組織設(shè)計(jì)演講稿.ppt

(一）組織設(shè)計(jì),一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析P164周三多,概括國內(nèi)外學(xué)者的基本觀點(diǎn)，組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。(2010.名詞解釋37）組織設(shè)計(jì)的目的就是通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效凝聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（領(lǐng)會(huì)）P165周三多,（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)型三種特性來描述。,組織系統(tǒng)示意圖,組織設(shè)計(jì)者需要完成以下幾項(xiàng)任務(wù),真題演練：,（2011，單10）組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是（）A部門劃分與結(jié)構(gòu)形成B職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配C管理人員的素質(zhì)和能力D職能與職務(wù)的設(shè)計(jì)與分析,（二）組織設(shè)計(jì)的原則,真題演練：,（2009，多30）組織設(shè)計(jì)的原則包括（）（2010，單12）組織設(shè)計(jì)的統(tǒng)一指揮原則可以理解為（）（2011，簡答43）簡述組織設(shè)計(jì)的基本原則,三、組織設(shè)計(jì)的影響因素（領(lǐng)會(huì)）P169周三多,（一）環(huán)境的影響環(huán)境一般包括一般環(huán)境和特殊環(huán)境。一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化以及技術(shù)等環(huán)境條件。特定環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如顧客、競爭對(duì)手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件。,（二）戰(zhàn)略的影響,戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。,錢德勒的觀點(diǎn),數(shù)量擴(kuò)大階段：這個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單，有的只有一個(gè)辦公室，比較單一地執(zhí)行制造或銷售等職能。,地區(qū)開拓階段：產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的問題，這就要求建立一種新的組織結(jié)構(gòu)即職能部門。,縱向聯(lián)合發(fā)展階段：這種發(fā)展戰(zhàn)略要求建立與此相適應(yīng)的職能結(jié)構(gòu)。,產(chǎn)品多樣化階段：這就要求建立與此相適應(yīng)的產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。,（二）戰(zhàn)略的影響,梅爾斯和斯諾的觀點(diǎn)：,防御者型：組織一般處于比較穩(wěn)定的環(huán)境之中，決策者通過高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動(dòng)使組織穩(wěn)固的發(fā)展，并據(jù)此防御競爭對(duì)手。,探險(xiǎn)者型：組織一般處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境之中，組織必須依靠建構(gòu)更為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。,分析者型：組織所處的環(huán)境也是動(dòng)蕩不安的，需要建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時(shí)對(duì)外在環(huán)境的變化做出反應(yīng)。,反應(yīng)者型：組織處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境之中，采用被動(dòng)反應(yīng)戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨著強(qiáng)大的變革壓力。,三、組織設(shè)計(jì)的影響因素,（三）技術(shù)的影響,技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或者服務(wù)的機(jī)械力和智力。伍德沃德等人根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。,結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高，管理層級(jí)數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度也隨之增加。,單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)最為有效，大量生產(chǎn)企業(yè)適合采用機(jī)械式結(jié)構(gòu)。,（三）技術(shù)的影響,佩羅提出，技術(shù)受到兩個(gè)方面的影響，即工作的多變性與可分析性，因此將技術(shù)劃分為四種不同的類型：常規(guī)型技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技術(shù)、非常規(guī)型技術(shù)。,常規(guī)型技術(shù)：工作的可變性較小而可分析性較大，工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化程度都較高的技術(shù)部門。例如，汽車裝配部門的裝配技術(shù)。,工藝型技術(shù)：指工作的多變性與可分析性都較小。如服裝業(yè)的設(shè)計(jì)技術(shù)、烹飪師的烹調(diào)技術(shù)。,工程型技術(shù)：工作的可變性與可分析性較大，例如，工程設(shè)計(jì)技術(shù)、會(huì)計(jì)做賬技術(shù)等。,非常規(guī)型技術(shù)：工作的多變性較大而可分析性較小。例如，戰(zhàn)略計(jì)劃的制定等。,佩羅的結(jié)論：組織內(nèi)部門技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化的程度就越高，采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；組織內(nèi)部門技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時(shí)采用柔性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高。,（四）組織規(guī)模的影響,布勞等人認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的重要的因素。,規(guī)范化程度：大型組織可以通過制定和實(shí)施嚴(yán)格的規(guī)章制度，并按照一定的工作程序來控制和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，組織的規(guī)范化程度比較高。,集權(quán)化程度：為了快速響應(yīng)日趨復(fù)雜的環(huán)境變化，組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)。,復(fù)雜化程度：大型組織的復(fù)雜性程度比較高。,人員結(jié)構(gòu)比率：管理人員增多。,（五）組織生命周期的影響,奎因和卡梅隆把組織的生命周期劃分為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段和精細(xì)階段。,創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)是小規(guī)模的，不正規(guī)。,集合階段：組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上,規(guī)范化階段：這是組織的成熟期，組織可能會(huì)大量增加人員，并通過建構(gòu)清晰的層級(jí)制和專業(yè)化分工進(jìn)行規(guī)范化、程序化工作。,精細(xì)階段：成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會(huì)使組織步入僵化的衰退期，所以組織應(yīng)進(jìn)行重組。,真題演練：（2011，多29）影響組織設(shè)計(jì)的主要因素有（）A環(huán)境B戰(zhàn)略C技術(shù)D規(guī)模E生命周期,一、組織部門化的基本原則（領(lǐng)會(huì)）P177周三多,組織的部門化，即按照職能的相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個(gè)部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。,因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則：確?！笆率掠腥俗觥?，使得“人盡其能”、“人盡其用”。,分工與協(xié)作相結(jié)合的原則,精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則,二、組織部門化的基本形式與特征（領(lǐng)會(huì)）P177周三多,（一）職能部門化：職能部門是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門化就是按照基本活動(dòng)相似或技能形似的要求，分門設(shè)立專門的管理部門，如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷、人事、研發(fā)等部門。,二、組織部門化的基本形式與特征,（一）職能部門化：,優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的資本活動(dòng)；符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能。簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,二、組織部門化的基本形式與特征,（一）職能部門化：,缺點(diǎn)：由于人、財(cái)、物等資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。,（二）產(chǎn)品或者服務(wù)部門化：,（二）產(chǎn)品或者服務(wù)部門化：,優(yōu)點(diǎn)：各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平；有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭。有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。這種劃分也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。,（二）產(chǎn)品或者服務(wù)部門化：,缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”式人才的監(jiān)督成本。,（三）地域部門化,（三）地域部門化,優(yōu)點(diǎn)：組織可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場的需求靈活決策；通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓。減少了很多的外派成本，也減少了不確定的風(fēng)險(xiǎn)。,缺點(diǎn)：地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。,（四）顧客部門化,顧客部門化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。,（四）顧客部門化,優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)客戶各種特殊而廣泛的需求。同時(shí)能有效得獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作。企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心特長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢(shì)。,（四）顧客部門化,缺點(diǎn)：可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員與一般人員。顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足。,（五）流程部門化,流程部門化是指按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織企業(yè)活動(dòng)。,（四）流程部門化,優(yōu)點(diǎn)：組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場的需求也能夠快速敏捷地反應(yīng)。簡化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍。缺點(diǎn)：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會(huì)產(chǎn)生部門間的利益沖突；權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。,（六）矩陣型結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,產(chǎn)品部經(jīng)理,研發(fā)部,生產(chǎn)部,市場部,財(cái)務(wù)部,人事部,產(chǎn)品部經(jīng)理A,產(chǎn)品部經(jīng)理B,產(chǎn)品部經(jīng)理C,產(chǎn)品部經(jīng)理D,（六）矩陣型結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn)：由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識(shí)的人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，可以取得專業(yè)化分工的好處；另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)，資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配。通過加強(qiáng)不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)；能夠增強(qiáng)職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性，增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。,（六）矩陣型結(jié)構(gòu),缺點(diǎn)：組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾。協(xié)調(diào)處理以上矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本；項(xiàng)目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們需要要較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的能力；成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這同樣會(huì)影響組織效率的發(fā)揮。,（七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu),獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu),制造廠商,廣告代理商,代理銷售商,項(xiàng)目管理小組,（七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項(xiàng)目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場需求來整合各項(xiàng)資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)價(jià)值鏈部門也隨時(shí)可以根據(jù)市場的變動(dòng)情況增加、調(diào)整或撤并。這種組織結(jié)構(gòu)簡單、精煉，由于組織中大多數(shù)活動(dòng)都實(shí)現(xiàn)了外包，而這些活動(dòng)更多地靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)步一扁平化，效率也更高了。,（七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu),缺點(diǎn)：可控性太差，由于存在著道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，組織將陷于非常被動(dòng)的境地；外部合作組織都是臨時(shí)的，如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險(xiǎn)。由于項(xiàng)目是臨時(shí)的，員工隨時(shí)都有被解雇的可能，因而員工對(duì)組織的忠誠度也比較低。,一、組織的層級(jí)化與管理幅度：（領(lǐng)會(huì)）P182周三多（一）管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性,組織的層級(jí)化：是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效的組織結(jié)構(gòu)形式。,組織層級(jí)化設(shè)計(jì)的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級(jí)數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級(jí)數(shù)目的最基本因素。,管理幅度：也成組織幅度，是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。,真題演練：,（2010，單10）管理幅度也稱之為（）A管理層次B管理規(guī)模C管理跨度D管理級(jí)別,一、組織的層級(jí)化與管理幅度：（一）管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性,組織層級(jí)：由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便稱為組織層級(jí)。,組織層級(jí)受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，組織層級(jí)與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模一定的條件下，組織層級(jí)與組織幅度呈反比。,組織層級(jí)與組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)；另一種是錐形的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。,真題演練：,（2008，單13）在組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次（）A沒有什么必然聯(lián)系C有明顯的間接聯(lián)系B直接成正比例關(guān)系D直接成反比例關(guān)系（2009，單10）在組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次A沒什么必然聯(lián)系B直接成正比關(guān)系C有明顯的間接關(guān)系D直接成反比關(guān)系,組織幅度與組織層級(jí)比較圖,（最高階段）組織幅度為4（錐）組織（扁）幅度為812組3織4層5級(jí)67,14166425610244096幅度：4非管理人數(shù)：4096管理人員(1-6):365,幅度：8非管理人數(shù)：4096管理人員(1-4):585,扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：（領(lǐng)會(huì)）P183周三多,優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：過大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度；下屬也缺少了更多提升的機(jī)會(huì)。,錐形組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：,優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級(jí)比較多，管理幅度比較小，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；層級(jí)之間的關(guān)系也比較密切，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的升遷機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：過多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息的傳遞速度，信息失真的可能性比較大；增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。,真題演練：,（2011，單11）組織理論上把管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)稱之為（）A錐形結(jié)構(gòu)C直線結(jié)構(gòu)B扁平結(jié)構(gòu)D矩形結(jié)構(gòu)（2010，單11）相對(duì)于錐形組織結(jié)構(gòu)，扁平式組織結(jié)構(gòu)不具備的優(yōu)點(diǎn)是（）A宜于主管對(duì)下屬的監(jiān)督B信息傳遞比較困難C信息傳遞比較迅速D管理費(fèi)用較低,（二）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：（領(lǐng)會(huì)）P183周三多,二、組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)（領(lǐng)會(huì)）P185周三多,（一）權(quán)力的性質(zhì)與特征：職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)，這決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。,（二）職權(quán)劃分的形式：,直線職權(quán)：是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的權(quán)力，這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向下至最低層形成所謂的指揮連。（2008，名詞解釋）參謀職權(quán)：是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評(píng)價(jià)直線職權(quán)的活動(dòng)，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己管轄以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的只能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。,直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)間的比較：,（三）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)：,集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式。,集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮。,分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門的負(fù)責(zé)人，可以使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問題。一個(gè)組織內(nèi)部要實(shí)行專業(yè)化分工，就必須分權(quán)。,真題演練：（2011，單15）集權(quán)的管理方式適用于（）A組織面臨的環(huán)境具有高度不確定性B企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，且分支機(jī)構(gòu)地域分布十分廣泛C管理人員的素質(zhì)普遍較高D組織面臨著重大的危機(jī)和挑戰(zhàn)，需要度過難關(guān),影響組織分權(quán)程度的主要因素：,真題演練：,（2008，多30）影響組織分權(quán)程度的主要因素有（）（2010，簡答43）簡述組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中影響組織分權(quán)程度的主要因素（2011，單15）集權(quán)的管理方式適用于（）A組織面臨的環(huán)境具有高度的不確定性B企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，且分支機(jī)構(gòu)地域分布十分廣泛C管理人員的素質(zhì)普遍較高D組織面臨著重大的危機(jī)和挑戰(zhàn)，需要渡過難關(guān),三、組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)（領(lǐng)會(huì)）P187周三多,（一）授權(quán)的含義：,授權(quán):就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。授權(quán)具有授權(quán)不授責(zé)的特點(diǎn)。,（三）授權(quán)的原則,真題演練：,（2008，簡答42）簡述有效授權(quán)的原則,一、直線型組織結(jié)構(gòu)（最早使用最簡單）(蔡，P173),含義：直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。缺點(diǎn)：管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。適用：適用于小型組織。,直線制組織結(jié)構(gòu)形式,真題演練：,（2008，單16）直線制組織結(jié)構(gòu)適合于（）A規(guī)模較小的組織C規(guī)模較大的組織B規(guī)模中等的組織D規(guī)模巨大的組織（2011，單12）組織結(jié)構(gòu)中最早使用的最簡單的一種結(jié)構(gòu)形式是（）A職能制C直線-職能制B事業(yè)部制D直線制,二、職能型組織結(jié)構(gòu),含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。缺點(diǎn)：破壞統(tǒng)一指揮原則。,職能制組織結(jié)構(gòu)形式,三、直線-職能型組織結(jié)構(gòu),含義：直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。優(yōu)點(diǎn)：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。缺點(diǎn)：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。比較適合中小型組織。,直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式,2.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),含義：在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。適用：面對(duì)多個(gè)不同市場大規(guī)模組織。,五、矩陣型結(jié)構(gòu),含義：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。缺點(diǎn)：破壞統(tǒng)一指揮原則。適用：主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。,真題演練,（2010，多30）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括（）A能適應(yīng)較高不確定性的環(huán)境B增強(qiáng)職能人員參與項(xiàng)目管理的積極性C獲取專業(yè)化分工的好處D有助于比較不同部門的貢獻(xiàn)E易于協(xié)調(diào)管理,六、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu),經(jīng)理小組,物流服務(wù)公司,獨(dú)立制造商,獨(dú)立的研究開發(fā)公司,管理咨詢公司,廣告代理商,銷售代理商,含義：以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式。優(yōu)點(diǎn)：巨大的靈活性和柔性；滿足市場需求；缺點(diǎn)：可控性太差。,七、控股型組織,含義：控股型組織是實(shí)行公司分權(quán)的一種形式，它是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：母公司與子公司在法律上為獨(dú)立法人，相對(duì)降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，子公司積極性較高。缺點(diǎn)：母公司對(duì)子公司的影響較間接、緩慢，同時(shí)缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)。,子公司,母公司,子公司,關(guān)聯(lián)公司,控股型組織結(jié)構(gòu)示意圖,(二）人力資源管理,一、人力資源計(jì)劃的任務(wù)（領(lǐng)會(huì)）P191周三多,編制和實(shí)施人力資源計(jì)劃的目標(biāo)，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,二、人力資源計(jì)劃的過程：（領(lǐng)會(huì)）P192周三多,編制人力資源計(jì)劃,招聘員工,選用員工,職前引導(dǎo),培訓(xùn)員工,職業(yè)生涯發(fā)展,編制人力資源計(jì)劃的內(nèi)容,三、人力資源計(jì)劃編制的原則（領(lǐng)會(huì)）P192周三多,既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展（通過人力資源計(jì)劃的編制和組織實(shí)施，不僅要確保組織獲得必要的人力資源，使組織的每項(xiàng)活動(dòng)都有符合相關(guān)要求的人去從事，從而保證組織目前活動(dòng)的順利進(jìn)行，而且要為組織的未來發(fā)展準(zhǔn)備人才力量，特別是準(zhǔn)備干部力量）,既要能促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機(jī)會(huì)。,一、管理人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)（領(lǐng)會(huì)）P194周三多,管理的愿望（強(qiáng)烈的管理愿望是有效開展工作的基本前提）,良好的品德（良好的品德是每個(gè)組織成員都應(yīng)該具備的基本素質(zhì)，能否正確運(yùn)用權(quán)力取決于其自覺性和自律性）,勇于創(chuàng)新的精神,較高的決策能力,（2014年，簡42）簡述招聘管理人員的一般要求。,二、員工招聘的來源（領(lǐng)會(huì)）P196-197周三多,（一）外部招聘,二、員工招聘的來源,（一）外部招聘,二、員工招聘的來源,（一）內(nèi)部提升(高層管理人員）,二、員工招聘的來源,（一）內(nèi)部提升,真題演練：,（2010，多31）與外部招聘相比，內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)包括（）A有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系B有利于被聘者迅速展開工作C有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性D有利于保障選聘工作的正確性E有利于吸引外部人才(2012,多31）在人力資源管理中，內(nèi)部提升制度的優(yōu)點(diǎn)是（）,三、員工招聘的程序與方法（領(lǐng)會(huì)）P199周三多,一、員工培訓(xùn)的目標(biāo)（領(lǐng)會(huì)）P200-201周三多,二、員工培訓(xùn)的方法（領(lǐng)會(huì)）P201-202周三多,導(dǎo)入培訓(xùn)（目的在于減少新來人員在新的工作開始之前的擔(dān)憂和焦慮，使他們能盡快地熟悉所從事的本職工作以及組織的基本狀況）,在職培訓(xùn)：企業(yè)最重要的培訓(xùn)方式（是為了使員工通過不段學(xué)習(xí)掌握新技術(shù)和新方法，從而達(dá)到新的工作目標(biāo)要求所進(jìn)行的不脫產(chǎn)培訓(xùn)，工作輪換和實(shí)習(xí)是兩種最常見的方式）,離職培訓(xùn)(為了使員工能夠適應(yīng)新的工作崗位要求而讓員工離開工作崗位一段時(shí)間，專心致志于一些職外培訓(xùn)，最常見的方式包括教室教學(xué)、影片教學(xué)以及模擬演練等。）,真題演練：,（2009，單12）企業(yè)員工技能培訓(xùn)的重點(diǎn)是（）A導(dǎo)入培訓(xùn)B在職培訓(xùn)C離職培訓(xùn)D工作輪換,三、管理人員培訓(xùn)的方法（領(lǐng)會(huì)）P202周三多,工作輪換：包括管理工作輪換和非管理工作輪換。,設(shè)置助理職務(wù)：在一些較高的管理層次設(shè)立助理職務(wù)，有助于培訓(xùn)待提拔管理人員。,臨時(shí)職務(wù)與彼得原理：設(shè)立代理職務(wù)不僅是一種培訓(xùn)管理人員的方法，而且可幫助組織進(jìn)行正確的提升，防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生。,真題演練：,（2008，多31）管理人員培訓(xùn)的方法主要有（）A工作輪換B實(shí)習(xí)制度C設(shè)置助理職務(wù)D臨時(shí)職務(wù)E職前引導(dǎo)（2014，單15）為了防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生，組織培訓(xùn)管理人員可以選擇的最佳方法是（）A工作輪換B離職培訓(xùn)C設(shè)置助理職務(wù)D設(shè)立代理職務(wù),案例背景,海爾,對(duì)人才的重視是海爾成功的關(guān)鍵因素，為充分實(shí)施全員培訓(xùn)工作，海爾建立了完善的培訓(xùn)軟環(huán)境,海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，19年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。2003年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的世界最具影響力的100個(gè)品牌報(bào)告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。,內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò),可隨時(shí)調(diào)用的外部師資隊(duì)伍,案例背景,對(duì)所有可以授課的人員進(jìn)行教師資格認(rèn)定，持證上崗，建立內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)、市場鏈索酬索賠機(jī)制和培訓(xùn)工作考核機(jī)制,以青島海洋大學(xué)海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院為依托，與國內(nèi)外20余家大專院校、咨詢機(jī)構(gòu)及國際知名企業(yè)近百名專家建立外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò),在引入國內(nèi)外先進(jìn)教學(xué)和管理經(jīng)驗(yàn)同時(shí)，將海爾先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)編寫成案例庫，成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，達(dá)到了資源共享。,利用案例進(jìn)行員工培訓(xùn),培訓(xùn)實(shí)踐中心,海爾大學(xué),海爾集團(tuán)除重視“即時(shí)”培訓(xùn)外，更重視對(duì)員工的“脫產(chǎn)”培訓(xùn)。在海爾的每個(gè)單位，幾乎都有一個(gè)小型的培訓(xùn)實(shí)踐中心，員工可以在此完成諸多在生產(chǎn)線上工作。,海爾大學(xué)擁有各類教室12間，可同時(shí)容納500人學(xué)習(xí)，有多媒體語音室、可供遠(yuǎn)程培訓(xùn)的計(jì)算機(jī)等。海爾國際培訓(xùn)中心第一期工程2000年底已投入使用，該中心擬與國際知名的教育管理機(jī)構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓(xùn)與國際學(xué)術(shù)交流，辦成一座國際化的人才培訓(xùn)基地。,4、績效評(píng)估,問題引入：某制藥企業(yè)，大區(qū)經(jīng)理王經(jīng)理手下有兩個(gè)區(qū)域主管甲和乙。甲負(fù)責(zé)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，人們保健意識(shí)強(qiáng)。所以，甲幾乎不費(fèi)吹灰之力就使得銷售額直線上升。乙負(fù)責(zé)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，人們保健意識(shí)淡漠，盡管乙工作非常努力，但銷售額還是一直不理想。年度考核的時(shí)候到了，并將根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金。如果你是王經(jīng)理，你如何考核甲和乙？如何確定甲和乙的獎(jiǎng)金額度呢？,一、績效評(píng)估的作用,績效評(píng)估是指組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。,工作能力,專業(yè)知識(shí)水平,身體條件,工作經(jīng)驗(yàn),業(yè)務(wù)能力和技巧,工作能力考核圖,工作態(tài)度,紀(jì)律性,積極性,責(zé)任性,協(xié)調(diào)性,工作態(tài)度考核圖,工作業(yè)績,工作質(zhì)量,工作成本,工作時(shí)間,工作數(shù)量,工作業(yè)績考核圖,二、績效評(píng)估的程序和方法（領(lǐng)會(huì)）P206-207周三多,真題演練：,（2009，簡答42）簡述績效評(píng)估的步驟,二、績效評(píng)估的程序和方法,目標(biāo)管理法把評(píng)估的重點(diǎn)放在員工的貢獻(xiàn)上，通過管理者與員工共同建立目標(biāo)的方式，實(shí)現(xiàn)雙方態(tài)度徹底的改變。管理者由評(píng)判人轉(zhuǎn)化為工作顧問，員工也由消極的旁觀者變?yōu)檫^程的積極參與者。,平行對(duì)比評(píng)估法,（三）組織變革與組織文化,一、組織變革的動(dòng)因,(一）組織變革的定義：(識(shí)記）P209周三多(2011,38)組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)明確組織活動(dòng)的內(nèi)容或重點(diǎn)，并據(jù)此對(duì)組織中的崗位、機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。,（二）組織變革的原因：（識(shí)記）P209周三多推動(dòng)組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個(gè)部分。,真題演練：（2011，名詞解釋）組織變革,組織變革的外部原因,組織變革的內(nèi)部原因,（2013，簡42）簡述推動(dòng)組織變革的內(nèi)外環(huán)境因素,二、組織變革的類型和目標(biāo)（領(lǐng)會(huì)）P210-211周三多,（三）組織變革的內(nèi)容：（領(lǐng)會(huì)）P212周三多,一、組織變革的過程與程序（領(lǐng)會(huì)）P212周三多,組織變革的過程包括解凍-變革-再凍結(jié)三個(gè)階段。,真題演練：（2009，單13）組織變革的過程不包括：（）A解凍B協(xié)調(diào)C變革D再凍結(jié),一、組織變革的過程與程序,發(fā)現(xiàn)征兆,制定方案,實(shí)施計(jì)劃,進(jìn)行反饋,二、組織變革的阻力及其管理（領(lǐng)會(huì)）P214周三多,二、組織變革的阻力及其管理,三、組織沖突及其管理（領(lǐng)會(huì)）P217周三多,（一）組織沖突的概念所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式上、利益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。,（二）組織沖突的影響：,（三）組織沖突類型,（四）組織沖突的避免,對(duì)于非正式組織來講，首先要認(rèn)識(shí)到非正式存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)其積極的貢獻(xiàn)，使其目標(biāo)與組織的目標(biāo)相一致，同時(shí)要建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為。對(duì)于直線和參謀，首先明確必要的職權(quán)關(guān)系；其次給予參謀人員必要的工作條件。對(duì)于委員會(huì)，應(yīng)該選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會(huì)，力爭使之成為一個(gè)有效的決策機(jī)構(gòu)和專家智囊團(tuán)；同時(shí)，要對(duì)委員會(huì)的規(guī)模提出限制。需要注意的是，要把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來。,張瑞敏談海爾的企業(yè)文化,中國著名企業(yè)家張瑞敏在財(cái)富論壇前夕對(duì)媒體記者分析海爾經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“海爾過去的成功是觀