創(chuàng)造雙贏機(jī)會(huì).doc

第三節(jié) 創(chuàng)造雙贏機(jī)會(huì)1、 人際交往的六種思維模式通常人際交往有六種思維模式，即贏輸思維、輸贏思維、雙輸思維、贏思維、無(wú)交易思維、雙贏思維。不同的思維方式，會(huì)影響人們產(chǎn)生不同的行為，從而形成不同的協(xié)同效果。1，贏輸思維贏輸思維也叫角斗士思維。在古希臘角斗場(chǎng)上，角斗士們兩人一組互相格斗。在一些重大的皇家慶典上，有時(shí)出場(chǎng)的角斗士達(dá)5000對(duì)之多。失敗的角斗士通常是被勝者殺死。敗者義無(wú)反顧地抓住勝者的大腿，而勝者將長(zhǎng)劍直接刺人敗者的咽喉來(lái)宣告勝利。這時(shí)，全場(chǎng)的觀眾呼喊沸騰，氣氛達(dá)到最高潮。具有贏輸思維的人認(rèn)為這個(gè)世界是有限的，因而自己和他人是一種零和博弈，具有較強(qiáng)的排他性。贏是建立在對(duì)方輸?shù)幕A(chǔ)上，自己得到了多少，對(duì)方就失去了多少。人生就是一場(chǎng)殘酷的廝殺，成功是建立在別人失敗的基礎(chǔ)上。你死我活，要生存下來(lái)，就必須打敗對(duì)手，擊倒對(duì)手。如美國(guó)總統(tǒng)競(jìng)選、學(xué)校的考試排榜、體育競(jìng)技比賽等，都是典型的贏輸思維。贏輸思維在企業(yè)內(nèi)部協(xié)同上表現(xiàn)為損人利己。2. 輸贏思維輸贏思維也叫祭品思維，典型表現(xiàn)就是用無(wú)謂的個(gè)人犧牲來(lái)妥協(xié)外在環(huán)境。具有這種思維的人，能表現(xiàn)出對(duì)別人的關(guān)心，但是缺乏勇氣表達(dá)自己的感受，他們?nèi)套尅⑷棠?，犧牲自己的利益，委曲求全，容易受人脅迫，也只能從別人對(duì)自己的好感或接納中來(lái)肯定自己。這種人往往缺乏標(biāo)準(zhǔn)、需求和對(duì)他人的期望。對(duì)應(yīng)企業(yè)內(nèi)部，輸贏思維的結(jié)果，大多是損己利人。3. 雙輸思維雙輸思維也叫人肉炸彈思維，它是不理智的，表現(xiàn)為過(guò)河前拆橋。具有這種思維的人，缺乏勇氣和自信，對(duì)他人只有嫉妒，缺乏體諒。雙輸思維的結(jié)果是沒(méi)有人獲得利益，兩敗俱傷，損人不利己。具有較強(qiáng)贏輸思維的人，在不能達(dá)到目的時(shí)，可能會(huì)轉(zhuǎn)化為雙輸思維，“我成不了，你也別想好”，演變成魚(yú)死網(wǎng)破、兩敗俱傷的局面，形成一種損人不利己的結(jié)果。沖動(dòng)是導(dǎo)致雙輸思維的重要原因。有這樣一個(gè)故事。一個(gè)武士問(wèn)一個(gè)老禪師:師父，請(qǐng)問(wèn)什么是天堂，什么是地獄?老禪師輕蔑地看了他一眼，說(shuō):“你這種粗糙、卑鄙的人，根本不配和我談天堂?！蔽涫勘患づ?，“嗖”地拔出刀，把刀架在老禪師的脖子上，說(shuō):“糟老頭，我要?dú)⒘四?”老禪師平靜地說(shuō):“這就是地獄?！蔽涫棵靼琢耍瑧嵟那榫w是地獄，于是把刀收回鞘中。老禪師又平靜地說(shuō):“這就是天堂”武士聽(tīng)明白了，心情好就是天堂，馬上跪下說(shuō):“謝謝師父!”因此，職場(chǎng)中人必須注意控制好自己的情緒。不能做“一怒拔劍”的性情中人，西方有諺，“不要在暴雨天砍掉一棵大樹(shù)”，就是這個(gè)道理。須知，給別人留有余地就是給自己留有余地，給自己留有余地就是給別人留有余地。4. 贏思維 具有贏思維的人，只想得到他們所要的，并不一定要對(duì)方輸，只是心求勝，不顧及他人的利益，自覺(jué)性及對(duì)別人的敏感度很低，表現(xiàn)為獨(dú)善其身，以自我為中心，對(duì)他人不關(guān)心。贏思維也叫冠軍思維，如“要做就做最好”、“我是最棒的”，這些都是典型的贏思維?！摆A”思維是一種利己不損人的思維方式。5.無(wú)交易思維在這種思維模式下，人們之間既不是合作伙伴，也不是敵人。實(shí)際中，有時(shí)選擇了“無(wú)交易思維”，就避免了出現(xiàn)魚(yú)死網(wǎng)破、兩敗俱傷的局面。如創(chuàng)業(yè)的合作伙伴因意見(jiàn)不合就選擇分手，而不是對(duì)簿公堂、互相拆臺(tái);夫妻不合就選擇離婚，而不是反目成仇，睚眥必報(bào);員工和企業(yè)不合就選擇離職，而不是心懷不滿、伺機(jī)報(bào)復(fù)。無(wú)交易思維也叫路人思維，如同街上的路人擦肩而過(guò)，你仍是你，我還是我。6. 雙贏思維具有這種思維的人，在獲得的同時(shí)，給對(duì)方也帶來(lái)相應(yīng)的利益。這時(shí)雙方的互動(dòng)是良性的，自身與外界關(guān)系是平衡的，合作是可持續(xù)的。持有雙贏思維的人重在尋求相互的利益，彼此合作而不是競(jìng)爭(zhēng)。他們樂(lè)于為他人鼓掌，其實(shí)在為他人鼓掌的同時(shí)，帶動(dòng)了自身血脈震動(dòng)，也促進(jìn)了自己的健康。有些思維模式是可以互相轉(zhuǎn)化的。如企業(yè)和員工的利益，短期看，收入分配上可能是零和。員工分得多了，企業(yè)就留得少了。但長(zhǎng)期看，員工與企業(yè)一心，高效率地工作，使企業(yè)良性發(fā)展，“蛋糕做大”，則企業(yè)與員工雙方的收益都會(huì)比原來(lái)增加，這就形成了共贏的局面。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看。自然界本身就是在雙贏的平衡中發(fā)展的，如狼吃羊，個(gè)體看是贏輸，長(zhǎng)遠(yuǎn)看卻維持了生物鏈的平衡，是雙贏。春華秋實(shí)、播種收獲，是自然界最基本的法則。有付出才有收獲，這是自然、社會(huì)平衡的基礎(chǔ)。人要與周遭發(fā)生關(guān)系，有索取，也有貢獻(xiàn)，只有找到雙贏點(diǎn)才能調(diào)和好這種關(guān)系。這里說(shuō)的索取與貢獻(xiàn)，可能是物質(zhì)的，也可能是非物質(zhì)的。要特別關(guān)注非物質(zhì)需求、非物質(zhì)需求往往是潛在的、更深層的，也往往是更具影響的。雙贏貫穿于我們的工作和生活。與客戶雙贏，能贏得忠誠(chéng)客戶;與伙伴雙贏，能達(dá)成戰(zhàn)略合作;與員工雙贏，能成就敬業(yè)員工;與同事雙贏，能建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì);與親人雙贏，能創(chuàng)造美滿家庭。雙贏關(guān)系可以廣泛體現(xiàn)在人際交往之中，企業(yè)與客戶要雙贏，與合作伙伴要雙贏，股東和管理者要雙贏，管理者和員工要雙贏。職業(yè)人士不論是在商場(chǎng)還是在職場(chǎng)，都存在激烈而殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，與老板、與客戶、與同事、與下屬、與對(duì)手，都要擺正競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系，以利人利己的雙贏思維做大市場(chǎng)，做大事業(yè)，而不是以“殺敵一千，自傷八百”的賭氣競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)，非要搞得你死我活、兩敗俱傷。雙贏思維是有勇氣的努力，不是扮演“好人，;是達(dá)到互相依賴(lài)的人際關(guān)系的最好方法，不是每次都辦得到;是一種以富足心態(tài)為基礎(chǔ)的生活哲理，不是操縱的技巧;是以品格為基礎(chǔ)的人際交流思維模式，不是以做人技巧為基礎(chǔ)。具有贏輸思維的人，認(rèn)為一切都是有限的，你得到了，我就得不到;你得到的多，我就得到的少;具有雙贏思維的人，認(rèn)為世界是富足的，通過(guò)共同努力，可以使雙方利益得到更好的滿足，體現(xiàn)為對(duì)自己有信心、對(duì)未來(lái)有信心。二、紅黑游戲的啟示在“贏在協(xié)同”課程培訓(xùn)時(shí)，我們常常會(huì)進(jìn)行紅黑游戲，讓學(xué)員在游戲中體驗(yàn)和感悟雙蔽思維。在這個(gè)游戲中，把學(xué)員分成A, B, C, D, E,F, G, H共8個(gè)組，其中A對(duì)B, C對(duì)D, E對(duì)F,G對(duì)H。每組給對(duì)方出牌，牌分紅黑兩種，兩組同時(shí)出黑牌時(shí)，雙方各得+3分;兩組同時(shí)出紅牌時(shí)，雙方各得-3分;一方出紅一方出黑時(shí)，出紅方得+5分，出黑方得-5分。第3輪出牌分?jǐn)?shù)乘以2為第3輪得分，第6輪出牌分?jǐn)?shù)要乘以3作為第6輪得分.共進(jìn)行6輪比賽，每輪時(shí)間為5分鐘。目標(biāo):得到最高正分.活動(dòng)中，各組在不同的房間里，有一名信息員，負(fù)責(zé)通報(bào)雙方的出牌情況。實(shí)際進(jìn)行時(shí)，各小組的表現(xiàn)是多種多樣的:有的組看到出紅牌最高可得到+5分，便給對(duì)方出紅牌，沒(méi)想到對(duì)方因?yàn)樗募t牌而得到-5分。非常氣質(zhì)，一怒之下，以紅牌回應(yīng)，并一直堅(jiān)持到底，即使對(duì)手已示弱改出黑牌也毫不理會(huì)。有的組則有成全他人的“高尚”思想，他們似乎看透了培訓(xùn)師讓他們做這個(gè)游戲的用意，從一開(kāi)始就下定決心，要一直出黑牌，出到最后一輪。如果他們遇到的對(duì)手與他們思路一樣，那么雙方都可以得到一個(gè)不錯(cuò)的正分;如果他們遇到的對(duì)手給他們出紅牌，那他們就是以自己慘烈的犧牲奠定了對(duì)手輝煌的勝利。顯然，這并不是培訓(xùn)師希望得到的結(jié)果，這種無(wú)辜的犧牲沒(méi)有價(jià)值也缺乏頭腦。還有的小組，意識(shí)到了這個(gè)游戲里暗藏的玄機(jī)，前面給對(duì)方一直出黑牌。取得對(duì)方的信任，最后一輪分?jǐn)?shù)翻3倍的時(shí)候，突然改出紅牌，自己獲得了+15分的高分，但也將對(duì)方拉到了-15分的深淵。這個(gè)游戲給大家?guī)?lái)了很多思考。幾個(gè)小組的表現(xiàn)，典型體現(xiàn)了贏思維、雙輸思維、贏輸思維、輸贏思維的思維模式。游戲結(jié)束后，我經(jīng)常會(huì)問(wèn)大家:我們贏了嗎?他們贏了嗎?怎樣才能長(zhǎng)久地贏?怎樣才能既贏眼前又贏未來(lái)?我們贏了嗎?我們的目標(biāo)是贏得最高的正分，可經(jīng)過(guò)我們小組這么多人一輪一輪的努力，最后得到的卻是負(fù)分!為什么？他們贏了嗎?他們是目前各小組中得分最高的，是正分，但是他們真的贏了嗎？如果說(shuō)贏了，他們只是贏得了一錘子買(mǎi)賣(mài)。今后還有誰(shuí)敢跟他們合作?特別是在今天這個(gè)信息透明的社會(huì)，銀行還敢給他們貸款嗎?客戶還敢買(mǎi)他們的產(chǎn)品嗎？甚至員工還敢在這樣的企業(yè)工作嗎?他們真的贏了嗎?怎樣才能長(zhǎng)久地贏？設(shè)想我們這個(gè)游戲不是6輪，而是12輪、24輪、是一直無(wú)休止地做下去，怎樣才能贏，只有一個(gè)辦法，就是在自己贏時(shí)讓對(duì)方也贏。如果把贏建立在對(duì)方輸?shù)幕A(chǔ)上，最后就是兩敗俱傷。所以要有雙贏思維，而不是贏輸思維，否則可能就是雙輸?shù)慕Y(jié)果。怎樣才能既贏眼前又贏未來(lái)?我們讓對(duì)方贏，結(jié)果被對(duì)方鉆了空子，變成我們輸對(duì)方贏，怎么辦?從長(zhǎng)久看，我們要贏，這是對(duì)的。但從短期看，也不能輸?shù)靡凰?，也要有贏的保證，否則就成了沒(méi)有意義的輸贏思維。怎么保證?可以與對(duì)方小組有個(gè)更明確的溝通，可以從機(jī)制上聯(lián)合為一體，可以通過(guò)特定的方法增強(qiáng)對(duì)方對(duì)自己的信任，在對(duì)方出紅牌時(shí)，需要跟進(jìn)紅牌以示懲罰。這個(gè)游戲與管理學(xué)上著名的命題“囚徒困境”很相似。美國(guó)學(xué)者羅伯特阿克塞爾羅德( Robert Axelrod)用計(jì)算機(jī)程序做了“囚徒困境”實(shí)驗(yàn).最終的結(jié)論是:“一報(bào)還一報(bào)”的方式得分最高。什么是“一報(bào)還一報(bào)”的方式呢?那就是:第一次對(duì)局采用合作的策略，以后每一步都跟隨對(duì)方上一步的策略，你上一次合作，我這一次就合作，你上一次不合作，我這一次就不合作。這個(gè)策略有三個(gè)特點(diǎn):第一，從不首先背叛，即善良的;第二，對(duì)于對(duì)方的背叛行為一定要報(bào)復(fù)，不能總是合作，即可激怒的；第三，不能人家背叛一次，你就沒(méi)完沒(méi)了地報(bào)復(fù)，以后人家只要改為合作，你也要合作，即寬容的。阿克塞爾羅德指出，合作的必要條件是:第一，關(guān)系要待續(xù)，一次性的或有限次的博弈中，對(duì)策者是沒(méi)有合作動(dòng)機(jī)的；第二，對(duì)對(duì)方的行為要做出回報(bào)。三、甄別雙贏機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)雙贏機(jī)會(huì)，要有換角度思考的意識(shí)。甄別雙贏機(jī)會(huì)的思考點(diǎn):對(duì)方的需求是什么?對(duì)方的利益在哪里?我能否滿足對(duì)方的需求?能否保障對(duì)方利益?我能獲得什么？其實(shí)，生意的機(jī)會(huì)就是雙贏的機(jī)會(huì)。做貿(mào)易的人對(duì)這些體會(huì)尤為深刻，因?yàn)樽鲑Q(mào)易就是在找雙贏的機(jī)會(huì)。一個(gè)著名的例子是當(dāng)年南德集團(tuán)牟其中，用輕工產(chǎn)品換前蘇聯(lián)的飛機(jī)，通過(guò)交換，雙方的需求都能夠得到很好的滿足。 比爾蓋茨的女婿網(wǎng)絡(luò)上曾經(jīng)流傳一個(gè)故事。一位優(yōu)秀的商人杰克，有一天告訴他的兒子說(shuō):“我已經(jīng)看好了一個(gè)女孩子，我要你娶她。”兒子說(shuō):“要娶誰(shuí)做新娘，我自己會(huì)決定?！苯芸苏f(shuō):“但我說(shuō)的這女孩，可是比爾蓋茨的女兒哦!”兒子說(shuō):“哇!那這樣的話”在一個(gè)聚會(huì)中，杰克走向比爾蓋茨說(shuō):“我來(lái)幫你女兒介紹個(gè)好丈夫?！北葼柹w茨說(shuō):“我女兒還沒(méi)想嫁人呢！”杰克說(shuō):“但我說(shuō)的這個(gè)年輕人，可是世界銀行的副總裁哦！”比爾蓋茨說(shuō):“哇!那這樣的話”接著，杰克去見(jiàn)世界銀行的總裁。他對(duì)世界銀行的總裁說(shuō):“我想介紹一位年輕人來(lái)當(dāng)貴行的副總裁。”總裁說(shuō):“我們已經(jīng)有很多位副總裁，夠多了!”杰克銳:“但我說(shuō)的這年輕人，可是比爾蓋茨的女婿哦！”總裁說(shuō):“哇!那這樣的話”最后，杰克的兒子娶了比爾蓋茨的女兒，又當(dāng)上世界銀行的副總裁點(diǎn)評(píng)：故事無(wú)疑是杜撰的，但其中揭示的道理卻不言而喻：善于挖掘?qū)Ψ降臐撛谛枨?，有效整合資源，才能獲得巨大的成功。正是： 一個(gè)需求還是空，兩個(gè)需求可成功，百個(gè)需求大富翁。 代理商的需求小李是個(gè)銷(xiāo)售員，這天早上他接到外埠某代理商的需求，代理商說(shuō)他有48套服務(wù)器要在今晚收到貨物，申請(qǐng)航空發(fā)貨。48套服務(wù)器分別包括主機(jī)及顯示器各一臺(tái)，每套航空發(fā)貨要比陸運(yùn)多支出運(yùn)費(fèi)75元。小李該怎么辦？A.嚴(yán)格按代理商要求做;A.告訴代理商如發(fā)空運(yùn)，將多支出7200元加急運(yùn)費(fèi);C.問(wèn)代理商為什么一定要今晚收到貨。點(diǎn)評(píng)：選A。了解航班情況后根據(jù)訂單在系統(tǒng)內(nèi)做發(fā)貨計(jì)劃，滿足代理商的需求，收貨后代理商給公司匯來(lái)7200元加急運(yùn)費(fèi)。這是一般的解決辦法，只要做到，代理商不會(huì)不滿意。選B。在A的基礎(chǔ)上為代理商的費(fèi)用支出做了考慮，給代理商做了提醒，會(huì)給對(duì)方帶來(lái)一些好感。選C。意識(shí)到目的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值的前提是了解清楚客戶的真實(shí)需求。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步溝通，小李了解到代理商準(zhǔn)備連夜安裝軟件和調(diào)試，后天早上為客戶迎接教育局領(lǐng)導(dǎo)檢查用。于是小李做了一個(gè)提議:將顯示器和主機(jī)分開(kāi)發(fā)運(yùn)。主機(jī)趕下午的航班發(fā)過(guò)去，晚上代理商就能收到貨物，借助代理商手中的備用顯示器對(duì)主機(jī)進(jìn)行軟件安裝、調(diào)試，顯示器發(fā)下午的鐵路貨運(yùn)明天晚上到貨，收到后，代理商可以把備用顯示器替換下來(lái)，保證不會(huì)影響后天上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的檢查。這樣可以給代理商節(jié)約3600元航空運(yùn)費(fèi)。對(duì)此提議，代理商非常滿意。這里代理商的表面需求是將48套服務(wù)器空運(yùn)過(guò)去，潛在需求是不影響客戶后天的活動(dòng)，在這個(gè)前提下能省錢(qián)當(dāng)然更好，小李找到了代理商的潛在需求，并通過(guò)恰當(dāng)?shù)奶嶙h及行動(dòng).很好地滿足了他的需求。還記得蔣凱和姚大偉的“客服部的郁悶”案例嗎?姚大偉正是因?yàn)闆](méi)有有效地探索客戶需求，才沒(méi)有帶來(lái)雙贏的結(jié)果，反而給客戶和M公司造成了巨大的災(zāi)難。如果姚大偉意識(shí)到要探索需求、創(chuàng)造雙贏，結(jié)果又會(huì)怎么樣呢?我們來(lái)看一看下面的對(duì)話: 蔣凱與姚大偉的對(duì)話 蔣凱:他們說(shuō)你上次只花了15分鐘就修復(fù)了.姚大偉:等一下，讓我想一想，上次是因?yàn)榉偶偾柏?fù)荷太重，這次系統(tǒng)變慢的原因又是什么？蔣凱:今天是測(cè)試新訂單處理系統(tǒng)。姚大偉:交易筆數(shù)大量增加了嗎?蔣凱:不，但它是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的新資料庫(kù)，雖然只有20個(gè)人使用這個(gè)新系統(tǒng)，但它一直磨增，直到宕機(jī).姚大偉：是主機(jī)還是服務(wù)器的問(wèn)題？蔣凱:很顯然兩個(gè)都有問(wèn)題。姚大偉：聽(tīng)起來(lái)很麻煩，這可能和上次產(chǎn)生的問(wèn)題現(xiàn)象一樣，但原因不同，不管怎么做，別答應(yīng)他們同樣的修復(fù)動(dòng)作會(huì)有效。蔣凱：但我們必須做些緊急處理.不能拖到明天，你覺(jué)得該怎么做？姚大偉:我會(huì)趕過(guò)去，但最多只能停留15分鐘，我想足以找出問(wèn)題的原因.蔣凱:然后呢，問(wèn)題沒(méi)有解決啊!姚大偉:天曉得，還是要一步一步來(lái)，我會(huì)讓操作員替我做個(gè)系統(tǒng)追蹤，以便查出問(wèn)題所在，你可以找技術(shù)服務(wù)部的馬丁來(lái)一趟，擬一個(gè)可行的行動(dòng)方案。蔣凱:好，我等會(huì)兒打電話給他，但如果馬下幫不上忙呢?姚大偉：那么或許現(xiàn)在要考慮停止測(cè)試。