《人力資源管理》全套教學課件

共十章，包括人力資源管理導論、人力資源規(guī)劃、職位分析、人員招聘、員工甄選、培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理、績效管理、薪酬管理，以及員工關系管理。全套可編輯PPT課件人力資源概述人力資源管理概述第一章人力資源管理導論戰(zhàn)略性人力資源管理引導案例順豐的人力資源管理順豐速運是一家主要經(jīng)營國際、國內(nèi)快遞業(yè)務的港資快遞企業(yè)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，順豐已經(jīng)成為國內(nèi)物流行業(yè)的代表性企業(yè)，擁有自己的航空公司和數(shù)十架自有全貨機。一直以來，順豐都非常重視人力資源的建設，而順豐的發(fā)展，也和它完備的人力資源管理密不可分。作為國內(nèi)最有影響力的雇主品牌之一，順豐在人才市場上頗受歡迎，其在人才選拔時也格外謹慎。順豐所有崗位的面試通常都在2～4輪之間，從初試、筆試、復試到崗前體驗，需要經(jīng)過層層篩選，除了一線快遞員和分揀員，其他崗位面試合格率往往低于10%。員工入職之后，招聘人員會時刻對其進行跟蹤，入職三天進行新員工訪談，入職滿一個月后再進行二次訪談，新員工入職一個月內(nèi)會組織新員工座談會，離職后會在一個月內(nèi)進行電話回訪。對于人員流失率較高的分點部，人力資源招聘組會協(xié)同員工關系組、分點部負責人進行走訪，及時地分析問題并給出相應的報告及改善措施?！ㄔ斠娊滩?-3頁）Part章節(jié)01人力資源概述一、人力資源的概念第一節(jié)

人力資源概述

概括地說，人力資源是指人所擁有的，能夠被組織所利用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的腦力和體力的總和。（1）人力資源的本質(zhì)是人所具有的腦力和體力的總和，它們可以統(tǒng)稱為勞動能力。（2）這一能力要能夠?qū)ω敻坏膭?chuàng)造起貢獻作用，成為財富的源泉。（3）這一能力還要能夠被組織所利用，這里的“組織”可以大到一個國家或地區(qū)，也可以小到一個企業(yè)或作坊。人力資源的概念包含以下幾個要點：二、人力資源的特性第一節(jié)

人力資源概述（一）能動性能動性是人力資源區(qū)別于其他資源的最根本的特性。人力資源的能動性主要體現(xiàn)：①自我強化：②選擇職業(yè)；③積極勞動。（二）時效性

成年期是人力資源開發(fā)和利用的最佳時期。人力資源的這種時效性，說明其無法儲存。二、人力資源的特性第一節(jié)

人力資源概述（三）增值性與自然資源相比，人力資源具有明顯的增值性。也就是說，在一定范圍內(nèi)，人力資源是不斷增值的，它所創(chuàng)造的價值會越來越多。（四）社會性

社會性是指人力資源是處于特定的社會和時代中的，不同的社會形態(tài)、不同的文化背景都會反映和影響人的價值觀念、行為方式和思維方法。二、人力資源的特性第一節(jié)

人力資源概述（五）開發(fā)性開發(fā)性是指人力資源不是一種既有的存量，而是可以被開發(fā)的。教育和培訓是人力資源開發(fā)的主要手段，也是人力資源的重要職能。培訓和開發(fā)成為現(xiàn)代人力資源管理中的一個越來越重要的模塊。（六）可變性

可變性是指人力資源在使用過程中發(fā)揮作用的程度可能會有所變動。三、人力資源的作用第一節(jié)

人力資源概述（一）人力資源是財富形成的關鍵要素人力資源是構(gòu)成社會經(jīng)濟運動的基本前提。人力資源是能夠推動和促進各種資源實現(xiàn)配置的特殊資源，不僅同自然資源一起構(gòu)成了財富的源泉，而且在財富的形成過程中發(fā)揮著關鍵性的作用。社會財富是指進入社會生產(chǎn)、生活領域具有使用價值和價值的物質(zhì)。此外，人力資源的使用量也決定了財富的形成量。三、人力資源的作用第一節(jié)

人力資源概述（二）人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的主要力量伴隨科技的不斷發(fā)展，知識技能的不斷提高，人力資源對價值創(chuàng)造的貢獻越來越大，經(jīng)濟發(fā)展對人力資源的依賴也越來越強。人力資源既能提高物質(zhì)資源的利用率，又能提高人力資源的生產(chǎn)率。人力資源的發(fā)展推動著物質(zhì)資源的不斷更新和發(fā)展，成為經(jīng)濟發(fā)展的主要力量。三、人力資源的作用第一節(jié)

人力資源概述（三）人力資源是企業(yè)的首要資源企業(yè)正常運轉(zhuǎn)需要投入各種資源，其中，人力資源是首要的資源。人力資源是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源，是保證企業(yè)最終目標得以實現(xiàn)的最重要、也是最有價值的資源。沒有什么生意比人才的利潤更高！——李嘉誠Part章節(jié)02人力資源管理概述一、人力資源管理的概念第二節(jié)人力資源管理概述概念人力資源管理是指運用科學的方法，通過招聘、甄選、培訓、薪酬等管理形式對組織內(nèi)外的相關人力資源進行有效運用，調(diào)動員工的工作積極性，充分發(fā)揮員工潛能，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)的一系列管理活動的總稱。人力資源管理是一個獲取、培訓、評價員工以及向員工支付薪酬的過程，也是一個關注勞資關系、健康和安全以及公平等方面問題的過程。二、人力資源管理的目標與任務第二節(jié)人力資源管理概述（一）人力資源管理的目標人力資源管理需要達成以下一系列具體的目標：（1）企業(yè)的目標通過其最有價值的資源——員工來實現(xiàn)。（2）使得員工把促進企業(yè)的成功當作自己的義務。（3）制定與企業(yè)目標緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度。（4）努力尋求人力資源管理與企業(yè)目標之間的匹配和統(tǒng)一。（5）當企業(yè)文化合理時，人力資源管理對其起支持作用；否則，人力資源管理應促使其改進。二、人力資源管理的目標與任務第二節(jié)人力資源管理概述（一）人力資源管理的目標（6）創(chuàng)造理想的企業(yè)環(huán)境，鼓勵員工創(chuàng)造，培養(yǎng)積極向上的作風，人力資源管理應為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供合適的環(huán)境。（7）創(chuàng)造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標。（8）增強員工上班時間和職能分工的靈活性。（9）提供相對完善的工作和組織條件，為員工充分發(fā)揮其潛力提供所需要的各種支持。（10）維護和完善員工隊伍以及產(chǎn)品和服務。

人力資源管理旨在解決哪些問題？在企業(yè)中，所有的管理者都不愿意看到以下一些情況的發(fā)生：（1）雇用了不合適人的承擔某個職位。（2）員工的流動率很高。（3）不能讓自己的員工把工作做到最好。（4）在無用的面試上浪費了很多時間。（5）員工覺得自己的薪酬和其他人相比是不公平的。（6）因員工受到的培訓不足而導致本部門的工作有效性不足。人力資源管理旨在幫助管理者避免與上述情況類似的錯誤。二、人力資源管理的目標與任務第二節(jié)人力資源管理概述二、人力資源管理的目標與任務第二節(jié)人力資源管理概述配備企業(yè)所需人力資源：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及日常經(jīng)營需要，為企業(yè)配備所需的人力資源，是人力資源管理的基本任務之一。23保持與激勵企業(yè)的人力資源：彼得·德魯克指出，人力資源與非人力資源的根本區(qū)別就在于，人必須通過有效地激勵才能發(fā)揮出其最大的價值。開發(fā)企業(yè)的人力資源：人力資源管理還必須滿足企業(yè)發(fā)展與未來競爭的需要，不斷開發(fā)人力資源的潛能。（二）人力資源管理的任務1三、人力資源管理的主要內(nèi)容第二節(jié)人力資源管理概述（一）人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指為完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法進行組織設計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環(huán)節(jié)進行職能性策劃，制定企業(yè)人力資源供需平衡計劃，從而實現(xiàn)人力資源與其他資源的合理配置，有效激勵、開發(fā)員工的規(guī)劃。（二）職位分析

職位分析又稱崗位分析或工作分析，其主要是指通過系統(tǒng)地收集、確定與組織目標職位有關的信息，對目標職位進行研究分析，最終確定目標職位的名稱、督導關系、工作職責與任職要求等的活動過程。三、人力資源管理的主要內(nèi)容第二節(jié)人力資源管理概述

職位分析范本——××房地產(chǎn)公司營銷策劃部經(jīng)理崗位名稱：營銷策劃部經(jīng)理直接上級：市場總監(jiān)下屬崗位：部門全體員工管理權(quán)限：部門工作人員的聘用、解聘，工作分配和獎懲建議權(quán)和決定權(quán)；部門預算分配建議權(quán)和決定權(quán)?！ㄔ斠娊滩?-10頁）三、人力資源管理的主要內(nèi)容第二節(jié)人力資源管理概述（三）員工招聘與甄選員工招聘與甄選是指根據(jù)人力資源規(guī)劃和職位分析的要求，為企業(yè)提供足夠數(shù)量的求職者供組織篩選，以及從求職者中挑選出適合組織需要的人員。（四）職業(yè)生涯規(guī)劃與管理

職業(yè)生涯管理是企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動。三、人力資源管理的主要內(nèi)容第二節(jié)人力資源管理概述（五）培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)是指組織通過學習、訓導的手段提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效的提高。（六）績效管理

績效是指組織、團隊或個人在一定的資源和環(huán)境下完成任務的出色程度，是對目標實現(xiàn)程度及達成效率的衡量與反饋。

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，三、人力資源管理的主要內(nèi)容第二節(jié)人力資源管理概述（七）薪酬管理薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工的薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。（八）員工關系管理

員工關系管理是指組織與員工之間的關系管理。，四、人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展第二節(jié)人力資源管理概述（一）人力資源管理在西方的產(chǎn)生與發(fā)展1．萌芽階段2．初步建立階段3．反省階段人力資源管理的前身被稱作人事管理，人事管理是伴隨著18世紀后半葉的工業(yè)革命而產(chǎn)生的。大致從20世紀初至20世紀30年代。起源于19世紀的管理運動促進了現(xiàn)代人事管理的發(fā)展?？茖W管理思想的出現(xiàn)，意味著管理從經(jīng)驗階段步入科學階段。反省階段也被稱為人際關系時期，大致從20世紀30年代至二戰(zhàn)時期。哈佛大學教授梅奧主持的霍桑實驗引發(fā)了人們對科學管理思想的反思。此后，梅奧提出了人際關系學說。四、人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展第二節(jié)人力資源管理概述（一）人力資源管理在西方的產(chǎn)生與發(fā)展4．發(fā)展階段5．整合階段6．戰(zhàn)略階段

發(fā)展階段即人力資源管理的行為科學時代，大致從20世紀50年代到20世紀70年代。人力資源管理開始從最初的勞動管理、人事管理走向更為規(guī)范的發(fā)展道路。

整合階段也是人力資源管理的權(quán)變管理時代，大致從20世紀70年代至20世紀80年代。

戰(zhàn)略階段即人力資源管理的戰(zhàn)略管理時代。戰(zhàn)略性人力資源管理是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監(jiān)測、維護和開發(fā)，以創(chuàng)造協(xié)同價值，達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的方法體系。四、人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展第二節(jié)人力資源管理概述（二）人力資源管理在我國的產(chǎn)生與發(fā)展2．向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中的人事管理1978年，中國開始實行經(jīng)濟體制改革。這一時期，企業(yè)在內(nèi)部人員管理上獲得了一定的自主權(quán)，但由于總的經(jīng)濟體制沒有發(fā)生根本性的改變，所以管理的方式方法很難有較大的突破。1．計劃經(jīng)濟下的人事管理新中國成立初期，隨著社會主義改造的完成，我國建立起了社會主義制度，同時也確定了計劃經(jīng)濟的經(jīng)濟體制。這一時期，我國也不存在真正意義上的人力資源管理。四、人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展第二節(jié)人力資源管理概述（二）人力資源管理在我國的產(chǎn)生與發(fā)展1993年后，社會主義市場經(jīng)濟體制在中國正式確立。一些較早接觸到人力資源管理知識的大學教師開始在模仿國外人力資源管理制度的基礎上，摸索著幫助中國企業(yè)制定并實施人力資源管理體系；一些專業(yè)化較強的人力資源管理機構(gòu)也紛紛涌現(xiàn)。20世紀末至21世紀初，中國的改革開放進程進一步加快，很多企業(yè)越來越關注如何提升人力資源管理水平。3．市場經(jīng)濟發(fā)展期的人力資源管理四、人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展第二節(jié)人力資源管理概述（二）人力資源管理在我國的產(chǎn)生與發(fā)展近10年來，國際經(jīng)濟危機對中國經(jīng)濟產(chǎn)生的深刻影響，不斷上升的企業(yè)勞動力成本，以及政府對勞動力市場的管制不斷增強等，使得中國企業(yè)的經(jīng)營管理面臨著更大的挑戰(zhàn)。這一時期，我國的第一部《勞動合同法》及第一部《社會保險法》相繼頒布和實施，標志著政府進一步加強了對于勞動力市場的監(jiān)管以及企業(yè)用工行為的規(guī)范。目前，人力資源管理在我國的發(fā)展可謂機遇與挑戰(zhàn)并存。4．規(guī)范和調(diào)整中的人力資源管理Part章節(jié)03戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理

20世紀90年代以來，基于市場競爭環(huán)境的變化和企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的需要，人力資源管理發(fā)生了深刻的變革。變革后的人力資源管理促進了組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，為組織創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，同時，也標志著戰(zhàn)略人力資源管理的誕生。

蓋斯特認為，戰(zhàn)略性人力資源管理是確保人力資源管理完全與戰(zhàn)略規(guī)劃整合，不同領域、不同層級之間的人力資源管理政策協(xié)調(diào)一致，同時，人力資源實踐被一線管理人員作為日常工作的一部分接受并運用。

舒勒認為，戰(zhàn)略性人力資源管理是使員工具備實現(xiàn)組織戰(zhàn)略所必需行為的一切管理活動，組織內(nèi)所有影響員工行為的活動都可以歸入戰(zhàn)略性人力資源管理的范疇。一、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理

賴特和麥克馬漢認為戰(zhàn)略性人力資源管理是為了使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標而所采用的人力資源實務和活動的模式。其具有以下4個方面的含義：①人力資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要資源之一；②人力資源的政策、流程和實務是組織借其獲取競爭優(yōu)勢的主要方法；③人力資源管理既應該與的戰(zhàn)略相吻合，也應與企業(yè)內(nèi)部各項職能和實務相吻合；④人力資源管理模式應以服務組織戰(zhàn)略為目的。

綜上所述，戰(zhàn)略性人力資源管理就是以組織戰(zhàn)略為導向，根據(jù)組織戰(zhàn)略制定相應的人力資源管理政策、制度與管理措施，從而推動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程。二、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的不同第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理不同之處（三）角色定位不同（五）兩者的管理主體和工作范圍不一致（四）兩者關注的結(jié)果不同（二）對于戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐程度不同（一）理論背景和立足點不同

將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源政策及實踐的案例

——HK平面設計公司HK平面設計公司由HK形象設計公司與HK廣告公司合并而成，其成立于2010年，經(jīng)過8年的發(fā)展，已成為業(yè)內(nèi)知名企業(yè)，公司員工亦由最初的幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的七十余人。近兩年，HK公司的效益大幅度增長，其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也由原來的“夫婦店”發(fā)展成了合伙人制。HK公司的迅速擴張，與其創(chuàng)始人的設計理念新穎、超前，對設計的不懈追求和強大的人格魅力不無關系。但是，公司目前管理水平不高，缺乏長足發(fā)展的基礎，想實現(xiàn)“創(chuàng)建具有中國精神的國際化品牌”遠景目標還很困難，或者說，實際情況與決策者的愿望、要求有較大差距?！ㄔ斠娊滩?7-19頁）二、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的不同第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理三、戰(zhàn)略性人力資源管理的主要觀點第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理（一）普適性觀點普適性觀點的核心假設是某些特定的人力資源管理實務對組織績效有正向的影響作用，采用這些人力資源管理實務能夠在一定程度上改善組織績效。綜合所有的研究結(jié)果，最終確定高效工作系統(tǒng)包括7項得到廣泛認可的人力資源管理實務，分別是內(nèi)部提升機會、正式的培訓系統(tǒng)、績效評價、利潤分享計劃、員工的安全感、員工的發(fā)言權(quán)和工作界定。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的主要觀點第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理（二）權(quán)變性觀點持權(quán)變性觀點的學者認為，人力資源管理與組織績效之間并不是線性關系，其還會受到各種變量的影響，其中，組織戰(zhàn)略就是一項關鍵的權(quán)變變量，會影響人力資源管理與組織績效之間的關系，因此，采用不同戰(zhàn)略的組織應該采用不同的人力資源管理實務。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的主要觀點第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理（三）配置性觀點配置性觀點是把各項人力資源管理實務所形成的配置或模式作為自變量來考察其與組織績效之間的關系。采用配置性觀點研究戰(zhàn)略性人力資源管理時，必須先從理論上推導出理想的人力資源管理配置或模式，再分析組織實際的人力資源管理模式和理想模式的吻合程度與組織績效之間的關系。人力資源規(guī)劃概述人力資源需求的預測第二章人力資源規(guī)劃人力資源供給的預測人力資源供需平衡引導案例A集團的人員招聘難題

A集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商。起初，企業(yè)并不制定什么計劃，缺人了，就先去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少、利潤多少、產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等，人數(shù)少了就招聘，人數(shù)超編了就減員。招聘新員工一般在年初進行。可是，因為一年中不時地有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭地往人才市場跑?！ㄔ斠娊滩?4頁）Part章節(jié)01人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述含義人力資源規(guī)劃也稱為人力資源計劃，是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，通過對企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，運用科學的方法進行組織設計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環(huán)節(jié)進行職能性策劃，制訂企業(yè)人力資源供需平衡計劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源，保證事（崗位）得其人、人盡其才，從而實現(xiàn)人力資源與其他資源的合理配置，有效激勵、開發(fā)員工的規(guī)劃。一、人力資源規(guī)劃的含義第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和需求的預測不僅要注重質(zhì)量，更要保證質(zhì)量。最后人力資源規(guī)劃應當包括對企業(yè)在特定時期內(nèi)的人員供給和需求進行預測，以及根據(jù)預測的結(jié)果采取相應的措施進行供需平衡。其次人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎上進行。首先二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源的總體規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總目標、總戰(zhàn)略、總措施及總預算的安排。主要內(nèi)容包括：①供給和需求的比較結(jié)果；②闡述在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架，闡明人力資源方面有關的重要方針、政策和原則；③確定人力資源投資預算。（二）人力資源的業(yè)務規(guī)劃

是總體規(guī)劃的分解和細化，其主要包括人力招聘計劃、人員使用計劃、教育培訓計劃、職業(yè)計劃、績效與薪酬福利計劃以及勞動關系計劃等。人力資源業(yè)務規(guī)劃的有效實施是總體規(guī)劃得以實現(xiàn)的重要保證。二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述規(guī)劃分類目標政策、辦法及制度預算總體規(guī)劃人員的層次、年齡、素質(zhì)結(jié)構(gòu)，人員總量及分類，績效，目標，戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)目標等基本政策（增員或減員政策、人才培養(yǎng)政策，改革穩(wěn)定政策，管理方式及職責等）總預算人員補充計劃人員類型與數(shù)量、結(jié)構(gòu)、績效人員來源，人員的任職要求、基本待遇招聘與選拔的費用人員使用計劃各部門定崗定員的標準、績效考評目標、輪崗制度目標任職資格考核辦法，聘用制度，輪崗考核制度，解聘方法工資、福利、獎酬預算表2-1人力資源規(guī)劃的內(nèi)容二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述規(guī)劃分類目標政策、辦法及制度預算老員工安排計劃降低老齡化程度，提高業(yè)務水平，降低勞動力成本，發(fā)揮老專業(yè)人才幫教作用老員工退休政策、解聘程序、聘用擔任顧問、調(diào)研員、督導員的政策辦法安置費、人員充置費、聘用老員工任新職的津貼員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃提高員工的業(yè)務水平，減少離職跳槽率，激勵與提高員工滿意度事業(yè)開發(fā)政策、員工發(fā)展的終身教育計劃、優(yōu)勢發(fā)展措施教育培訓費、考察調(diào)研費績效評估及激勵計劃提供績效評估目標，提高士氣與信心激勵政策、獎酬政策、工資政策、評估考核體系與辦法增資預算、獎金預算等續(xù)表二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述規(guī)劃分類目標政策、辦法及制度預算勞動關系及員工參與、團隊建設計劃改善管理人員與員工的關系，提高員工主人翁意識與滿意度，團隊目標導向員工參與管理的政策與辦法，合理化建議的獎勵辦法，團隊建設的政策與措施群眾性團組獲得的經(jīng)費支持、獎勵基金教育培訓計劃長期培訓計劃（3～5年）的目標是素質(zhì)提高與層次提高，短期培訓計劃（數(shù)月～1年）的目標是技能提高和新觀念的培育等培訓的時間、效果，考核的方法，培訓所獲證書的認定程序及使用辦法培訓費及間接誤工費續(xù)表三、人力資源規(guī)劃的分類第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述（一）獨立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃（二）企業(yè)人力資源規(guī)劃和部門人力資源規(guī)劃（三）短期人力資源規(guī)劃、中期人力資源規(guī)劃和長期人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的分類四、人力資源規(guī)劃的步驟第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境信息：包括組織環(huán)境的相關信息和管理環(huán)境的相關信息。23企業(yè)的外部環(huán)境信息：包括企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的信息和直接影響人力資源供給和需求的信息。企業(yè)現(xiàn)有的人力資源信息：包括人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和潛力。（一）準備階段1第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述（二）預測階段

預測階段的主要任務是在充分掌握上述信息的基礎上，采用有效的預測方法，對企業(yè)未來的人力資源供給和需求做出預測。因此，這在整個人力資源規(guī)劃的過程中是最關鍵，也是難度最大的一部分，其直接決定了人力資源規(guī)劃的成敗。（三）實施階段在對人力資源的供給和需求做出預測之后，就需要根據(jù)兩者之間的比較結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃，制定并實施平衡供給和需求的措施，從而滿足企業(yè)對人力資源的需求。四、人力資源規(guī)劃的步驟第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述四、人力資源規(guī)劃的步驟（四）評估階段人力資源規(guī)劃的評估包括兩個層面的內(nèi)容：一是在人力資源規(guī)劃實施的過程中，應隨時根據(jù)內(nèi)部及外部環(huán)境的變化修正供給和需求和預測結(jié)果，并對平衡供需的措施進行調(diào)整。二是對人力資源供給與需求的預測結(jié)果以及制定的措施進行分析，對預測的準確性和措施的有效性進行評價，總結(jié)其中的經(jīng)驗和不足，供以后的人力資源規(guī)劃借鑒和參考。圖2-1人力資源規(guī)劃的步驟Part章節(jié)02人力資源需求的預測一、人力資源需求預測的內(nèi)容第二節(jié)

人力資源需求的預測人力資源需求預測是指企業(yè)在未來一段時期內(nèi)對員工數(shù)量及類型的需求做出的判斷和估計。它不考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況，而是對企業(yè)未來經(jīng)營所需要的人力資源總體情況做出的分析和評估。二、人力資源需求預測需考慮的因素第二節(jié)

人力資源需求的預測企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃會對企業(yè)的人力資源需求產(chǎn)生重要的影響。（一）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務的變化也是影響企業(yè)勞動力需求的重要因素之一。影響企業(yè)的產(chǎn)品和服務需求的因素包括國家的宏觀政策調(diào)整和新的法律法規(guī)的出臺、國際貿(mào)易環(huán)境的變化、消費者的消費偏好發(fā)生變化，以及市場上出現(xiàn)了更好的替代產(chǎn)品或服務等。（二）企業(yè)的產(chǎn)品和服務的需求二、人力資源需求預測需考慮的因素第二節(jié)

人力資源需求的預測如果企業(yè)內(nèi)部崗位的工作量不飽和，就需要合并相關的職位，這就造成了職業(yè)數(shù)量的減少。反之，如果企業(yè)內(nèi)部崗位的工作量超負荷，就是增設相應的崗位，職位的數(shù)量就會增加。（三）企業(yè)內(nèi)部崗位的工作量若企業(yè)在未來采用了新的技術(shù)，也會影響到企業(yè)的人力資源需求。應用新技術(shù)對人力資源需求的影響不僅體現(xiàn)在人力資源的數(shù)量上，更體現(xiàn)在對人力資源質(zhì)量的要求上。（四）新技術(shù)的應用三、人力資源需求預測的主要方法第二節(jié)

人力資源需求的預測（一）經(jīng)驗預測法經(jīng)驗預測法是企業(yè)的中高層管理者根據(jù)以往的經(jīng)驗，對企業(yè)未來所需要的人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)等進行預測的方法，這也是最簡單的一種方法。其主要適用于人力資源需求的短期預測，適合那些經(jīng)營規(guī)模較小，或經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、人員流動率不高的企業(yè)。三、人力資源需求預測的主要方法第二節(jié)

人力資源需求的預測（二）德爾菲法德爾菲法有時也叫專家預測法，是20世紀40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展出來的一種主觀預測方法。這種方法是邀請在某一領域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預測，并最終達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。其特點如下：①吸取眾多專家的意見，避免了個人預測的片面性；②采取匿名的、“背靠背”的方式進行，避免了從眾的行為；③采取多輪預測的方式，準確性較高德爾菲法的預測實例三、人力資源需求預測的主要方法第二節(jié)

人力資源需求的預測（三）比率預測法比率預測法是基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進行的一種預測方法。使用比率預測法進行預測時，首先要計算出人均的生產(chǎn)效率，然后再根據(jù)企業(yè)未來的業(yè)務量預測出人力資源的需求，即：所需的人力資源=未來的業(yè)務量/人均的生產(chǎn)效率三、人力資源需求預測的主要方法第二節(jié)

人力資源需求的預測（四）趨勢預測法趨勢預測法是利用企業(yè)的歷史資料，根據(jù)某些因素的變化趨勢，預測相應的某段時期人力資源的需求。趨勢預測法在使用時一般都要假設其他的一切因素都保持不變或者變化的幅度保持一致，往往忽略了循環(huán)波動、季節(jié)波動和隨機波動等因素。三、人力資源需求預測的主要方法第二節(jié)

人力資源需求的預測（五）回歸預測法回歸預測法是指根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。使用回歸預測法的關鍵就是找出那些與人力資源需求高度相關的變量，這樣建立起來的回歸方程的預測效果才會比較好。Part章節(jié)03人力資源供給的預測一、人力資源供給預測的內(nèi)容第三節(jié)人力資源供給的預測人力資源的供給預測是對未來某一時期，企業(yè)內(nèi)部所能供應的（或經(jīng)培訓有可能補充的）及外部勞動力市場所提供的一定數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員進行估計，以滿足企業(yè)為達成目標而產(chǎn)生的人員需求。二、人力資源供給預測需考慮的因素第三節(jié)人力資源供給的預測（一）外部供給的分析外部供給的分析主要是對影響供給的因素進行判斷，從而對外部供給的有效性和變化趨勢做出預測。通常情況下，影響外部供給的因素主要有外部勞動力市場的狀況、人們的就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力等。二、人力資源供給預測需考慮的因素第三節(jié)人力資源供給的預測現(xiàn)有人力資源狀況分析：在預測未來人力資源的供給情況時，需要對現(xiàn)有的人力資源做出分析。23人員流動的分析：一是人員由企業(yè)流出。二是人員在企業(yè)內(nèi)部的流動。另外，在分析企業(yè)內(nèi)部的人員流動時，不僅要分析實際發(fā)生的流動，還要分析潛在的流動。人員質(zhì)量的分析：在對人員質(zhì)量進行分析時，不僅要分析顯性因素，還要分析隱性因素。（二）內(nèi)部供給的分析1三、人力資源供給預測的主要方法第三節(jié)人力資源供給的預測

所謂技能清單，是指反映員工工作能力特征的列表，包括員工的教育背景、工作經(jīng)歷、培訓情況、所掌握的技術(shù)及相應的證書等。技能清單是員工競爭力的一種反映，可以用來幫助企業(yè)預測潛在的人力資源供給。（一）人力資源管理在西方的產(chǎn)生與發(fā)展表2-4技能清單示例三、人力資源供給預測的主要方法第三節(jié)人力資源供給的預測

人員替換分析法是在對企業(yè)現(xiàn)有勞動力潛力評估的基礎上，指出企業(yè)中每一個職位的內(nèi)部供應源。（二）人員替換分析法圖2-2某公司的人員替換關系圖三、人力資源供給預測的主要方法第三節(jié)人力資源供給的預測

馬爾科夫分析法主要是利用一種轉(zhuǎn)移矩陣的統(tǒng)計分析方法來進行人力資源供給預測。轉(zhuǎn)移矩陣能夠顯示在不同的時間、不同的職位類型的員工所占的比例（或數(shù)量）。（三）馬爾科夫分析法表2-5某企業(yè)人員職位分布情況表表2-6某企業(yè)人員轉(zhuǎn)移率矩陣表表2-7某企業(yè)第二年人員職位分布情況表Part章節(jié)04人力資源供需平衡一、人力資源需求大于供給時的對策第四節(jié)

人力資源供需平衡（1）延長現(xiàn)有員工的工作時間。（2）做好人力資源的招募工作，擴大招募范圍，加大招募投入，樹立組織在勞動力市場上的品牌和形象，增強對求職者的吸引力。（3）采取措施降低現(xiàn)有人員的流失率。（4）提高員工的工作效率，從而減少對人力資源數(shù)量的需求。（5）將企業(yè)中的部分非核心業(yè)務通過外包的方式處理，從而減少組織對人力資源的需求。二、人力資源需求小于供給時的對策第四節(jié)

人力資源供需平衡（1）凍結(jié)雇用。（2）鼓勵員工提前退休。（3）縮短現(xiàn)有員工的工作時間。（4）臨時性解雇或永久性裁員。（5）企業(yè)可能對富余人員進行培訓。二、人力資源需求小于供給時的對策第四節(jié)

人力資源供需平衡方法速度員工受傷害的程度供給大于需求裁員快高減薪快高降級快高職位調(diào)動快中工作分享快中凍結(jié)雇用慢低退休慢低自然減員慢低再培訓慢低方法速度可撤回的程度供給小于需求加班快高臨時雇用快高外包快高再培訓后換崗慢高降低流動率慢中從外部雇用新人慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低表2-8供需平衡方法的效果比較三、人力資源需求與供給結(jié)構(gòu)不匹配時的對策第四節(jié)

人力資源供需平衡（1）盡可能地加強對現(xiàn)有人員的培訓開發(fā)，以使他們能夠勝任當前尤其是未來的工作需要。（2）企業(yè)可能需要通過到期終止勞動合同、自然退休等方式，逐漸讓現(xiàn)有的員工離開企業(yè)，從企業(yè)外部招聘高素質(zhì)的員工，從而的未來新的工作需要儲備人才。（3）將一些技能不足的老員工逐漸替換到輔助性的工作崗位上，把一些重要的生產(chǎn)、管理類的崗位留給有能力的候選人。第四節(jié)

人力資源供需平衡某工程公司的人力資源規(guī)劃一、項目背景

某工程公司是由中鐵三局集團有限責任公司、中國鐵道科學研究院等單位共同出資組建，以建筑工程施工為主，同時兼有勘察設計、科學研究、工程監(jiān)理、技術(shù)咨詢等功能的國家一級施工企業(yè)。主要經(jīng)營范圍包括：鐵路、公路、市政、工業(yè)和民用建筑、水利、機場、港口、城市軌道交通、地基處理、結(jié)構(gòu)加固等工程的施工、設計與監(jiān)理；混凝土和土石方等工程新材料及其質(zhì)檢設備的研究、生產(chǎn)與銷售；新型軌道結(jié)構(gòu)及與道橋相關技術(shù)項目的試驗與研究；各類建設工程的技術(shù)咨詢與服務。現(xiàn)有員工2661人，擁有各類先進機械設備743臺（輛），資產(chǎn)總值3.5億元，年產(chǎn)值8億元?！ㄔ斠娊滩?1至44頁）職位分析概述職位分析的具體實施第三章職位分析職位說明書的編制勝任素質(zhì)模型引導案例如何選拔能勝任崗位的優(yōu)秀人才深圳某科技公司是一家專業(yè)從事環(huán)保節(jié)能的電源及磁性元件的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的高新技術(shù)企業(yè)，公司主要產(chǎn)品包括開關電源適配器、動力電池充電器、音響電源、LED照明電源等產(chǎn)品，其廣泛使用于LED液晶顯示器、液晶電視、可視電話、便攜計算機等領域，在技術(shù)和工藝上緊跟國際行業(yè)技術(shù)前沿，不斷引進吸收先進技術(shù)和設計理念，擁有200多人的研發(fā)隊伍，員工總?cè)藬?shù)達2300人。憑借優(yōu)秀的研發(fā)隊伍和較高的管理水平，公司始終保持快速發(fā)展的態(tài)勢，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外市場，在行業(yè)中處于領先地位。優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才對企業(yè)的發(fā)展非常重要，但是用什么標準來選拔能勝任崗位的優(yōu)秀人才呢？這一直是該企業(yè)的管理難題?！ㄔ斠娊滩?8頁）Part章節(jié)01職位分析概述一、職位分析的含義第一節(jié)

職位分析概述

職位分析又稱為崗位分析、工作分析，是確定完成崗位工作所需的技能、職責和知識的系統(tǒng)過程。職位分析的結(jié)果是形成以職位描述和職位要求為主要內(nèi)容的職位說明書。職位描述是以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設備和工作條件的信息，職位要求用于說明承擔這項工作的員工所必須具有的工作知識、能力、特定技能、其他身體和個人特征的最低要求。二、職位分析的目的與作用第一節(jié)

職位分析概述（一）職位分析的目的實現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理配置，促進最佳人崗匹配的實現(xiàn)，是職位分析的主要目的。職位分析通過提供崗位所需承擔的工作職責清單和應該有什么樣的人來完成上述崗位職責的信息，來幫助企業(yè)實現(xiàn)上述目標。職位分析力圖通過科學的方法、有效的工具，實現(xiàn)人崗有效匹配。職位分析讓企業(yè)中的每個人對自己的任務，責任和職責都一清二楚，保證經(jīng)過細分的企業(yè)目標得以實現(xiàn)。二、職位分析的目的與作用第一節(jié)

職位分析概述（二）職位分析的作用1．職位分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)2．職位分析對整個企業(yè)的管理具有一定的幫助（1）為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息。（2）為員工招聘提供了明確的標準。（3）為人員的培訓與開發(fā)提供了明確的依據(jù)。（4）為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎。（5）為企業(yè)對員工的績效評價提供了客觀的標準。企業(yè)的人力資源管理人員能夠充分地了解企業(yè)經(jīng)營的各個重要業(yè)務環(huán)節(jié)和業(yè)務流程。企業(yè)的最高管理層還可借助職位分析，充分地了解每一個工作崗位上的員工目前所做的工作。通過職位分析，還有助于員工反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，Part章節(jié)02職位分析的具體實施一、職位分析的原則第二節(jié)

職位分析的具體實施（一）分析而不是羅列在職位分析中，應當將職位所要完成的工作分解或者歸納為幾個重要的組成部分，同時，以一種有助于認知的方式對其進行組合。（二）針對職位而不是人

對于職位分析來說，其只應注重職位本身的要求，而并不注重員工的績效高低，或者任職者個性等特征方面的差異。一、職位分析的原則第二節(jié)

職位分析的具體實施（三）以當前的工作為依據(jù)在進行職位分析時，最重要的是將職位在當前的目的、職責及工作任務、任職資格等描述清楚。（四）事實而不是判斷

在進行職位分析的過程中，職位分析人員的任務是盡可能準確、全面地傳遞關于職位的事實資料。判斷的工作應當留給職位說明書的最終用戶去做。二、職位分析的步驟第二節(jié)

職位分析的具體實施2413（一）準備階段明確職位分析的目的與組織中的相關成員進行溝通選擇和培訓職位分析人員選擇職位分析的方法和工具二、職位分析的步驟第二節(jié)

職位分析的具體實施（二）調(diào)查階段（1）（2）（3）（4）制定職位分析的時間計劃進度表，以保證這項工作能夠有序進行。根據(jù)職位分析的目的，選擇收集工作內(nèi)容及相關信息的方法。收集工作的背景資料收集職位的相關信息，包括：①工作活動；②工作中人的活動；③工作中所使用的機器、工具、設備以及工作輔助用品；④與工作相關的有形或無形的因素；⑤工作績效的信息；⑥工作的背景條件；⑦工作對人的要求二、職位分析的步驟第二節(jié)

職位分析的具體實施整理資料：將收集到的信息按照職位說明書的各項要求進行分類整理，查看是否有遺漏的項目。23審查資料：對所獲得的工作信息的準確性進行審查，若有疑問，則需要找到相關的人員進行核實，或者返回上一個步驟，重新進行調(diào)查。分析資料：對這些資料進行深入分析，歸納與總結(jié)出職位分析所需的材料和要素，揭示出各個職位的主要組成和關鍵因素。（三）分析階段1二、職位分析的步驟第二節(jié)

職位分析的具體實施編寫職位說明書：根據(jù)對資料的分析，按照一定的格式編寫職位說明書的初稿，然后反饋給相關人員進行核實，對于意見不一致的地方要重點進行討論，若無法達成一致，就要返回第二個階段重新進行分析，最終形成職位說明書的定稿。23總結(jié)職位分析過程：對整個職位分析的過程進行總結(jié)，找出其中的經(jīng)驗和存在的問題，便于以后更好地進行職位分析。將職位分析結(jié)果運用于管理實踐：將職位分析的結(jié)果運用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。（四）完成階段1三、職位分析的方法第二節(jié)

職位分析的具體實施（一）定性的方法1．訪談法：（1）個人訪談：是對任職者單獨進行的訪談。（2）群體訪談：是對承擔同類職位的任職者進行的多人訪談。（3）任職者上級訪談：是對熟悉被分析職位的任職者的上級進行的訪談。三、職位分析的方法第二節(jié)

職位分析的具體實施（一）定性的方法2．問卷調(diào)查法：

問卷調(diào)查法是通過讓職位上的在職人員或相關人員填寫與其工作職責有關的調(diào)查問卷來進行職位分析的方法。優(yōu)點是其可以在較短的時間內(nèi)，從眾多任職者中收集到所需的資料，是一種快速、高效的獲取信息的方法。表3-1調(diào)查問卷范例（詳見教材57至58頁）三、職位分析的方法第二節(jié)

職位分析的具體實施（一）定性的方法3．觀察法：

觀察法是指由職位分析者通過對任職者的現(xiàn)場工作進行直接或間接的觀察記錄，了解任職者的職位內(nèi)容，收集有關職位信息的方法。觀察法一般用于崗位承擔的職責由可以觀察的身體活動構(gòu)成的情景。觀察法通常與訪談法結(jié)合使用。不過，通常情況下，最好是等到觀察結(jié)束后再進行訪談。三、職位分析的方法第二節(jié)

職位分析的具體實施（一）定性的方法4．典型事件法：

典型事件法是通過一定的表格，專門記錄任職者在工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為將來確定任職資格的一種依據(jù)。典型事件法的操作步驟如下：（1）將每一件典型事件逐一打印在卡片上。（2）讓多位有經(jīng)驗的職位分析者對所有卡片進行分類。（3）對類別給予明確的概括和定義。（4）進行資格條件比較。三、職位分析的方法第二節(jié)

職位分析的具體實施（一）定性的方法5．工作日志法：

工作日志法就是由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉，取得所需資料的一種方法。這種方法適用于工作循環(huán)周期短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位，適用于確定工作職責、工作關系、勞動強度等方面的信息。表3-2某公司工作日志示例三、職位分析的方法第二節(jié)

職位分析的具體實施（一）定性的方法6．工作實踐法：

工作實踐法就是指由職位分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關信息的方法。工作實踐法的優(yōu)點是能夠獲得第一手的資料，可以準確地了解工作的實際過程，以及體力、知識、經(jīng)驗等方面對任職者的要求。三、職位分析的方法第二節(jié)

職位分析的具體實施（二）定量的方法1．職位分析問卷職位分析問卷法（PositionAnalysisQuestionnaire，PAQ）是由心理學家麥考密克提出的一種應用較為廣泛的量化職位分法方法。6大類別的問卷內(nèi)容主要包括：（1）信息投入；（2）腦力勞動；（3）工作產(chǎn)出；（4）同他人的關系；（5）工作環(huán)境；（6）其他特征。三、職位分析的方法第二節(jié)

職位分析的具體實施（二）定量的方法2．管理職位描述問卷管理職位描述問卷（managementpositiondescriptionquestion，MPDQ）是專門針對管理性工作而設計的職位分析問卷。MPDQ從以下9個方面對管理工作進行評定的管理職位描述問卷：（1）人員管理；（2）計劃和組織；（3）決策；（4）組織發(fā)展；（5）控制；（6）代言；（7）協(xié)調(diào)；（8）咨詢；（9）行政管理；三、職位分析的方法第二節(jié)

職位分析的具體實施（二）定量的方法3．通用工作分析問卷通過工作分析問卷（commonmetricsquestionnaire，CMQ）是美國學者羅伯特·哈維編制的標準化職位分析問卷。CMQ從以下幾個方面對工作進行評定：（1）接受管理和實施管理；（2）知識和技能；（3）語言的運用；（4）利用視覺信息或其他感覺信息；（5）管理和業(yè)務決策；（6）內(nèi)部聯(lián)系；（7）外部聯(lián)系；（8）主持或發(fā)起會議；（9）參與會議；（10）體力活動；（11）設備、機器和工具的使用；（12）環(huán)境條件；（13）其他特征。三、職位分析的方法第二節(jié)

職位分析的具體實施（二）定量的方法4．職能職位分析法美國勞工部的職能職位分析（FJA）系統(tǒng)旨在找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M行量化的等級劃分以及分類比較的標準化方法。表3-3職位承擔者的基本職能Part章節(jié)03職位說明書的編制一、職位說明書的主要內(nèi)容第三節(jié)

職位說明書的編制（一）職位描述1．職位標識

職位標識如同職位的標簽，旨在使人們能夠?qū)β毼挥幸粋€直觀的印象，其一般包括職位名稱、所屬部門、職位薪點、職位級別和直接上級等。職位標識的確定與企業(yè)環(huán)境有著密切的聯(lián)系，在不同的企業(yè)中，具有相同職位名稱的職位，其工作內(nèi)容可能大相徑庭。2．職位概要

職位概要是對職位的主要工作職責、工作性質(zhì)的簡單描述。一、職位說明書的主要內(nèi)容第三節(jié)

職位說明書的編制（一）職位描述3．工作職責與工作任務職位的工作職責部分列明了任職者所擔任的職位在企業(yè)中承擔的具體職責，以及所需完成的工作活動和工作內(nèi)容。在必要的情況下，工作職責中可以列明某些工作活動的要求。工作任務是為了履行職責所需要做的更為具體的事情。在對工作職責與工作任務進行描述時，需要注意以下幾點：首先，要按照動賓短語的格式來描述。其次，要準確的使用動詞。在排列職責時有以下兩個原則：（1）按照這些職責的內(nèi)在邏輯順序進行排列。（2）按照各項職責所占用的時間多少進行排列。一、職位說明書的主要內(nèi)容第三節(jié)

職位說明書的編制（一）職位描述表3-4常用動詞的搭配舉例一、職位說明書的主要內(nèi)容第三節(jié)

職位說明書的編制（一）職位描述4．績效標準績效標準是對職位中每項職責取得的業(yè)績的衡量要素和衡量標準。5．工作關系

工作關系表明該職位的任職者與組織內(nèi)外的其他職位因工作所產(chǎn)生的聯(lián)系，表3-5某企業(yè)人力資源經(jīng)理的工作聯(lián)系表一、職位說明書的主要內(nèi)容第三節(jié)

職位說明書的編制（一）職位描述6．職位權(quán)限職位說明書中應當界定任職者的工作權(quán)限范圍，包括決策的權(quán)限、對其他人實施監(jiān)督的權(quán)限，以及經(jīng)費預算管理的權(quán)限等。7．工作的環(huán)境和工作條件

工作的環(huán)境和工作條件包括工作的時間要求、地點要求以及物理環(huán)境條件，以及工作過程中需要使用的各種儀器、工具和設備等。一、職位說明書的主要內(nèi)容第三節(jié)

職位說明書的編制（二）任職資格任職資格又被稱為資格要求或工作規(guī)范，屬于職位要求的范疇。任職資格詳細地列舉了承擔崗位工作的員工必須具備的最低要求，其旨在說明擔任某項職務的人員必須具備的生理條件和心理要求。有些任職資格的要求是硬性的，必須遵守國家和行業(yè)的相關規(guī)定。對于任職資格的其他要求，可以根據(jù)工作的內(nèi)容和工作績效，通過判斷、統(tǒng)計兩種方法來確定。二、職位說明書的格式第三節(jié)

職位說明書的編制表3-6職位說明書格式一二、職位說明書的格式第三節(jié)

職位說明書的編制表3-6職位說明書格式一（續(xù)）二、職位說明書的格式第三節(jié)

職位說明書的編制表3-6職位說明書格式二二、職位說明書的格式第三節(jié)

職位說明書的編制表3-6職位說明書格式二（續(xù)）二、職位說明書的格式第三節(jié)

職位說明書的編制表3-6職位說明書格式三二、職位說明書的格式第三節(jié)

職位說明書的編制表3-6職位說明書格式三（續(xù)）Part章節(jié)04勝任素質(zhì)模型一、勝任素質(zhì)概述第四節(jié)

勝任素質(zhì)模型（一）勝任素質(zhì)的概念學者研究角度的不同，其對勝任素質(zhì)的定義也不同。我們將勝任素質(zhì)定義為：員工為在某種職位上或某種工作角色中達成卓越的績效而必須具備的各種知識、技能、自我認知、個性、動機及其他相關個人特征的總和。一、勝任素質(zhì)概述第四節(jié)

勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)的誕生勝任素質(zhì)的應用起源于20世紀50年代初。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，心理學家麥克里蘭博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目進行的過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎的一些關鍵性的理論和技術(shù)。例如，拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發(fā)，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。…………（詳見教材71頁）一、勝任素質(zhì)概述第四節(jié)

勝任素質(zhì)模型2．技能（二）勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素1．知識3．社會角色6．動機4．自我認知5．個性特征二、勝任素質(zhì)模型的定義第四節(jié)

勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型是個體為完成某項工作、達成某一績效目標所應具備的系列不同素質(zhì)要素的組合，分為內(nèi)在動機、知識技能、自我形象與社會角色特征等幾個方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關鍵影響。三、勝任素質(zhì)模型的分類第四節(jié)

勝任素質(zhì)模型（1）（2）（3）（4）組織勝任素質(zhì)模型高于其他層次的勝任素質(zhì)模型，是從組織發(fā)展的愿景和目標出發(fā)，與組織的核心緊密結(jié)合，為滿足組織總體戰(zhàn)略的發(fā)展需要而確立起來的勝任素質(zhì)模型。職能勝任素質(zhì)模型是根據(jù)職能部門中的專業(yè)性非常強的某類職位任職者的成功實踐總結(jié)歸納出的勝任素質(zhì)模型角色勝任素質(zhì)模型是從組織中員工個人所扮演的角色出發(fā)，通過深入比較研究，總結(jié)概括出來的一種勝任素質(zhì)模型。職位勝任素質(zhì)模型僅適用于某一特定職位，是勝任素質(zhì)模型中范圍最狹窄的一種模型。四、勝任素質(zhì)模型的建立第四節(jié)

勝任素質(zhì)模型1．確定績效標準2．確定效標樣本3．獲取樣本數(shù)據(jù)要建立勝任素質(zhì)模型，首先就需要確定績效標準，這是建立勝任素質(zhì)模型的第一步，也是最關鍵的一步。根據(jù)確定的績效標準，對企業(yè)現(xiàn)有的人員進行評價和判斷。一般來說，我們建立的都是鑒別性勝任素質(zhì)模型。獲取樣本數(shù)據(jù)的方法有行為事件訪談、專家小組評議和問卷調(diào)查法，一般以行為事件訪談為主。四、勝任素質(zhì)模型的建立第四節(jié)

勝任素質(zhì)模型4．數(shù)據(jù)處理分析5．建立初步勝任素質(zhì)模型6．驗證勝任素質(zhì)模型此時需要對收集的數(shù)據(jù)資料進行分析、確認，區(qū)分杰出表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者的勝任素質(zhì)，這個過程稱為成立假設、主體分析或概念形成。通過對數(shù)據(jù)處理分析的結(jié)果進行整理歸納，建立初步模型。勝任素質(zhì)模型可以采用已有的優(yōu)秀者與一般者的有關標準或數(shù)據(jù)進行檢驗，其關鍵在于組織選取什么樣的績效標準來做驗證。五、勝任素質(zhì)常見的兩種基本模型第四節(jié)

勝任素質(zhì)模型（一）冰山模型勝任素質(zhì)的冰山模型（見圖3-1）是斯潘塞夫婦在1993年提出的，這是對勝任素質(zhì)的一種比較直觀的解釋。斯潘塞夫婦認為，勝任素質(zhì)一共包括6個方面的內(nèi)容，即知識、技能、社會角色、自我認知、個性特征以及動機，這6個方面的內(nèi)容形成了一個有機的層次體系。知識技能社會角色自我認知個性特征動機圖3-1勝任素質(zhì)的冰山模型五、勝任素質(zhì)常見的兩種基本模型第四節(jié)勝任素質(zhì)模型在這6類勝任素質(zhì)中，知識和技能被稱為基本勝任素質(zhì)，即任職的基本要求。而社會角色、自我認知、個性特征和動機則是比較深層的內(nèi)容，不容易被觀察到。其中，社會角色和自我認知經(jīng)過長時間的培訓或成長性經(jīng)歷可以有所改變，但個性特征和動機的改變難度都非常大，所以，它們被稱為區(qū)分性勝任素質(zhì)，即能夠區(qū)分績效優(yōu)秀者和績效一般者的勝任素質(zhì)。（一）冰山模型五、勝任素質(zhì)常見的兩種基本模型第四節(jié)

勝任素質(zhì)模型（二）洋蔥模型勝任素質(zhì)的洋蔥模型（見圖3-2）是由理查德·博亞特茲在1982年提出的，在洋蔥模型中，勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素與冰山模型基本類似，包括知識、技能、自我形象、態(tài)度、價值觀，以及個性特征和動機。技能知識個性特征動機自我形象態(tài)度、價值觀圖3-2勝任素質(zhì)的洋蔥模型五、勝任素質(zhì)常見的兩種基本模型第四節(jié)勝任素質(zhì)模型

個性特征和動機處于洋蔥的最內(nèi)層，中間層為自我形象、態(tài)度和價值觀，最外層則是知識和技能。最內(nèi)層和中間層的勝任素質(zhì)既難以做出評價，也難以后天習得；而最外層的知識和技能則既容易做出評價，同時也容易在后天習得。（二）洋蔥模型人員招聘概述招聘流程與方法第四章人員招聘引導案例跨國企業(yè)的招聘之錯

NLC化學有限公司是一家跨國企業(yè)，隨著生產(chǎn)業(yè)務的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理于欣和人力資源部門經(jīng)理王建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設立一個人事助理的職位，其工作內(nèi)容主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理王建華開始了一系列的工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理王建華設計了兩個方案：一是在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費用為3500元。其優(yōu)點是對口的人才比例會高些，招聘成本低；缺點是企業(yè)宣傳力度小。…………（詳見教材82-83頁）Part章節(jié)01人員招聘概述一、招聘的含義第一節(jié)

人員招聘概述

招聘就是指企業(yè)在總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。若要準確地理解招聘的含義，需要把握以下幾個要點：4恰當?shù)男畔?恰當?shù)某杀?恰當?shù)臅r間2恰當?shù)姆秶?恰當?shù)膩碓?恰當?shù)娜诉x二、招聘的原則第一節(jié)

人員招聘概述（一）效率優(yōu)先原則就是用最少的雇用成本獲得適合職位的最佳人選的過程。（三）公平公正原則就是人員招聘應依法面向社會，公開條件，全面考核，考核結(jié)果公開及擇優(yōu)錄用，同時兼顧程序公平與結(jié)果公平。（二）雙向選擇原則將單位自主選擇與勞動者自主擇業(yè)相結(jié)合，通過雙向選擇實現(xiàn)崗位與人員匹配。（四）“寧缺毋濫”原則一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不適合的人占據(jù)。原則三、影響招聘活動的因素第一節(jié)

人員招聘概述國家的法律法規(guī)：國家的法律法規(guī)對企業(yè)的招聘活動具有限制作用，其往往規(guī)定了企業(yè)招聘活動的外部邊界。23外部勞動力市場：由于招聘主要是在外部勞動力市場進行的，因此，市場的供求狀況會影響招聘的效果。在分析外部勞動力市場的影響時，一般要針對具體的職位層次或職位類別來進行。競爭對手：在招聘活動中，競爭對手也是非常重要的一個影響因素。應聘者往往是在進行比較之后才會做出決策。在招聘過程中，取得針對競爭對手的比較優(yōu)勢是尤為重要的。（一）外部影響因素1三、影響招聘活動的因素第一節(jié)

人員招聘概述企業(yè)自身的形象：企業(yè)在社會中樹立的良好形象，會更有利于招聘活動的開展。23企業(yè)招聘預算：企業(yè)的招聘預算對招聘活動有著重要的影響，充足的招聘資金可以使企業(yè)能夠選擇更多的招聘方法，擴大招聘的范圍，花費大量的費用來進行廣告宣傳，以及選擇有影響力的媒體等。企業(yè)的政策：企業(yè)的相關政策對于招聘活動有著直接的影響。（二）內(nèi)部影響因素1Part章節(jié)02招聘流程與方法一、招聘的流程第二節(jié)

招聘流程與方法（一）確定招聘需求招聘需求的確定是整個招聘活動的起點，招聘需求包括空缺的職位以及任職資格與勝任素質(zhì)兩個方面。只有明確獲知招聘需求才能夠開始進行招聘。招聘需求的確定，要以人力資源規(guī)劃、職位分析和勝任素質(zhì)模型為基礎。一、招聘的流程第二節(jié)

招聘流程與方法（二）制定招聘計劃1．招聘的規(guī)模

招聘的規(guī)模是指企業(yè)準備通過招聘活動吸引應聘者的數(shù)量。使用這一模型確定的招聘規(guī)模取決于以下兩個因素：一是企業(yè)招聘錄用的階段。二是各個階段通過的比例。在使用金字塔模型確定招聘規(guī)模時，一般是按照從上到下的順序進行的，最終錄用的人數(shù)參加筆試的人數(shù)參加面試的人數(shù)招聘吸引的應聘者圖4-1招聘錄用的金字塔模型一、招聘的流程第二節(jié)

招聘流程與方法（二）制定招聘計劃2．招聘的范圍

招聘的范圍是指企業(yè)要在多大的地域范圍內(nèi)進行招聘活動。企業(yè)在確定招聘范圍時，總的原則是要在待聘人員直接相關的勞動力市場上進行招聘，此時通常考慮以下兩個因素：一是空缺職位的類型。二是企業(yè)當?shù)氐膭趧恿κ袌鰻顩r。圖4-2某家企業(yè)不同職位的招聘范圍跨國性人才（北美區(qū)）（資深高級經(jīng)理）地區(qū)性員工（華南地區(qū)）（專業(yè)員、一般管理人員）全國性人才（中國）（經(jīng)理、高級技術(shù)人員）所在地員工（本地）（操作工、一般職員）一、招聘的流程第二節(jié)

招聘流程與方法（二）制定招聘計劃3．招聘的時間由于員工需要經(jīng)過招聘、甄選及崗前培訓等流程才能上崗工作，因此，填補一個職位空缺往往需要較長的時間。這就需要企業(yè)合理地確定招聘時間，從而避免因缺少人員而影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。招聘時間選擇的最常用的方法是時間流失數(shù)據(jù)法。一、招聘的流程第二節(jié)

招聘流程與方法（二）制定招聘計劃4．招聘的預算在進行招聘之前，需要對招聘的預算做出估計。招聘的成本一般由以下幾項費用組成：①人工費用；②業(yè)務費用；③其他費用。一、招聘的流程第二節(jié)

招聘流程與方法（三）實施招聘活動在這一階段，企業(yè)的人力資源部門需要根據(jù)招聘計劃，通過適當?shù)那拦颊衅感畔?，同時收集求職者通過各種方式投遞的簡歷，為下一步人員甄選做好準備。企業(yè)在發(fā)布招聘信息時必須簡潔、明確。在發(fā)布招聘信息時，企業(yè)人力資源部門需要和用人部門共同擬定準備招聘員工填補職位的簡要說明書。值得注意的是，招聘者在招聘過程中的行為和特性對于招聘效果有可能會產(chǎn)生較大的影響。一、招聘的流程第二節(jié)

招聘流程與方法（四）評估招聘效果評估招聘效果就是對招聘工作的最終效果以及招聘過程中每一個環(huán)節(jié)的實施情況進行評價。評估招聘效果最主要的方法就是看職位空缺是否得到了填補，以及用人部門對所招聘和最終雇用到的人員是否滿意。需要注意評估不同招聘來源的質(zhì)量。評估的一個重要指標是產(chǎn)出率。企業(yè)每雇用一個人所需要支出的平均成本也是一個非常重要的指標。二、招聘的渠道與方法第二節(jié)

招聘流程與方法（一）內(nèi)部招聘方法1．推薦選拔2．工作布告3．人員調(diào)動一般由上級主管人員向人力資源管理部門推薦候選人，通過對候選人的審查、考核、崗前培訓等，把符合條件的人員安排在新的工作崗位上。企業(yè)可以通過各種內(nèi)部媒體（如內(nèi)部雜志、網(wǎng)站、論壇、宣傳欄）公開空缺職位，吸引人員前來應聘。這種方法簡便、經(jīng)濟、快速、實用。包括調(diào)換和輪換兩種方式。人員的調(diào)換也稱平調(diào)，是通過將企業(yè)內(nèi)部平級人員之間進行互相調(diào)換；輪換是讓不同崗位上的員工定期地輪流換崗二、招聘的渠道與方法第二節(jié)

招聘流程與方法（二）外部招聘方法傳統(tǒng)的招聘廣告媒體主要包括電視廣告、廣播電臺、報紙廣告、行業(yè)雜志及專業(yè)的招聘媒體等。在進行廣告招聘時，企業(yè)必須明確兩個問題：一是在哪種媒體上刊載招聘廣告，以及如何設計廣告的內(nèi)容。二是招聘廣告的設計。在制作招聘廣告時，通常應遵循以下原則：第一，招聘廣告必須能夠引起求職者的注意。第二，招聘廣告應能激起求職者對空缺職位的興趣。第三，招聘廣告應能喚起求職者去求職的愿望。第四，招聘廣告應能促使求職者盡快采取求職行動。1．招聘廣告二、招聘的渠道與方法第二節(jié)

招聘流程與方法（二）外部招聘方法人才招聘會實際上是在一個固定時間和地點，為需要招聘人員的企業(yè)和求職者提供了一個接觸和溝通的機會。2．人才招聘會網(wǎng)絡招聘就是借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布招聘信息，以獲得潛在求職者的一種人才招聘形式。3．網(wǎng)絡招聘二、招聘的渠道與方法第二節(jié)

招聘流程與方法（二）外部招聘方法獵頭組織是職業(yè)中介機構(gòu)中比較特殊的一種，通過這一渠道招聘的多是企業(yè)中的高層職位。通過獵頭組織招聘的人員特點是其工作經(jīng)驗比較豐富，在管理或?qū)I(yè)技能上有著突出之處，在行業(yè)中和相應職位上是比較難得的人才。4．獵頭組織全國各大中城市都有人才交流服務機構(gòu)，他們?yōu)槠笫聵I(yè)用人單位服務。一般情況下，他們建有人才資料庫。用人單位可以很方便地在資料庫中查詢條件基本相符的人員資料，這種選擇針對性強、費用低，適用于長期招聘的企業(yè)。5．人才交流中心二、招聘的渠道與方法第二節(jié)

招聘流程與方法（二）外部招聘方法校園招聘就是企業(yè)到校園中直接招聘從學校畢業(yè)的學生。校園招聘是企業(yè)獲得初級專業(yè)員工以及管理類員工的一個最重要的來源。6．校園招聘內(nèi)部推薦的優(yōu)點是招聘成本小、應聘人員素質(zhì)高、可靠性高，新員工進入企業(yè)后離職率低、工作滿意度高、工作績效好。7．內(nèi)部推薦人事外包，即企業(yè)將人力資源工作交由專業(yè)的人力資源機構(gòu)完成。8．人事外包二、招聘的渠道與方法第二節(jié)

招聘流程與方法（三）招聘方法的選擇在企業(yè)進行人員招聘時，一定不能局限于采取單一渠道，而應考慮各個渠道的特點，靈活使用。表4-1各類招聘方法的優(yōu)缺點比較實戰(zhàn)演練客車制造企業(yè)的人才招聘——撰寫招聘廣告與實施招聘通宇客車股份有限公司（簡稱“通宇客車”）是一家集客車產(chǎn)品研發(fā)、制造與銷售為一體的大型現(xiàn)代化制造企業(yè)，日產(chǎn)整車達500臺以上，年生產(chǎn)能力達80000臺以上。主廠區(qū)位于通宇工業(yè)園，占地面積5000畝，建筑面積達80萬平方米，擁有底盤車架電泳、車身電泳、機器人噴涂等國際先進的客車電泳涂裝生產(chǎn)線。公司現(xiàn)計劃招聘以下技術(shù)研發(fā)類及營銷類崗位人員若干。（1）新能源技術(shù)研究崗位…………（詳見教材97頁）員工甄選概述甄選的主要方法及評價標準第五章員工甄選引導案例員工小程的不滿小程是一家大型的建筑工程公司質(zhì)量管理部門的員工，該工程公司主要從事石油化工行業(yè)的基建建設。小程大學畢業(yè)至今已有五年，所學專業(yè)也是工程建設行業(yè)急需的熱門專業(yè)，小程自來到這家公司就被分配到質(zhì)量管理部門，直接在施工一線現(xiàn)場監(jiān)督檢查項目工程的施工質(zhì)量。小程在工作中堅持原則，一絲不茍，對工程質(zhì)量鐵面無私，曾經(jīng)及時發(fā)現(xiàn)和阻止了幾次重大質(zhì)量事故的發(fā)生，工作業(yè)績突出，受到公司多次獎勵。面對小程所取得的成績，公司領導也曾向小程談過話，意思是只要小程好好工作，公司會考慮提拔他任質(zhì)量管理部門的主管，小程自此覺得更有奔頭了。

…………（詳見教材100頁）Part章節(jié)01員工甄選概述一、員工甄選的含義第一節(jié)

員工甄選概述

甄選即甄別、選擇，也稱為篩選或選拔。人力資源管理中的甄選是指通過運用一定的工具和手段，對已經(jīng)招聘到的求職者進行鑒別和考察，從而挑選出符合企業(yè)需要的、最為恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者的過程。

首先，員工甄選包括兩個方面的工作：一是評價求職者的知識、能力和個性；二是預測求職者未來在企業(yè)中的績效。

其次，在員工甄選的過程中，要以空缺職位所要求的任職資格條件和所要求具備的勝任素質(zhì)為依據(jù)。

最后，員工甄選是由人力資源部門和業(yè)務部門共同完成的，最終的錄用決定應當由業(yè)務部門做出。要準確地理解員工甄選的含義，需要把握以下幾個要點：二、員工甄選的原則第一節(jié)

員工甄選概述（三）任人唯賢、知人善用（四）寬嚴相濟、關懷幫助（一）因事?lián)袢?、知事識人（二）公平競爭、擇優(yōu)錄用三、甄選的程序第一節(jié)

員工甄選概述圖5-1甄選的程序三、甄選的程序第一節(jié)

員工甄選概述（一）審查求職申請書或簡歷簡歷審查與篩選的主要任務是對應聘者進行初步的過濾，把明顯不合格的應聘者剔除出去，以免讓其進入后續(xù)的甄選過程，給組織帶來不必要的成本負擔。（二）甄選測試與面試對于通過簡歷審查的應聘者，還需要進行多種測試和面試，以了解其所掌握的基本技能、反應能力、溝通能力、人格特點、工作動機等個人特征。三、甄選的程序第一節(jié)

員工甄選概述（三）背景核查與體檢必要時，還需要對應聘者進行背景核查，尤其是當組織所要雇用的是中高層管理人員，或者其他需要填補關鍵職位的人員。

體檢主要的目的是考察應聘者的身體狀況是否存在不能勝任工作的特征（四）正式錄用在經(jīng)過上述程序之后，組織就應當通知自己準備雇用的那些應聘者。四、甄選的影響因素與參照因素第一節(jié)

員工甄選概述（一）甄選的影響因素2．內(nèi)部影響因素

組織規(guī)模、組織的復雜程度等都會影響到組織為雇傭自己需要的員工而采用的甄選流程。另外，可能會對組織的甄選體系決策產(chǎn)生重要影響的是其對于從組織內(nèi)部聘用職位空缺填補者所持的態(tài)度。1．外部影響因素最為明顯的外部因素是當?shù)貏趧恿κ袌龅囊?guī)模、構(gòu)成以及便利性，這些因素又受到當?shù)氐慕?jīng)濟、社會以及政治因素的影響。四、甄選的影響因素與參照因素第一節(jié)

員工甄選概述（二）甄選的參照因素1．正規(guī)教育在對應聘者的個人能力進行篩選時，較為常見的方法是將應聘者的受教育程度作為上述各種能力的一種集中體現(xiàn)。2．工作經(jīng)驗和歷史績效應聘者的工作經(jīng)驗和過去的績效水平也是一個非常重要的員工甄選標準。大多數(shù)的組織認為，在類似職位上工作過的經(jīng)歷，以及曾經(jīng)取得的良好績效，是對應聘者在本組織中未來績效進行預測的最好指標之一。四、甄選的影響因素與參照因素第一節(jié)

員工甄選概述（二）甄選的參照因素3．身體特征在員工甄選的過程中，許多組織會把一些身體特征作為一種甄選標準。4．個人特征與人格類型應聘者的個人特征