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文檔簡(jiǎn)介
國(guó)美案之公司法思考,制作人:瓜子10號(hào)整合多篇文檔,僅作總結(jié),學(xué)習(xí),1,目錄:,1.國(guó)美公司簡(jiǎn)介及案件的起因2.國(guó)美案涉及關(guān)鍵人物簡(jiǎn)介3.國(guó)美案涉及的公司法問題(組織結(jié)構(gòu)及股權(quán)問題)4.對(duì)國(guó)美案的各方觀點(diǎn)及未來之觀點(diǎn)5.總結(jié)6.國(guó)美案給我們的啟示,2,國(guó)美公司簡(jiǎn)介,國(guó)美電器有限公司(Gome)國(guó)美電器有限公司是一家以經(jīng)營(yíng)各類家用電器為主的全國(guó)性家電零售連鎖企業(yè),隸屬于北京鵬潤(rùn)投資集團(tuán)。2004年9月10日起,中國(guó)鵬潤(rùn)集團(tuán)有限公司更名為國(guó)美電器控股有限公司。2007年1月,國(guó)美電器與中國(guó)第三大電器零售企業(yè)永樂電器正式完成合并,成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的民族零售企業(yè)。國(guó)美電器集團(tuán)中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)之一,被中央電視臺(tái)授予“CCTV我最喜愛的中國(guó)品牌特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”;在世界品牌實(shí)驗(yàn)室(WBL)頒布“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”,國(guó)美電器以品牌價(jià)值301.25億元成為中國(guó)最具品牌價(jià)值的家電零售之一。,3,起因,國(guó)美股東會(huì)之亂大股東否決貝恩董事在貝恩投資入股國(guó)美電器8個(gè)多月后,在國(guó)美電器正在走出危機(jī)恢復(fù)正增長(zhǎng)的情況下,擁有31.6%股權(quán)的國(guó)美電器大股東黃光裕與董事局主席陳曉在2010年5月11日的年度股東大會(huì)上突然發(fā)難,向貝恩投資提出的三位非執(zhí)行董事投出了反對(duì)票,4,沖突,黃光裕獄中投票反對(duì)貝恩三股東依然連任由2008年中國(guó)首富黃光裕控制的兩家控股公司,投票反對(duì)國(guó)美三位董事連任。但董事會(huì)一致同意推翻股東大會(huì)結(jié)果,重新任命竺稼、雷彥(IanAndrewReynolds)、王勵(lì)弘三人繼續(xù)擔(dān)任董事。,5,激化,黃光裕要求罷免陳曉國(guó)美大戰(zhàn)升級(jí)現(xiàn)任董事局主席陳曉2010年8月4日晚間7時(shí)30分收到黃光裕代表公司的要求信函,要求召開臨時(shí)股東大會(huì)撤銷陳曉董事局主席職務(wù)、撤銷國(guó)美現(xiàn)任副總裁孫一丁執(zhí)行董事職務(wù)。至此,黃光裕與國(guó)美電器現(xiàn)任管理層的矛盾大白天下。,6,國(guó)美案涉及關(guān)鍵人物簡(jiǎn)介,黃光裕陳曉竺稼貝恩資本,貝恩轉(zhuǎn)股之后國(guó)美股權(quán)結(jié)構(gòu),7,黃光裕國(guó)美電器的締造者,8,陳曉永樂電器的創(chuàng)始人,9,竺稼“中國(guó)并購大王”,10,貝恩資本絕對(duì)控股為前提的投資,11,國(guó)美組織結(jié)構(gòu),宣告52億元合并永樂后,國(guó)美電器“掌門人”黃光裕第五次調(diào)整公司架構(gòu)。6級(jí)垂直管理國(guó)美新組織架構(gòu)將是董事長(zhǎng)、8人決策委員會(huì)、總經(jīng)理(CEO)、常務(wù)副總、5個(gè)副總、15個(gè)中心的總監(jiān)的6級(jí)垂直管理模式。據(jù)了解,國(guó)美電器集團(tuán)此次在原有的董事長(zhǎng)、決策委員會(huì)、總經(jīng)理架構(gòu)之下,新設(shè)置一位常務(wù)副總經(jīng)理、5位副總經(jīng)理。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理周亞飛出任決策委員會(huì)主席。國(guó)美總經(jīng)理一職暫時(shí)空缺,據(jù)悉,與永樂合并后,永樂總裁陳曉將出任這個(gè)職務(wù);原國(guó)美電器戰(zhàn)略合作中心總經(jīng)理王俊洲為國(guó)美電器常務(wù)副總經(jīng)理,5位副總經(jīng)理分別由李俊濤(原采銷總監(jiān))、牟貴先(原門店管理總監(jiān))、孫一丁(原營(yíng)運(yùn)總監(jiān))、周亞飛(原財(cái)務(wù)總監(jiān))、魏秋立(原行政總監(jiān))擔(dān)任,15個(gè)中心分別由5位副總管轄,15個(gè)中心總監(jiān)繼續(xù)對(duì)各自中心具體負(fù)責(zé)。此外,國(guó)美還計(jì)劃將總部部分業(yè)務(wù)骨干委派到分部擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理及總監(jiān),再從分部選拔10位總監(jiān)級(jí)以上人員到總部擔(dān)當(dāng)相關(guān)崗位。,12,國(guó)美管理組織機(jī)構(gòu),13,14,主要職位職責(zé),董事長(zhǎng)召集和主持董事會(huì)議,組織討論和決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方針、年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資及日常經(jīng)營(yíng)工作的重大事項(xiàng);(2)審核公司機(jī)構(gòu)調(diào)整和重大管理制度改革方案,提交董事會(huì)審核、審批;(3)檢查董事會(huì)議決議的實(shí)施情況,并向董事會(huì)提出報(bào)告;(4)提議公司總經(jīng)理和其它高層人員的聘用、升級(jí)、薪酬及解聘,并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)和備案;(5)根據(jù)總經(jīng)理的提議,審核公司中層管理人員和高級(jí)技術(shù)人員的聘任、薪酬和解聘;(6)審核總經(jīng)理提出的各項(xiàng)發(fā)展計(jì)劃及執(zhí)行結(jié)果;,15,(7)對(duì)公司總經(jīng)理和高層人員的工作進(jìn)行考核和監(jiān)控;(8)定期審閱公司的財(cái)務(wù)報(bào)表和其它重要報(bào)表,按規(guī)定對(duì)公司的重大財(cái)務(wù)支出和資金事項(xiàng)進(jìn)行審核、審批;(9)簽署公司的出資證明書、投資合同書及其它重大合同書、報(bào)表與重要文件、資料;(10)簽署批準(zhǔn)公司招、解聘中級(jí)管理人員和高級(jí)技術(shù)人員;(11)在日常工作中對(duì)公司的重要業(yè)務(wù)活動(dòng)給予指導(dǎo)和監(jiān)控;(12)行使法定代表職權(quán);,16,主要職位職責(zé),總經(jīng)理GeneralManager崗位職責(zé)崗位:總經(jīng)理職責(zé)范圍:總經(jīng)理為集團(tuán)公司企業(yè)最高行政管理領(lǐng)導(dǎo)人,對(duì)集團(tuán)公司企業(yè)全局業(yè)務(wù)全面負(fù)責(zé)。職責(zé)如下:一、組織召開總經(jīng)理辦公會(huì)議,貫徹落實(shí)會(huì)議決議。二、全面負(fù)責(zé)、主持集團(tuán)公司的日常經(jīng)營(yíng)、行政和業(yè)務(wù)活動(dòng),努力營(yíng)造良好的企業(yè)發(fā)展運(yùn)營(yíng)內(nèi)外部環(huán)境。三、擬訂和組織實(shí)施集團(tuán)公司全局業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,負(fù)責(zé)完成責(zé)任目標(biāo)和年度計(jì)劃。四、擬訂和組織實(shí)施集團(tuán)公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案。對(duì)集團(tuán)公司重大投資、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正確決策,認(rèn)真領(lǐng)導(dǎo),杜絕重大事故、失誤發(fā)生。五、擬訂集團(tuán)公司的基本管理制度并制定完善的規(guī)章,負(fù)責(zé)各項(xiàng)制度落實(shí),嚴(yán)格紀(jì)律,樹立正氣。,17,六、聘任、解聘、調(diào)配集團(tuán)公司副總經(jīng)理及以下各階層工作人員。七、擬訂集團(tuán)公司顧問、員工及參與公司事業(yè)人員的工資、福利、獎(jiǎng)懲和利益分配等制度、政策。八、擬訂集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算、決策和利潤(rùn)分配、彌補(bǔ)虧損方案;負(fù)責(zé)追究處理各類原因給企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失和不良影響。九、代表集團(tuán)公司對(duì)外簽訂經(jīng)濟(jì)(事物)合同和處理業(yè)務(wù)。十、開展企業(yè)文化建設(shè)和凝聚力工程,提高企業(yè)知名度;加強(qiáng)班子團(tuán)結(jié),充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。十一、定期向股東會(huì)、集團(tuán)公司高級(jí)管理人員提出經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況報(bào)告。十二、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各項(xiàng)工作的組織實(shí)施、檢查和績(jī)效考核。十三、履行集團(tuán)公司企業(yè)章程授予的其它職權(quán),完成董事會(huì)賦予的其它任務(wù)。,18,19,20,21,22,23,24,25,26,大股東與中小股東利益沖突的表現(xiàn),由于大股東與中小股東間的權(quán)利不對(duì)等,導(dǎo)致大股東有侵占中小股東利益的條件和傾向,在上市公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中表現(xiàn)出大股東與中小股東間利益的沖突。,27,在國(guó)美股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中雙方代表的觀點(diǎn),黃光裕方面:陳曉改變了國(guó)美電器一貫堅(jiān)持的戰(zhàn)略發(fā)展方向在提高市場(chǎng)占有率的前提下,通過管理來持續(xù)提升企業(yè)效益。陳曉方面:選擇的方向是做減法,是希望通過精細(xì)化管理持續(xù)提升企業(yè)效益,28,1、大股東損害小股東利益。,大股東利用其在公司治理結(jié)構(gòu)中的優(yōu)勢(shì)地位,通過一些看起來合法的或一些不合法手段侵犯小股東的利益。例如:通過關(guān)聯(lián)交易剝削小股東;大股東占用公司的資金;大股東控制公司的各項(xiàng)重大經(jīng)營(yíng)決策、選擇管理者的權(quán)力并長(zhǎng)年不分配紅利,一方面剝奪了小股東的基本股東權(quán)力,造成小股東無法及時(shí)體現(xiàn)和獲得投資回報(bào);另一方面,也使公司經(jīng)營(yíng)層因缺乏利潤(rùn)分配壓力,不利于經(jīng)營(yíng)層充分發(fā)揮作用和實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。,29,2、股東代表損害股東利益。,公司或其他組織作為投資者投資其他公司,需要派出人員代表公司(組織)行使股東權(quán)。這些股東代表人同樣存在道德風(fēng)險(xiǎn),不能有效履行其代理權(quán),造成股東的權(quán)益受到損害。如股東代理人勾結(jié)相關(guān)人員或者被公司管理層等相關(guān)利益者收買,不正常行使投資者委托其代理權(quán),造成投資者的利益被損害。,30,股東大會(huì)上投票決議案,第四項(xiàng)決議案即時(shí)撤銷國(guó)美于2010年5月11日召開的股東周年大會(huì)上通過的配發(fā)、發(fā)行及買賣國(guó)美股份之一般授權(quán),獲546贊成、454反對(duì)獲得通過;第五項(xiàng)決議案即時(shí)撤銷陳曉作為國(guó)美執(zhí)行董事兼董事局主席之職務(wù),獲481贊成、519反對(duì)未獲通過;黃陳之爭(zhēng)也就此暫告結(jié)束最終陳曉勝出,繼續(xù)掌控國(guó)美電器。,31,各方觀點(diǎn),32,李興國(guó):從品牌建設(shè)看國(guó)美之爭(zhēng),日本學(xué)界有種說法,叫:“品牌就是不懷疑!”從網(wǎng)絡(luò)調(diào)查結(jié)果來看,國(guó)美事件已經(jīng)影響到公眾對(duì)黃光裕和陳曉二人的評(píng)價(jià)。從網(wǎng)絡(luò)公布的報(bào)表信息看,現(xiàn)在的國(guó)美雖然取得一些成績(jī),但是總體看,它發(fā)展得速度,利潤(rùn)增長(zhǎng)速度都降下來了,在一些主要的指標(biāo)上已經(jīng)落后于他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。此外,對(duì)于貝恩資本注入國(guó)美,也應(yīng)該給予警惕。如果國(guó)美分家,那上市公司走出去勢(shì)必不能用“國(guó)美”的品牌,這肯定會(huì)對(duì)家電連鎖企業(yè)海外拓展產(chǎn)生影響。國(guó)美現(xiàn)在已經(jīng)是全國(guó)馳名商標(biāo),是行業(yè)龍頭,老大跌倒,拓展肯定受影響。當(dāng)然影響是兩方面的,一是經(jīng)濟(jì)實(shí)力減弱,企業(yè)一分為二,兩敗俱傷。二是品牌美譽(yù)降低,這是企業(yè)最不幸的形象。過去指名購買國(guó)美的東西,現(xiàn)在要產(chǎn)生懷疑這還是過去的電器老大國(guó)美嗎?還可靠嗎?還是最物美價(jià)廉的產(chǎn)品嗎?,33,謝作詩:所有者控制才是公司治理核心,大股東利益至上陳曉認(rèn)為,忠于上市公司是真正的忠誠(chéng),為公司利益著想,而不是為某個(gè)股東的利益著想,是為真正的信托責(zé)任。但是公司不是具有人格的自然人,公司的利益到底是誰的利益呢?關(guān)于公司治理,學(xué)界有過一個(gè)影響很大的利益相關(guān)者理論。雖然實(shí)踐早已證明這個(gè)理論行不通,但在學(xué)界和社會(huì)大眾中卻始終陰魂不散。該理論講的是:公司不僅要考慮股東的利益,還要考慮包括管理者、工人等在內(nèi)的全部利益相關(guān)者的利益。陳曉的公司利益論調(diào),依稀就有這一理論的身影。,34,國(guó)美之爭(zhēng)未來之觀點(diǎn)與思考,國(guó)美之戰(zhàn)分析:最不壞的結(jié)果國(guó)美之戰(zhàn)最后得到理性的結(jié)果VS宏智科技慘烈之爭(zhēng)國(guó)美理性結(jié)果離不開香港公司治理環(huán)境和法制環(huán)境香港與內(nèi)地在公司治理以及法制環(huán)境上的巨大差異商業(yè)文明和商業(yè)道德,并不是從天上掉下來的,35,國(guó)美之戰(zhàn)各界評(píng)論企業(yè)界評(píng)論認(rèn)為體現(xiàn)民企生存環(huán)境的進(jìn)步學(xué)界評(píng)論結(jié)果合法不合理資本界評(píng)論贏的是進(jìn)步公司制度媒體關(guān)注國(guó)美“公”“私”之辯,贏的是現(xiàn)代商業(yè)文明,36,透過國(guó)美之爭(zhēng)看家族企業(yè)轉(zhuǎn)型焦慮家族企業(yè)分岔路職業(yè)經(jīng)理人的選擇被忽略的董事會(huì)小股東的吶喊,37,透過國(guó)美之爭(zhēng)看家族企業(yè)轉(zhuǎn)型焦慮家族企業(yè)分岔路(1)創(chuàng)始人的權(quán)利欲(2)需摒棄的家族思維(3)權(quán)利讓渡中的曖昧,38,透過國(guó)美之爭(zhēng)看家族企業(yè)轉(zhuǎn)型焦慮職業(yè)經(jīng)理人的選擇(1)陳曉能稱為真正的職業(yè)經(jīng)理人嗎?(2)陳曉的難題:效忠?向誰?(3)職業(yè)經(jīng)理人的道德考量,39,透過國(guó)美之爭(zhēng)看家族企業(yè)轉(zhuǎn)型焦慮被忽略的董事會(huì)(1)董事會(huì)的獨(dú)立與信任(2)管理層與大股東要建立溝通,40,透過國(guó)美之爭(zhēng)看家族企業(yè)轉(zhuǎn)型焦慮被忽略的董事會(huì)(1)孱弱的群體(2)爭(zhēng)權(quán)時(shí),請(qǐng)保護(hù)我們,41,積極思考:贏的是現(xiàn)代商業(yè)文明良好的公司治理環(huán)境和法制環(huán)境是根本商業(yè)文明和商業(yè)道德的培育需要按照國(guó)美等實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)積累“和為貴”和諧共贏的思想是商業(yè)文明應(yīng)該繼承的精粹,42,股權(quán)是可以爭(zhēng)得,國(guó)美要發(fā)展,就要引進(jìn)資金,就要把一個(gè)企業(yè)股份化,這是發(fā)展的必由之路。沒有必要永遠(yuǎn)擁有51%以上的股權(quán),沒有必要永遠(yuǎn)掌著舵,企業(yè)說到底是要股東權(quán)益最大化,而不是個(gè)人的個(gè)性最大化,或者是個(gè)人利益最大化。其實(shí)第一輪較量的結(jié)果已經(jīng)說明問題了,這個(gè)事件告訴我們股權(quán)是可以爭(zhēng)的,股東的利益是可以爭(zhēng)的。,43,沒有贏家的戰(zhàn)爭(zhēng),曾經(jīng)的“家電連鎖第一家”,如今已被老對(duì)手蘇寧趕超。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的高層管理人員們不再關(guān)注企業(yè)的市場(chǎng)份額和發(fā)展前景,而是陷入你死我活的權(quán)力爭(zhēng)斗中時(shí),那些所謂的“為了國(guó)美的明天”的行動(dòng),就會(huì)變?yōu)椤盀榱藝?guó)美沒有明天”。無論是黃最后勝出還是陳勝出,對(duì)于國(guó)美而言,都是一次地震。國(guó)美面前的路,迷霧重重。,44,“資本文明”是爭(zhēng)出來的,所有人都是受益者在這場(chǎng)爭(zhēng)對(duì)戰(zhàn)中,我們見證了中國(guó)企業(yè)進(jìn)化史上經(jīng)典案例的結(jié)果。但是對(duì)于我們大多數(shù)人說,結(jié)果或許不是很重要,重要的是,國(guó)美之爭(zhēng)讓我們看到了什么是真正的“資本文明”。應(yīng)該說,到目前為止,爭(zhēng)執(zhí)的雙方都還在游戲規(guī)則劃定的范圍內(nèi)行事,沒有偏離一家上市公司應(yīng)有的股權(quán)爭(zhēng)奪規(guī)則。最后不管雙方誰勝誰負(fù),這都是一場(chǎng)符合“資本文明”的爭(zhēng)斗,所有的人,投資者,大股東,董事局成員,經(jīng)理人,公司管理層,都將因此學(xué)習(xí)并進(jìn)而熟知這些資本市場(chǎng)的游戲規(guī)則,而這些累積起來的“資本文明”,將對(duì)今后中國(guó)資本市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,產(chǎn)生巨大的影響,從這一角度說,所有的人,都將是這次國(guó)美之爭(zhēng)的受益者。,45,國(guó)美在經(jīng)歷了這場(chǎng)一場(chǎng)“涅槃”之后,必將產(chǎn)生一種脫胎換骨的深刻變革:,其一,國(guó)美股權(quán)結(jié)構(gòu)更加多元:大股東、機(jī)構(gòu)投資人、中小股東的權(quán)利可以在斗爭(zhēng)中得到保障;公司管理層通過股權(quán)激勵(lì)機(jī)制更加深入地融入國(guó)美,核心的員工未來也將成為公司的股東。,其二,國(guó)美治理模式更加科學(xué):此番商戰(zhàn)后,國(guó)美不可能再回到黃光裕時(shí)代那種“老大”絕對(duì)權(quán)威的時(shí)代,也不可能再落入前段陳曉式的“內(nèi)部人控制”狀態(tài)。受股東、政府監(jiān)管、媒體監(jiān)督下的公眾公司,必然有一個(gè)更好的治理模式。,其三,國(guó)美企業(yè)精神更加完善:無論是黃光裕、陳曉式的個(gè)人反思,還是透過這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)國(guó)美、對(duì)公眾的影響,創(chuàng)始股東的創(chuàng)業(yè)精神、職業(yè)經(jīng)理人的忠誠(chéng)與理性、員工對(duì)公司未來的意愿,在經(jīng)歷了這樣一場(chǎng)洗禮后,必將迎來浴火重生式的涅槃。,國(guó)美兩個(gè)男人之間的博弈,終于以這樣一種方式暫時(shí)落幕。應(yīng)該說,這樣的妥協(xié),才是國(guó)美真正的勝利。這樣的妥協(xié),甚至不僅僅只是國(guó)美的勝利。,46,國(guó)美案給我們的啟示,一:職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人陳曉和黃光裕之爭(zhēng)代表的是兩個(gè)利益主體之爭(zhēng):一個(gè)是股東利益主體,一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)利益主體;黃光裕的個(gè)人行為不僅傷害了他自己的利益,同時(shí)又傷害了企業(yè)本身的價(jià)值,所以從這個(gè)意義上來講,陳曉團(tuán)隊(duì)聯(lián)合貝恩資本代表了企業(yè)價(jià)值的一個(gè)維權(quán),從經(jīng)濟(jì)上講有合理性;黃光裕在相對(duì)控股的條件下,團(tuán)隊(duì)利益和公司價(jià)值形成的維權(quán)行為是有法律依據(jù)的;陳曉團(tuán)隊(duì)在黃光裕失去自由的情況下,啟動(dòng)這樣一個(gè)奪權(quán)行為,雖然有理有法,但是不合情,如果他成功了,在經(jīng)濟(jì)上就獲得了最大利益,但是如果失敗了,他就失去了作為職業(yè)經(jīng)理人的基本誠(chéng)信。但并不是要企業(yè)家懼怕職業(yè)經(jīng)理人,而是要妥善處理好二者的關(guān)系。,47,二:保護(hù)創(chuàng)始人在黃出事之前,國(guó)美的控制權(quán)牢牢掌握在其強(qiáng)勢(shì)的創(chuàng)始人黃光裕自己手中。在任何行業(yè),作為創(chuàng)始人的職業(yè)經(jīng)理人與資方都會(huì)出現(xiàn)問題和分歧,為了解決這一矛盾,清晰的責(zé)權(quán)機(jī)制是必不可少的。這就要求公司依據(jù)公司法重新架構(gòu)
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