國(guó)美案之公司法分析ppt課件

國(guó)美案之公司法思考,制作人:瓜子10號(hào)整合多篇文檔，僅作總結(jié)，學(xué)習(xí),1,目錄：,1.國(guó)美公司簡(jiǎn)介及案件的起因2.國(guó)美案涉及關(guān)鍵人物簡(jiǎn)介3.國(guó)美案涉及的公司法問題（組織結(jié)構(gòu)及股權(quán)問題）4.對(duì)國(guó)美案的各方觀點(diǎn)及未來之觀點(diǎn)5.總結(jié)6.國(guó)美案給我們的啟示,2,國(guó)美公司簡(jiǎn)介,國(guó)美電器有限公司(Gome)國(guó)美電器有限公司是一家以經(jīng)營(yíng)各類家用電器為主的全國(guó)性家電零售連鎖企業(yè)，隸屬于北京鵬潤(rùn)投資集團(tuán)。2004年9月10日起，中國(guó)鵬潤(rùn)集團(tuán)有限公司更名為國(guó)美電器控股有限公司。2007年1月，國(guó)美電器與中國(guó)第三大電器零售企業(yè)永樂電器正式完成合并，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的民族零售企業(yè)。國(guó)美電器集團(tuán)中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)之一，被中央電視臺(tái)授予“CCTV我最喜愛的中國(guó)品牌特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”；在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WBL）頒布“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”，國(guó)美電器以品牌價(jià)值301.25億元成為中國(guó)最具品牌價(jià)值的家電零售之一。,3,起因,國(guó)美股東會(huì)之亂大股東否決貝恩董事在貝恩投資入股國(guó)美電器8個(gè)多月后，在國(guó)美電器正在走出危機(jī)恢復(fù)正增長(zhǎng)的情況下，擁有31.6%股權(quán)的國(guó)美電器大股東黃光裕與董事局主席陳曉在2010年5月11日的年度股東大會(huì)上突然發(fā)難，向貝恩投資提出的三位非執(zhí)行董事投出了反對(duì)票,4,沖突,黃光裕獄中投票反對(duì)貝恩三股東依然連任由2008年中國(guó)首富黃光裕控制的兩家控股公司，投票反對(duì)國(guó)美三位董事連任。但董事會(huì)一致同意推翻股東大會(huì)結(jié)果，重新任命竺稼、雷彥(IanAndrewReynolds)、王勵(lì)弘三人繼續(xù)擔(dān)任董事。,5,激化,黃光裕要求罷免陳曉國(guó)美大戰(zhàn)升級(jí)現(xiàn)任董事局主席陳曉2010年8月4日晚間7時(shí)30分收到黃光裕代表公司的要求信函，要求召開臨時(shí)股東大會(huì)撤銷陳曉董事局主席職務(wù)、撤銷國(guó)美現(xiàn)任副總裁孫一丁執(zhí)行董事職務(wù)。至此，黃光裕與國(guó)美電器現(xiàn)任管理層的矛盾大白天下。,6,國(guó)美案涉及關(guān)鍵人物簡(jiǎn)介,黃光裕陳曉竺稼貝恩資本,貝恩轉(zhuǎn)股之后國(guó)美股權(quán)結(jié)構(gòu),7,黃光裕國(guó)美電器的締造者,8,陳曉永樂電器的創(chuàng)始人,9,竺稼“中國(guó)并購大王”,10,貝恩資本絕對(duì)控股為前提的投資,11,國(guó)美組織結(jié)構(gòu),宣告52億元合并永樂后，國(guó)美電器“掌門人”黃光裕第五次調(diào)整公司架構(gòu)。6級(jí)垂直管理國(guó)美新組織架構(gòu)將是董事長(zhǎng)、8人決策委員會(huì)、總經(jīng)理(CEO)、常務(wù)副總、5個(gè)副總、15個(gè)中心的總監(jiān)的6級(jí)垂直管理模式。據(jù)了解，國(guó)美電器集團(tuán)此次在原有的董事長(zhǎng)、決策委員會(huì)、總經(jīng)理架構(gòu)之下，新設(shè)置一位常務(wù)副總經(jīng)理、5位副總經(jīng)理。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理周亞飛出任決策委員會(huì)主席。國(guó)美總經(jīng)理一職暫時(shí)空缺，據(jù)悉，與永樂合并后，永樂總裁陳曉將出任這個(gè)職務(wù)；原國(guó)美電器戰(zhàn)略合作中心總經(jīng)理王俊洲為國(guó)美電器常務(wù)副總經(jīng)理，5位副總經(jīng)理分別由李俊濤(原采銷總監(jiān))、牟貴先(原門店管理總監(jiān))、孫一丁(原營(yíng)運(yùn)總監(jiān))、周亞飛(原財(cái)務(wù)總監(jiān))、魏秋立(原行政總監(jiān))擔(dān)任，15個(gè)中心分別由5位副總管轄，15個(gè)中心總監(jiān)繼續(xù)對(duì)各自中心具體負(fù)責(zé)。此外，國(guó)美還計(jì)劃將總部部分業(yè)務(wù)骨干委派到分部擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理及總監(jiān)，再從分部選拔10位總監(jiān)級(jí)以上人員到總部擔(dān)當(dāng)相關(guān)崗位。,12,國(guó)美管理組織機(jī)構(gòu),13,14,主要職位職責(zé),董事長(zhǎng)召集和主持董事會(huì)議，組織討論和決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方針、年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資及日常經(jīng)營(yíng)工作的重大事項(xiàng)；(2)審核公司機(jī)構(gòu)調(diào)整和重大管理制度改革方案，提交董事會(huì)審核、審批；(3)檢查董事會(huì)議決議的實(shí)施情況，并向董事會(huì)提出報(bào)告；(4)提議公司總經(jīng)理和其它高層人員的聘用、升級(jí)、薪酬及解聘，并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)和備案；(5)根據(jù)總經(jīng)理的提議，審核公司中層管理人員和高級(jí)技術(shù)人員的聘任、薪酬和解聘；(6)審核總經(jīng)理提出的各項(xiàng)發(fā)展計(jì)劃及執(zhí)行結(jié)果；,15,(7)對(duì)公司總經(jīng)理和高層人員的工作進(jìn)行考核和監(jiān)控；(8)定期審閱公司的財(cái)務(wù)報(bào)表和其它重要報(bào)表，按規(guī)定對(duì)公司的重大財(cái)務(wù)支出和資金事項(xiàng)進(jìn)行審核、審批；(9)簽署公司的出資證明書、投資合同書及其它重大合同書、報(bào)表與重要文件、資料；(10)簽署批準(zhǔn)公司招、解聘中級(jí)管理人員和高級(jí)技術(shù)人員；(11)在日常工作中對(duì)公司的重要業(yè)務(wù)活動(dòng)給予指導(dǎo)和監(jiān)控；(12)行使法定代表職權(quán)；,16,主要職位職責(zé),總經(jīng)理GeneralManager崗位職責(zé)崗位：總經(jīng)理職責(zé)范圍：總經(jīng)理為集團(tuán)公司企業(yè)最高行政管理領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)集團(tuán)公司企業(yè)全局業(yè)務(wù)全面負(fù)責(zé)。職責(zé)如下：一、組織召開總經(jīng)理辦公會(huì)議，貫徹落實(shí)會(huì)議決議。二、全面負(fù)責(zé)、主持集團(tuán)公司的日常經(jīng)營(yíng)、行政和業(yè)務(wù)活動(dòng)，努力營(yíng)造良好的企業(yè)發(fā)展運(yùn)營(yíng)內(nèi)外部環(huán)境。三、擬訂和組織實(shí)施集團(tuán)公司全局業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，負(fù)責(zé)完成責(zé)任目標(biāo)和年度計(jì)劃。四、擬訂和組織實(shí)施集團(tuán)公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案。對(duì)集團(tuán)公司重大投資、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正確決策，認(rèn)真領(lǐng)導(dǎo)，杜絕重大事故、失誤發(fā)生。五、擬訂集團(tuán)公司的基本管理制度并制定完善的規(guī)章，負(fù)責(zé)各項(xiàng)制度落實(shí)，嚴(yán)格紀(jì)律，樹立正氣。,17,六、聘任、解聘、調(diào)配集團(tuán)公司副總經(jīng)理及以下各階層工作人員。七、擬訂集團(tuán)公司顧問、員工及參與公司事業(yè)人員的工資、福利、獎(jiǎng)懲和利益分配等制度、政策。八、擬訂集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算、決策和利潤(rùn)分配、彌補(bǔ)虧損方案；負(fù)責(zé)追究處理各類原因給企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失和不良影響。九、代表集團(tuán)公司對(duì)外簽訂經(jīng)濟(jì)（事物）合同和處理業(yè)務(wù)。十、開展企業(yè)文化建設(shè)和凝聚力工程，提高企業(yè)知名度；加強(qiáng)班子團(tuán)結(jié)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。十一、定期向股東會(huì)、集團(tuán)公司高級(jí)管理人員提出經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況報(bào)告。十二、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各項(xiàng)工作的組織實(shí)施、檢查和績(jī)效考核。十三、履行集團(tuán)公司企業(yè)章程授予的其它職權(quán)，完成董事會(huì)賦予的其它任務(wù)。,18,19,20,21,22,23,24,25,26,大股東與中小股東利益沖突的表現(xiàn),由于大股東與中小股東間的權(quán)利不對(duì)等,導(dǎo)致大股東有侵占中小股東利益的條件和傾向,在上市公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中表現(xiàn)出大股東與中小股東間利益的沖突。,27,在國(guó)美股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中雙方代表的觀點(diǎn),黃光裕方面：陳曉改變了國(guó)美電器一貫堅(jiān)持的戰(zhàn)略發(fā)展方向在提高市場(chǎng)占有率的前提下,通過管理來持續(xù)提升企業(yè)效益。陳曉方面：選擇的方向是做減法，是希望通過精細(xì)化管理持續(xù)提升企業(yè)效益,28,1、大股東損害小股東利益。,大股東利用其在公司治理結(jié)構(gòu)中的優(yōu)勢(shì)地位，通過一些看起來合法的或一些不合法手段侵犯小股東的利益。例如：通過關(guān)聯(lián)交易剝削小股東；大股東占用公司的資金；大股東控制公司的各項(xiàng)重大經(jīng)營(yíng)決策、選擇管理者的權(quán)力并長(zhǎng)年不分配紅利，一方面剝奪了小股東的基本股東權(quán)力，造成小股東無法及時(shí)體現(xiàn)和獲得投資回報(bào)；另一方面，也使公司經(jīng)營(yíng)層因缺乏利潤(rùn)分配壓力，不利于經(jīng)營(yíng)層充分發(fā)揮作用和實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。,29,2、股東代表損害股東利益。,公司或其他組織作為投資者投資其他公司，需要派出人員代表公司（組織）行使股東權(quán)。這些股東代表人同樣存在道德風(fēng)險(xiǎn)，不能有效履行其代理權(quán)，造成股東的權(quán)益受到損害。如股東代理人勾結(jié)相關(guān)人員或者被公司管理層等相關(guān)利益者收買，不正常行使投資者委托其代理權(quán)，造成投資者的利益被損害。,30,股東大會(huì)上投票決議案,第四項(xiàng)決議案即時(shí)撤銷國(guó)美于2010年5月11日召開的股東周年大會(huì)上通過的配發(fā)、發(fā)行及買賣國(guó)美股份之一般授權(quán)，獲546贊成、454反對(duì)獲得通過；第五項(xiàng)決議案即時(shí)撤銷陳曉作為國(guó)美執(zhí)行董事兼董事局主席之職務(wù)，獲481贊成、519反對(duì)未獲通過；黃陳之爭(zhēng)也就此暫告結(jié)束最終陳曉勝出，繼續(xù)掌控國(guó)美電器。,31,各方觀點(diǎn),32,李興國(guó)：從品牌建設(shè)看國(guó)美之爭(zhēng),日本學(xué)界有種說法，叫：“品牌就是不懷疑！”從網(wǎng)絡(luò)調(diào)查結(jié)果來看，國(guó)美事件已經(jīng)影響到公眾對(duì)黃光裕和陳曉二人的評(píng)價(jià)。從網(wǎng)絡(luò)公布的報(bào)表信息看，現(xiàn)在的國(guó)美雖然取得一些成績(jī)，但是總體看，它發(fā)展得速度，利潤(rùn)增長(zhǎng)速度都降下來了，在一些主要的指標(biāo)上已經(jīng)落后于他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。此外，對(duì)于貝恩資本注入國(guó)美，也應(yīng)該給予警惕。如果國(guó)美分家，那上市公司走出去勢(shì)必不能用“國(guó)美”的品牌，這肯定會(huì)對(duì)家電連鎖企業(yè)海外拓展產(chǎn)生影響。國(guó)美現(xiàn)在已經(jīng)是全國(guó)馳名商標(biāo)，是行業(yè)龍頭，老大跌倒，拓展肯定受影響。當(dāng)然影響是兩方面的，一是經(jīng)濟(jì)實(shí)力減弱，企業(yè)一分為二，兩敗俱傷。二是品牌美譽(yù)降低，這是企業(yè)最不幸的形象。過去指名購買國(guó)美的東西，現(xiàn)在要產(chǎn)生懷疑這還是過去的電器老大國(guó)美嗎？還可靠嗎？還是最物美價(jià)廉的產(chǎn)品嗎？,33,謝作詩：所有者控制才是公司治理核心,大股東利益至上陳曉認(rèn)為，忠于上市公司是真正的忠誠(chéng)，為公司利益著想，而不是為某個(gè)股東的利益著想，是為真正的信托責(zé)任。但是公司不是具有人格的自然人，公司的利益到底是誰的利益呢？關(guān)于公司治理，學(xué)界有過一個(gè)影響很大的利益相關(guān)者理論。雖然實(shí)踐早已證明這個(gè)理論行不通，但在學(xué)界和社會(huì)大眾中卻始終陰魂不散。該理論講的是：公司不僅要考慮股東的利益，還要考慮包括管理者、工人等在內(nèi)的全部利益相關(guān)者的利益。陳曉的公司利益論調(diào)，依稀就有這一理論的身影。,34,國(guó)美之爭(zhēng)未來之觀點(diǎn)與思考,國(guó)美之戰(zhàn)分析：最不壞的結(jié)果國(guó)美之戰(zhàn)最后得到理性的結(jié)果VS宏智科技慘烈之爭(zhēng)國(guó)美理性結(jié)果離不開香港公司治理環(huán)境和法制環(huán)境香港與內(nèi)地在公司治理以及法制環(huán)境上的巨大差異商業(yè)文明和商業(yè)道德，并不是從天上掉下來的,35,國(guó)美之戰(zhàn)各界評(píng)論企業(yè)界評(píng)論認(rèn)為體現(xiàn)民企生存環(huán)境的進(jìn)步學(xué)界評(píng)論結(jié)果合法不合理資本界評(píng)論贏的是進(jìn)步公司制度媒體關(guān)注國(guó)美“公”“私”之辯，贏的是現(xiàn)代商業(yè)文明,36,透過國(guó)美之爭(zhēng)看家族企業(yè)轉(zhuǎn)型焦慮家族企業(yè)分岔路職業(yè)經(jīng)理人的選擇被忽略的董事會(huì)小股東的吶喊,37,透過國(guó)美之爭(zhēng)看家族企業(yè)轉(zhuǎn)型焦慮家族企業(yè)分岔路（1）創(chuàng)始人的權(quán)利欲（2）需摒棄的家族思維（3）權(quán)利讓渡中的曖昧,38,透過國(guó)美之爭(zhēng)看家族企業(yè)轉(zhuǎn)型焦慮職業(yè)經(jīng)理人的選擇（1）陳曉能稱為真正的職業(yè)經(jīng)理人嗎？（2）陳曉的難題：效忠？向誰？（3）職業(yè)經(jīng)理人的道德考量,39,透過國(guó)美之爭(zhēng)看家族企業(yè)轉(zhuǎn)型焦慮被忽略的董事會(huì)（1）董事會(huì)的獨(dú)立與信任（2）管理層與大股東要建立溝通,40,透過國(guó)美之爭(zhēng)看家族企業(yè)轉(zhuǎn)型焦慮被忽略的董事會(huì)（1）孱弱的群體（2）爭(zhēng)權(quán)時(shí)，請(qǐng)保護(hù)我們,41,積極思考：贏的是現(xiàn)代商業(yè)文明良好的公司治理環(huán)境和法制環(huán)境是根本商業(yè)文明和商業(yè)道德的培育需要按照國(guó)美等實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)積累“和為貴”和諧共贏的思想是商業(yè)文明應(yīng)該繼承的精粹,42,股權(quán)是可以爭(zhēng)得,國(guó)美要發(fā)展，就要引進(jìn)資金，就要把一個(gè)企業(yè)股份化，這是發(fā)展的必由之路。沒有必要永遠(yuǎn)擁有51%以上的股權(quán)，沒有必要永遠(yuǎn)掌著舵，企業(yè)說到底是要股東權(quán)益最大化，而不是個(gè)人的個(gè)性最大化，或者是個(gè)人利益最大化。其實(shí)第一輪較量的結(jié)果已經(jīng)說明問題了，這個(gè)事件告訴我們股權(quán)是可以爭(zhēng)的，股東的利益是可以爭(zhēng)的。,43,沒有贏家的戰(zhàn)爭(zhēng),曾經(jīng)的“家電連鎖第一家”，如今已被老對(duì)手蘇寧趕超。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的高層管理人員們不再關(guān)注企業(yè)的市場(chǎng)份額和發(fā)展前景，而是陷入你死我活的權(quán)力爭(zhēng)斗中時(shí)，那些所謂的“為了國(guó)美的明天”的行動(dòng)，就會(huì)變?yōu)椤盀榱藝?guó)美沒有明天”。無論是黃最后勝出還是陳勝出，對(duì)于國(guó)美而言，都是一次地震。國(guó)美面前的路，迷霧重重。,44,“資本文明”是爭(zhēng)出來的,所有人都是受益者在這場(chǎng)爭(zhēng)對(duì)戰(zhàn)中，我們見證了中國(guó)企業(yè)進(jìn)化史上經(jīng)典案例的結(jié)果。但是對(duì)于我們大多數(shù)人說，結(jié)果或許不是很重要，重要的是，國(guó)美之爭(zhēng)讓我們看到了什么是真正的“資本文明”。應(yīng)該說，到目前為止，爭(zhēng)執(zhí)的雙方都還在游戲規(guī)則劃定的范圍內(nèi)行事，沒有偏離一家上市公司應(yīng)有的股權(quán)爭(zhēng)奪規(guī)則。最后不管雙方誰勝誰負(fù)，這都是一場(chǎng)符合“資本文明”的爭(zhēng)斗，所有的人，投資者，大股東，董事局成員，經(jīng)理人，公司管理層，都將因此學(xué)習(xí)并進(jìn)而熟知這些資本市場(chǎng)的游戲規(guī)則，而這些累積起來的“資本文明”，將對(duì)今后中國(guó)資本市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，產(chǎn)生巨大的影響，從這一角度說，所有的人，都將是這次國(guó)美之爭(zhēng)的受益者。,45,國(guó)美在經(jīng)歷了這場(chǎng)一場(chǎng)“涅槃”之后，必將產(chǎn)生一種脫胎換骨的深刻變革：,其一，國(guó)美股權(quán)結(jié)構(gòu)更加多元：大股東、機(jī)構(gòu)投資人、中小股東的權(quán)利可以在斗爭(zhēng)中得到保障；公司管理層通過股權(quán)激勵(lì)機(jī)制更加深入地融入國(guó)美，核心的員工未來也將成為公司的股東。,其二，國(guó)美治理模式更加科學(xué)：此番商戰(zhàn)后，國(guó)美不可能再回到黃光裕時(shí)代那種“老大”絕對(duì)權(quán)威的時(shí)代，也不可能再落入前段陳曉式的“內(nèi)部人控制”狀態(tài)。受股東、政府監(jiān)管、媒體監(jiān)督下的公眾公司，必然有一個(gè)更好的治理模式。,其三，國(guó)美企業(yè)精神更加完善：無論是黃光裕、陳曉式的個(gè)人反思，還是透過這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)國(guó)美、對(duì)公眾的影響，創(chuàng)始股東的創(chuàng)業(yè)精神、職業(yè)經(jīng)理人的忠誠(chéng)與理性、員工對(duì)公司未來的意愿，在經(jīng)歷了這樣一場(chǎng)洗禮后，必將迎來浴火重生式的涅槃。,國(guó)美兩個(gè)男人之間的博弈，終于以這樣一種方式暫時(shí)落幕。應(yīng)該說，這樣的妥協(xié)，才是國(guó)美真正的勝利。這樣的妥協(xié)，甚至不僅僅只是國(guó)美的勝利。,46,國(guó)美案給我們的啟示,一：職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人陳曉和黃光裕之爭(zhēng)代表的是兩個(gè)利益主體之爭(zhēng)：一個(gè)是股東利益主體，一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)利益主體;黃光裕的個(gè)人行為不僅傷害了他自己的利益，同時(shí)又傷害了企業(yè)本身的價(jià)值，所以從這個(gè)意義上來講，陳曉團(tuán)隊(duì)聯(lián)合貝恩資本代表了企業(yè)價(jià)值的一個(gè)維權(quán)，從經(jīng)濟(jì)上講有合理性;黃光裕在相對(duì)控股的條件下，團(tuán)隊(duì)利益和公司價(jià)值形成的維權(quán)行為是有法律依據(jù)的;陳曉團(tuán)隊(duì)在黃光裕失去自由的情況下，啟動(dòng)這樣一個(gè)奪權(quán)行為，雖然有理有法，但是不合情，如果他成功了，在經(jīng)濟(jì)上就獲得了最大利益，但是如果失敗了，他就失去了作為職業(yè)經(jīng)理人的基本誠(chéng)信。但并不是要企業(yè)家懼怕職業(yè)經(jīng)理人，而是要妥善處理好二者的關(guān)系。,47,二：保護(hù)創(chuàng)始人在黃出事之前，國(guó)美的控制權(quán)牢牢掌握在其強(qiáng)勢(shì)的創(chuàng)始人黃光裕自己手中。在任何行業(yè)，作為創(chuàng)始人的職業(yè)經(jīng)理人與資方都會(huì)出現(xiàn)問題和分歧，為了解決這一矛盾，清晰的責(zé)權(quán)機(jī)制是必不可少的。這就要求公司依據(jù)公司法重新架構(gòu)