沒有被留住,大多流失,渠道積極性受到嚴重影響,今天渠道的價值來 自服務補償,渠道成 員落在口袋價格的 會提高,服務補償包括: 新產(chǎn)品鋪市,陳列 庫存,人員,促銷, 現(xiàn)金折扣等,1 產(chǎn)品價值管理 2價格價值管理 3銷售渠道的價值管理 4促銷推廣價值管理 5銷售費用管理和控制,三營銷價值管理的實踐,衡量促銷績效的主要指標,費用率 投資回報率,常用推廣手段的比較,注意,有 效 性,人員促銷,公共關系,理解,信服,定購,購買過程,廣告,銷售促進,通用的促銷傳播工具,eMarketing

44、時代到來,21世紀的營銷將圍繞互聯(lián)網(wǎng)營（eMarketing）這個新焦點展開 其最基本的理由有兩個：一是信息技術的迅猛發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)營銷發(fā)展的助推器；二是消費者行為的變化成為互聯(lián)網(wǎng)營銷發(fā)展的原動力,全球化和技術進步的力量促使營銷向適應最新環(huán)境變化方向發(fā)展。市場和營銷方面正在發(fā)生一場革命, eMarketing與20世紀的營銷比較，在環(huán)境方面有以下重要區(qū)別 市場環(huán)境改變：信息時代，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境。 媒體變化：從電視、報紙、廣播等傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)成為主要的新媒體。 消費者不同：新世代，從大群體營銷轉(zhuǎn)向個體營銷。 營銷職能外部化：顧客成為 兼職雇員，不是被動的，而是變成主動參與營銷活動必要的合作者,2

45、1世紀互聯(lián)網(wǎng)營銷（eMarketing）與20世紀營銷區(qū)別,eMarketing時代, 8個營銷新趨勢,1.從消費者或使用者角度定義產(chǎn)品或服務的用途：消費者正是從這種自己定義的用途上獲得某種滿足；其次更加智能化、不斷創(chuàng)新、設計簡潔、便宜但不一定是低價位、更小成為產(chǎn)品或服務的發(fā)展趨勢。 2品牌作用會更大：作為代表優(yōu)秀的國際標準的形象，能夠跨躍語言文化的障礙而進行交流，因此，在網(wǎng)絡世界中其作用會更大。 3外部化理論主宰企業(yè)：在相互依存的營銷環(huán)境中，大多數(shù)企業(yè)活動和需要中的一半以上要在外部或從外部取得，少數(shù)公司甚至全部要靠外部得到，企業(yè)依照雙方的價值鏈條與自己的合作者聯(lián)系,4.出現(xiàn)整合互聯(lián)網(wǎng)營銷（I2M）：整合網(wǎng)絡